Структура и функции организационной культуры

Содержание организационной культуры раскрывается через выделение ее уровней, качественных характеристик и факторов.

Уровни организационной культуры

Иерархию организационной культуры можно представить, взяв за основу ее построения глубину проникновения в сознание личности каждого работника. Поэтому можно выделить три основных уровня (см. рис.3.1).

1. Базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях людей. Это глубинные, подсознательные, скрытые предположения, чаще всего воспринимаемые на веру, которые трудно осознать даже самим членам организации. Верования определяют архетипы, т.е. базовые способы поведения, которые формируются национальной культурой. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и носят в основном гипотетический характер.

2. Ценности и нормы, присущие членам организации. Они осознаются в большей степени, чем базовые предположения, и обычно работники компании могут сформулировать мысль, например, о том, какая работа и какие работники ценятся в организации. Однако необходимо отметить, что часть норм и ценностей имеют наблюдаемый и декларируемый характер: они формулируются руководством в программных документах организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Это – провозглашаемые нормы и ценности, например, «клиент всегда прав», «наша компания производит товары только высшего качества», «мы – за здоровый образ жизни, поэтому у нас никто не курит» и пр. Однако в компании очень часто существует «двойная мораль», т.е. те правила, о которых особо не распространяются, но все знают, что можно делать, а что – нельзя. Это – латентные, непровозглашаемые ценности и нормы, которые, тем не менее, определяют рабочее поведение сотрудников: продавцы считают допустимым хамить покупателям, изготовители – сбывать некачественную продукцию, а руководители – оборудовать для себя курилку.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Пример расхождения реальных и декларируемых ценностей одной из крупнейших российских компаний приводит Е.Борисова, специалист по управленческому консультированию: «Беседую с заместителем директора одной из крупных организаций. Разговор продолжается больше часа. Все это время в коридоре ожидает вызванная сотрудница (ее по ошибке вызвали на то же время, на которое была назначена встреча со мной). Начальнику и в голову не приходит перенести время встречи с ней. При этом темой моего разговора с руководителем является … организационная культура! Он говорит о том, как в их организации уважительно относятся к сотрудникам, берегут каждую минуту рабочего времени; о том, какая работа ведется над созданием именно такой организационной культуры. Покидая кабинет, смотрю на ожидающую сотрудницу и понимаю цену как начальственных деклараций, так и реальную культуру, существующую в организации».

3. Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. Это – видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если не известны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями.

Рис.4.2. Уровни организационной культуры фирмы

Процесс изучения организационной культуры осуществляется в обратном порядке: сначала в поле зрения попадают артефакты и видимая часть «подповерхностного» слоя организационной культуры, и только затем – недекларируемые нормы и ценности, а также архетипы.

Некоторые исследователи выделяют два аспекта организационной культуры:

─ объективный аспект организационной культуры– физическое окружение людей в организации: здание, дизайн офиса, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, приемные, наличие и оборудование стоянки для автомобилей и пр.

─ субъективный аспект организационной культуры – комплекс разделяемых работниками предположений, верований и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов символики (герои и антигерои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Как мы уже отмечали, интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, так как видит в ней инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно формируемой организационной культуры состоит в том, что она призвана обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры – способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что организационная культура отвечает на два основных вызова, с которыми сталкивается организация:

· агрессивность внешней среды;

· внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

- во-первых, задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

- во-вторых, задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Естественно, что между двумя этими задачами нет четко проведенной границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива и, наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.

Задачи адаптации во внешней среде можно представить следующим образом.

Структурные элементы организационной культуры	Задачи адаптации, решаемые во внешней среде
Миссия и стратегия	Определение миссии, ориентирующей на повышение конкурентоспособности организации, и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
Цели	Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
Средства	Способы достижения целей; достижение согласия по используемым методам; разработка адекватной организационной структуры и подчиненности, системы стимулирования.
Контроль	Установление критериев оценки результатов, достигнутых индивидом и группами; создание информационной системы, обеспечивающей обратную связь.
Коррекция	Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Процесс адаптации во внешней среде и выживания в ней связан с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Его с полным правом можно назвать процессом постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внутренней интеграции коллектива предприятия заключается в следующем:

во-первых, в создании эффективных деловых взаимоотношений:

─ между различными подразделениями организации как по горизонтали, так и по вертикали. Развитие горизонтальных связей весьма актуально для крупных организаций с разветвленной филиальной структурой, а развитие вертикальных – для крупных организаций, имеющих большое число уровней иерархии;

─ между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудниками;

во-вторых, в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.

Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют личности, у которых имеются властные полномочия: руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Структурные элементы организационной культуры	Задачи внутренней интеграции, решаемые организационной культурой
Элементы корпоративного языка и концептуальные категории	Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
Границы групп, критерии включения в группы и выхода из групп.	Установление критериев членства в организации и ее формальных и неформальных группах
Власть и социально-должностной статус	Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
Внутрикорпоративные отношения	Установление правил об уровне и характере отношений в организации между представителями разных полов, людьми разных возрастов и возрастными группами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
Награждения и наказания	Определение желательного и нежелательного поведения
Идеология и религия	Определение корпоративных особенностей понимания фактов, не поддающихся логическому объяснению и неподвластных контролю; вера как способ снятия стресса

Итак, организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации – задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.

Большинство исследователей организационной культуры называют разное число ее функций и используют различные термины для их обозначения, хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в определении их сущности.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие группы функций.

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.

Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Охранная функция состоит в том, что организационная культура является барьером на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Специфическая система организационных ценностей являет собой «иммунную систему», которая распознает и отторгает негативные, губительные для организации ценности внешней среды. Так, большинство фирм не принимает в свой состав людей, чьи личные качества и система ценностей не подходят организации. Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, которые предписывают, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления. Дело в том, что жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это ведет к увеличению издержек управления.

Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней. Однако современным организациям приходится нести определенные затраты, связанные с введением в штатное расписание должности менеджера по этике (по корпоративной культуре), поддержкой внутрифирменной системы коммуникаций, проведением корпоративных мероприятий т.д.

Адаптивная функция проявляется в том, что организационная культура решает две основных задачи:

первая задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников;

вторая задача – нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.

Задача работников организации заключается в том, чтобы обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации.

Стать частью группы означает познать и признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые случаются в жизни.

Образовательно-познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны[16].

Фирмы с сильной организационной культурой ориентируют работников на постоянное пополнение знаний, приобретение новых компетенций и развитие новых навыков, которые будут ими использоваться в профессиональной деятельности, что в конечном счете ведет к увеличению человеческого капитала компании.

Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желанию действовать в интересах своей компании.

Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.

Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах. Во-первых, внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Любая культура в большей или меньшей степени обладает свойством быть контекстом поведения членов организации. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае: многие вещи подразумеваются сами собой. Решения также принимаются значительно быстрее. Поскольку базовые ценностные установки у руководителей и сотрудников схожи, они гораздо легче находят общий язык, например, при выработке тактики поведения на рынке, организации взаимодействия с клиентами и подчиненными.

Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения:

Ø средства коммуникации – деловые бумаги, доставляемые секретарем в различные подразделения, глобальные и локальные электронные средства коммуникации;

Ø способы кодирования значимой информации – свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки и пр.

В ходе освоения организационной культуры сотрудники познают ценности компании, нормы поведения и язык общения, что способствует взаимопониманию в процессе работы, а также обеспечивает единообразие трактовок информации и актов поведения.

Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы. Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права. Корпоративная культура, соответствующая предназначению организации, обеспечивает более серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном продукте.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Если менеджмент организации ставит цель сформировать очень ответственное личное отношение к работе, необходимо продумать систему стимулирования, при которой заработная плата сотрудника должна зависеть от качества выпущенного им продукта.

Очень важно, чтобы руководитель подразделения постоянно демонстрировал собственное ответственное отношение к делу, например, как советуют российские специалисты по управленческому консультированию, подобрал валяющийся на полу фантик, собственноручно выбросил в корзину некачественную продукцию, принес извинения клиенту за недобросовестно выполненную его подчиненным работу. Кроме того, в фирме должна быть продумана понятная всем система контроля качества.

Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствуетвосстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Функции второй группы

В числе функцийвторой группыможно выделить инновационную, функции формирования положительного имиджа организации, ориентации на потребителя, регулирования партнерских отношений, приспособления организации к нуждам общества.

Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества.

Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Имидж – это образ организации, существующий в сознании людей. Он подчеркивает индивидуальность и ценности фирмы, чем-то выделяет ее в сознании клиента. Именно имидж позволяет увидеть компанию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой. Положительный имидж позволяет, во-первых, продавать продукцию дороже, чем это делают конкуренты: потребитель готов платить за гарантированное качество, и, во-вторых, привлекать лучших специалистов.

При формировании имиджа компании нужно иметь в виду две закономерности.

Во-первых, внешний имидж организации должен соответствовать ее внутреннему содержанию. Если менеджеры организации хотят, чтобы фирму воспринимали как компанию, производящую элитный продукт, и при этом продолжают выпускать дешевый сок – их, очевидно, ожидает разочарование. Следует изменить технологию, упаковку, скорей всего, и название, поменять рекламную компанию. Точно так же, если стоматологическая клиника расположена на окраине города, в неотремонтированной квартире, а пытается позиционировать себя как «клиника номер один» в городе, – все усилия будут напрасны.

Во-вторых, не следует забывать о внутреннем, или габитарном, имидже, то есть мнении о компании ее собственных сотрудников. От внутреннего имиджа зависит репутация фирмы на рынке труда. В формировании этого имиджа участвует каждый сотрудник, когда он рассказывает о своем предприятии близким и друзьям. Через такое общение имидж транслируется всему обществу. Поэтому, если в фирме невнимательное, потребительское отношение к персоналу, через какое-то время фирма не сможет привлечь необходимых специалистов.

Функция ориентация на потребителя обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Многие современные организации в качестве одной из главных ценностей провозглашают заботу о потребителях. В качестве иллюстрации приведем пример одной из российских авиакомпаний, которая трансформировала свой фирменный девиз.

Если раньше на рекламных щитах писали «Ваши мечты – НАШИ КРЫЛЬЯ», то теперь акценты расставлены по-другому: «ВАШИ МЕЧТЫ – наши крылья».

Для банка, который позиционирует себя как технологически продвинутое кредитное учреждение для деловых и мобильных людей, вполне органично выглядит открытие круглосуточного офиса, хотя его содержание требует значительных средств.

Функция регулирования партнерских отношений состоитвтом, чтоорганизационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов. Многие российские банки сегодня придерживаются принципа ненападения в информационных войнах: неуважительное отношение к конкурентам формирует негативный образ всего банковского сообщества и может привести к серьезному кризису всей банковской системы.

Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.

Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Управление организационной культурой

Как мы уже отмечали, организационная культура является инструментом управления персоналом, а через него – и всей компанией. Поэтому по мере развития фирмы, изменения внешних и внутренних условий ее существования перед руководством периодически возникает проблема перенастройки этого инструмента. Другими словами, сама организационная культура превращается в объект управления.

Организационная культура представляет собой системное образование, состоящее из множества элементов. Один из вариантов структурирования представлен на рис.4.2.

Рис.4.2 Структура организационной культуры

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒