Основные мероприятия по устранению недостатков в системе сервисного обслуживания в ООО «АГРОТОРГ»

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Рассмотрим, какое влияние оказывает логистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в

ООО «АГРОТОРГ». В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».

Процент полностью проданной продукции в ООО «АГРОТОРГ» (n) можно увеличить двумя способами:

1) увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения и доставки;

2) наладить систему быстрого продвижения информации о продукции, оставив при этом без изменения размер запасов.

Первый путь повышения уровня сервиса – экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.

Применение логистики сдвигает кривую затрат ООО «АГРОТОРГ» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов (рис. 2).

Рисунок 2 – Сдвиг кривой затрат на логистический сервис ООО «АГРОТОРГ» при применении логистической технологии «быстрого ответа»

f1- зависимость затрат на содержание запаса от доли полностью проданной продукции при традиционной организации товародвижения;

f2- зависимость затрат на содержание запаса от доли полностью проданной продукции при использовании логистической технологии " быстрого ответа";

З1- затраты на содержание запаса для поддержания обслуживания на уровне n0 при традиционной организации товародвижения;

З2- затраты на содержание поддержания обслуживания на уровне n0 при использовании логистической технологии " быстрого ответа"

Как видно из рисунков выше, широкая номенклатура логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние уровня сервиса на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов диктуют ООО «АГРОТОРГ» необходимость иметь четкую стратегию в области логистического обслуживания потребителей.

Рассмотрим последовательность действий, позволяющих сформировать систему логистического сервиса на ООО «АГРОТОРГ».

Рисунок 3 – Зависимость затрат ООО «АГРОТОРГ» от величины уровня сервиса

Рисунок 4 – Зависимость дохода ООО «АГРОТОРГ» от реализации уровня логистического сервиса

Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления товаров и выполняется совместно плановой службой предприятия.

Перечень наиболее значимых товаров также формируется с участием службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов.
Ранжирование товаров может осуществляться с помощью различных инструментов, например методом попарных сравнений. В результате в ООО «АГРОТОРГ» формируется список товаров с указанием их относительной

значимости (таблица 13).

Таблица 13 – Перечень наиболее значимых для покупателей товаров

ООО «АГРОТОРГ»

Вид услуги	Значимость	Оценка фактического состояния дел по оказанию данной услуги
Готовность к поставке
Короткие сроки от заказа до поставки	9, 7
Точное соблюдение сроков поставки
Быстрое удовлетворение притензий	8, 8
Доставка товара без подтверждений	8, 2

Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области логистического сервиса на предприятии. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды логистического сервиса являются наиболее востребованными.

Одним из важных показателей системы обслуживания в ООО «АГРОТОРГ», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах магазинов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных сроков значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов на складах, чем дисперсия предъявленного покупательского спроса.

В таблице 13 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания в ООО «АГРОТОРГ» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

Таблица классификации функций отдела логистического сервиса

ООО «АГРОТОРГ» строится с учетом основных принципов формулирования функций отдела в процессе логистического сервиса: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (таблица 14).

Таблица 14 – Формулировка и классификация функций отдела логистического сервиса ООО «АГРОТОРГ»

Наименование функции	Вид функции	Затраты на выполнение функции в год, руб.
Получать информацию от внешних и внутренних источников	О	50 000
Проверять информацию из источников	В	6 000
Уточнять информацию из источников	В	6 000
Получать информацию по отчетности, СМИ, нормативным актам	В	10 000
Запрашивать отдел получателя информации	В	11 000
Акционировать организация соответствие законодательству	О	40 000
Составлять реестр по списку	О	10 000
Подготавливать собрание по списку	О	10 000
Работать документы по учредительным	О	10 000
Выявлять тенденции на финансовых рынках	О	55 000
Размещать ценные бумаги на биржах, в банке, среди акционеров	О	30 000
Управлять портфелем ценных бумаг по объемам	О	20 000
Бюджетировать бюджет по группам	О	60 000
Подготовка обоснование по оборотным средствам	О	45 000
Вкладывать вложения оборотные средства	О	12 000
Разработать план движение денежных средств	О	10 000
Учитывать движение по денежным средствам	О	80 000
Анализировать анализ по денежным потокам	О	25 000
Выдавать информацию руководству	О	35 000
Оформлять результаты по документообороту	О	45 000

Условные обозначения: О – основная функция, В – вспомогательная функция.

Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления логистическим сервисом. В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций отдела логистического сервиса на предприятии составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» -

115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п. Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетов, результаты сводятся в таблицу 15.

Таблица 15 – Результаты попарного сравнения функций отдела логистического сервиса

Функция
	1, 0	0, 5	0, 5	1, 0	0, 5	0, 5	0, 5
	0, 5	1, 0	0, 5	0, 5	1, 0	0, 5	1, 0
	1, 5	1, 0	1, 0	1, 0	1, 5	0, 5	1, 5
	1, 5	0, 5	0, 5	1, 0	0, 5	0, 5	1, 5
	1, 5	1, 0	1, 0	1, 5	1, 5	1, 0	1, 5
	1, 5	0, 5	0, 5	1, 5	0, 5	1, 5	1, 5
	0, 5	0, 5	0, 5	0, 5	1, 0	1, 0	1, 0

Условные обозначения функций:

1. Получать информацию от внутренних и внешних источников

2. Акционировать организацию

3. Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках

4. Бюджетирование

5. Подготовка обоснований инвестиционных решений

6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности

7. Выдавать информацию по финансовой деятельности

Расчет значимости функций удобно рассчитывать в таблице (таблица 16)

Таблица 16 – Расчет значимости функций отдела логистического сервиса

Функция								Р(о)	Рн(о)	Р(1)	Рн(1)	Р(2)	Рн(2)
	1, 0	0, 5	0, 5	1, 0	0, 5	0, 5	0, 5	4, 5	0, 100	0, 550	0, 096	0, 548	0, 096
	0, 5	1, 0	0, 5	0, 5	1, 0	0, 5	1, 0	5, 0	0, 111	0, 667	0, 112	0, 665	0, 112
	1, 5	1, 0	1, 0	1, 0	1, 5	0, 5	1, 5	8, 0	0, 178	1, 600	0, 176	1, 598	0, 176
	1, 5	0, 5	0, 5	1, 0	0, 5	0, 5	1, 5	6, 0	0, 133	0, 933	0, 135	0, 931	0, 135
	1, 5	1, 0	1, 0	1, 5	1, 5	1, 0	1, 5	9, 0	0, 200	1, 982	0, 197	1, 980	0, 197
	1, 5	0, 5	0, 5	1, 5	0, 5	1, 5	1, 5	7, 5	0, 167	1, 417	0, 169	1, 415	0, 169
	0, 5	0, 5	0, 5	0, 5	1, 0	1, 0	1, 0	5, 0	0, 111	0, 791	0, 115	0, 789	0, 115
Сумма								45, 0	1, 000	7, 940	1, 000	7, 926	1, 000

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (рисунок 5). Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций.

Значимость функций, ед.	0, 197
	0, 176
		0, 169

			0, 135

				0, 115
					0, 112
						0, 096

Затраты на осуществление функций, т.руб.в год

Рисунок 5 – Функционально-стоимостная диаграмма основных функций отдела логистического сервиса

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература. Сводная таблица показателей качества функций управления логистическим сервисом основных функций финансового отдела приведена в таблице 17.

Таблица 17 – Сводная таблица показателей качества функций управления логистическим сервисом

Показатель, коэффициент	Основная функция
Получать информацию	Акционировать организацию	Оценка и	Бюджети рование	Подготовка обоснований инв.проектов	Планово-аналитич обеспечение	Выдавать информацию
Выявление тенденций
Использование технических средств	0, 51	0, 25	0, 25	0, 74	0, 89	0, 92	0, 71
Организация рабочих мест	0, 75	0, 75	0, 75	0, 75	0, 75	0, 75	0, 75
Нормирование труда	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00
Регламентация функций	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00	1, 00
Дублирование функций	0, 50	0, 15	0, 50	0, 50	0, 50	0, 64	0, 25
Использование рабочего времени	0, 72	0, 80	0, 94	0, 90	1, 00	1, 00	0, 91
Уровень качества функций	0, 64	0, 56	0, 63	0, 70	0, 73	0, 76	0, 66

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (таблица 18).

Таблица 18 – Сводная таблица основных функций отдела логистического сервиса

Наименование функции	Среднее значение функции	Ранг функции	Затраты на функцию в год	Уровень качества функции

Получать информацию от внутренних и внешних источников	4, 5	6-7		0, 64
Акционировать организацию	5, 0			0, 56
Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	8, 0			0, 63
Бюджетирование	6, 0			0, 70
Подготовка обоснований инвестиционных решений	9, 0			0, 73
Планово-аналитическое обеспечение деятельности	7, 5			0, 76
Выдавать информацию по финансовой деятельности	5, 0	6-7		0, 66

Диаграмма, приведенная на рис. 6 позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) не соответствует значимости, его можно считать заниженным. Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций отдела логистического сервиса ООО «АГРОТОРГ» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством.

Значимость функций, ед.	0, 197
	0, 176
		0, 169

			0, 135

				0, 115
					0, 112
						0, 096

Уровень качества						0, 56
	0, 63
						0, 64
				0, 66
			0, 70
0, 73
			0, 76

Рисунок 6 – Диаграмма соответствия уровня качества и затрат на осуществление основных функций отдела логистического сервиса

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела логистического сервиса будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (рис. 7).

Значимость функций, ед.	0, 197
	0, 176
		0, 169

			0, 135

				0, 115
					0, 112
						0, 096

Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год

Рисунок 7 – Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

После окончания проведения всех преобразовании в отделе логистического сервиса необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (таблица 10).

Таблица 19 – Отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа отдела логистического сервиса ООО «АГРОТОРГ»

№№	Наименование функции	Вид функции	Затраты на выполнение функции в год, руб.
п/п
до ФСА	после ФСА
	Получать информацию от внутренних и внешних источников	О	72 000	40 000
	Акционировать организацию	О	70 000	45 000
	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	О	105 000	100 000
	Бюджетирование	О	60 000	70 000
	Подготовка обоснований инвестиционных решений	О	97 000	107 000
	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	О	115 000	95 000
	Выдавать информацию по финансовой деятельности	О	91 000	60 000
	ИТОГО		610 000	517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ отдела логистического сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%. Такие результаты были достигнуты вследствие сокращения одной штатной единицы в отделе и объединения исполнения двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3), приведение оплаты труда к качеству исполнения функций, повышения производительности труда, устранение узких мест и диспропорций в управлении.

13. Задание на практику 2. Курсовое проектирование по дисциплине «Управление проектами" выполнить на тему «Разработка проекта по повышению уровня мотивации персонала на примере ООО «АГРОТОРГ»

На предприятии ООО «АГРОТОРГ» была создана достаточно широкая инфраструктура партнерских связей, благодаря которой она способна решать задачи любой сложности и масштаба.

В конце 2015 года проведя анализ деятельности ООО «АГРОТОРГ» руководитель обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда.

При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Отсутствие эффективной системы премирования персонала. Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности ООО «АГРОТОРГ», так как при отсутствии материального стимулирования персонала увеличивается текучесть кадров, снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к оттоку клиентов. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника.

Начало проекта 01.01.2016 года – окончание проекта 01.06.2016 года.

Цель проекта – разработать и внедрить новую систему мотивации персонала ООО «АГРОТОРГ».

Цель, отвечающая критериям SMART:

Цель конкретная – разработать и внедрить систему мотивации к 01.06.2016г.

Цель измерима - проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.)

Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.

Цель значима – повысить заинтересованность персонала в работе.

Цель ограничена во времени – в течение 6 месяцев.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- совершенствовать материальное стимулирование персонала;

- совершенствовать систему премирования сотрудников предприятия;

- совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала;

- совершенствовать программу профессиональной карьеры персонала;

- организовать обучение персонала.

Видение данного проекта - наличие перспективной мотивации у персонала, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей.

Жизненный цикл проекта:

· Инициализация;

· Планирование;

· Выполнение;

· Контроль и мониторинг;

· Завершение.

Участники проекта:

1. Инициатор проекта

2. Куратор проекта

3. Менеджер проекта

Контроль за реализацией проекта. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ, но реализация проекта и направлена на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

– контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

– бюджета (уровень расходования финансовых средств);

– ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

– качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля необходимо определить:

– состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

– состав показателей и формы представления первичной информации;

– сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

– лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

– состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

– комплекс используемых программно-аналитических средств.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии:

– контроль в моменты окончания работ (метод " 0–100" );

– контроль и моменты 50%-ной готовности работ (метод " 50-50" );

– контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

– экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Заключение

Актуальность прохождения данной производственной практики заключается в закреплении и усовершенствовании навыков по профессии логиста.

Практика началась с вводного инструктажа, изучения требований к организации определённого рабочего места, ознакомления с санитарно-гигиеническими нормами. Далее осуществлялось знакомство с направлением деятельности компании ООО «АГРОТОРГ», изучение её нормативно-правовой базы.

В ходе практики была проанализирована логистическая система ООО «АГРОТОРГ», изучено функционирование организации в целом, её организационная структура. Особое внимание было уделено вопросам менеджмента, в частности процессам принятия решений и управлении персоналом. Была изучена система логистического сервиса организации, выделены её основные недостатки, и разработаны пути её совершенствования.

Также были выявлены недостатки деятельности организации, связанные с несовершенством организационной структуры и низким качеством маркетинга, предложены соответствующие мероприятия по устранению данных проблем. В рамках задания на практику по курсовому проектированию были собраны данные по инициации и разработке концепции проекта по повышению уровня мотивации персонала, имеющимся расчетам его эффективности и маркетинговым исследованиям. Были определены фазы жизненного цикла проекта и участники проекта. Получена информация об основных работах, входящих в проект, времени их осуществления, затратах на их выполнение. Получены данные о системе контроля за ходом реализации проекта.

В целом, производственную практику можно характеризовать как успешную, поставленные цели были достигнуты.

Список используемой литературы

Основная литература

1. Альбеков А.У.* Таможенная логистика / А.У. Альбеков, С.Н. Гамидуллаев. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – 176 с.

2. Гаджинский А.М. Логистика [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров / А.М. Гаджинский. – 21-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 420 с. // // ЭБС КнигаФонд: http: //www.knigafund.ru /books/169784/ read#page2 (дата обращения 05.11.2014)

3. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова М.: Юнити-Дана, 2012. - 343 с. / ЭБС КнигаФонд: http: // www.knigafund.ru /books/ 149316 (дата обращения 05.11.2014)

4. Тебекин А.В. Логистика [Электронный ресурс]: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 356 с. // ЭБС КнигаФонд: http: //www.knigafund.ru/books/164448/read#page2 (дата обращения 05.11.2014)

5. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 563 с. // ЭБС КнигаФонд: http: //www.knigafund.ru /books/ 169727(дата обращения 05.11.2014)

Дополнительная литература

1. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие / А.А. Бочкарев. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.

2. Логистика производства: Учебное пособие / В.И. Степанов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 200 с //ЭБС Znanium.-URL: http: //znanium.com /bookread.php? book=258294 (дата обращения 05.11.2014)

3. Логистика складирования: Учебник / В.В. Дыбская. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 559 с. //ЭБС Znanium.-URL: http: //znanium.com/ bookread.php? book =216659 (дата обращения 05.11.2014)

4. Некрасов А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. – 2005. – № 4. – С. 15-18.

5. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

6. Проценко О.Д. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект / О.Д. Проценко, И.О. Проценко. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 192 с.

7. Сергеев В.И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – № 5. – С. 6-18.

8. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2007. – № 5. – С. 9-21.

9. Смирнова Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 120 с.

10. Сток Дж. Р. Стратегическое управление логистикой: Пер. с англ. 4-е изд. / Д.М. Ламберт, Дж.Р. Сток. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.

11. Управление закупками и поставками [Электронный ресурс]: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (080100), «Коммерция» (080300), «Логистика» (080506) / М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон; пер. с англ. под ред. Ю. А. Щербанина. - 13-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 751 с. //ЭБС Znanium.-URL: http: //znanium.com/bookread.php? book=395241 (дата обращения 05.11.2014)

12. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны. – М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. – 670 с.

13. Щербаков В.В. Логистика в свете современных тенденций развития бизнеса // Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Вып. 7 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С. 232.

⇐ Предыдущая 1 23