SWOT-анализ и недостатки мотивационного механизма в ООО «Рост»

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 9Следующая ⇒

Современный подход к проведению комплексного анализа предполагает использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя эффективности деятельности организации (табл. 5). Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем использованы для формулирования стратегии.

Таблица 5

Матрица норм и ценностей ООО «Рост»

Нормы и ценности	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы

Ориентация на действия	Стремление вперёд, совершенствование организации	«Зацикленность» на работе	Несовершенство системы делегирования полномочий
Самостоя-тельность и предприимчивость	Творчество и энтузиазм поддерживаются свободой действий	-	-
Лицом к потребителю	Полная ориентация на запросы потребителя	-	-
Свобода действий и жёсткость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Не всегда объективное понимание обстановки	Недостаточный опыт и квалификация
Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности	-	Необходимость дополнительной подготовки кадров
Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Нехватка дополнительных функциональных подразделений (отдел маркетинга и т.д.)	Загруженность управленческого персонала

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

– её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения, как правило, требуют длительного времени

– связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену или корректировку стратегии организации и требует современных изменений структуры численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы организацией. Для более объективной оценки сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались десятью экспертами ООО «Паритет консалтинг».

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности персонала организации и в дальнейшем иметь их в виду при создании стратегии деятельности ООО «Рост».

Для становления связи между выявленными сильными и сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения организации продолжим SWOT-анализ, составив матрицу SWOT, которая представлена на рис. 18.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или её отдельных подсистем ( орг.структуры, функций, процесса).

	Возможности 1.Использование средств для стимулирования труда; 2.Разработка систем мотивации; 3.Эффективное распределение и использование персонала.	Угрозы 1.Конфликты внутри коллектива; 2.Увеличение нагрузки; 3.Понижение уровня квалификации персонала.
Сильные стороны 1.Высокая квалификация персонала; 2.Отсутствие текучести кадров; 3.Высокая обучаемость персонала	1.Стратегия повышения конкурентоспособности персонала; 2.Стратегия совершенствования системы управления персоналом; 3.Стратегия повышения квалификации персонала.	1.Стратегия управления деловой карьерой; 2.Стратегия развития системы соц.защиты персонала; 3.Стратегия совершенствования процесса обучения персонала.
Слабые стороны 1.Слабая мотивация персонала; 2. Неравномерное распределение нагрузки; 3.Плохо развита система адаптации персонала.	1.Стратегия развития системы социальной защиты персонала; 2.Компенсационная стратегия; 3.Персонал-стратегия	1.Стратегия развития системы соц.защиты персонала; 2.Компенсационная стратегия; 3.Стратегия-культура

Рис. 18. Матрица SWOT-анализа

Существует определенная методика построения мотивационного механизма

Рис. 19. Методика построения мотивационного механизма

Зная, теоретические основы методики построения мотивационного механизма, при выполнении работы были изучены практические меры, примененные в компании, по построению собственного мотивационного механизма.

С начала 2013 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий;

- процентного коэффициента от проводимых сделок.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, менеджерам и помощникам устанавливаются генеральным директором ООО «Рост» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за администрирование смены;

- доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству оказанных услуг.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, мест отдыха и столовой, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

ООО «Рост» с самого начала работы агентства проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по оказанным услугам в области рекламы. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

- продавать определенную группу товаров (услуги в различных отраслях рекламы);

- продавать больше, чем другие;

- соответствовать определенному стилю оказания услуг.

Программа действует для каждого сотрудника, все работники регистрируются и получают правила участия. В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе менеджеров рекламного агентства. Для чего используются не только индивидуальные показатели принесенной прибыли, но также использование таких методов, как «таинственный заказчик», специальные форумы в сети Интернет, по обсуждению качества обслуживания. При этом каждого продавца стараются наделить индивидуальными визитными карточками и табличками, с указанием должности и имени работника.

В свою очередь организаторы по итогам проведенной акции поощряют наиболее заметных менеджеров, или коллектив. Проводятся корпоративные вечеринки, с вручением подарков, денежных призов и определенных привилегий. В конце программы результаты освещаются во внутренней прессе или сети Интернет на сайте агентства.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования, у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

Помимо достоинств, хотелось бы проанализировать и недостатки подобной системы стимулирования.

Руководство ООО «Рост» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Несмотря на это, мотивация в этой организации остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Рабочий день персонала агентства восьми часовой, график – пять рабочих дней, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

В организации предоставляется отпуск сотруднику, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (менеджер занимает место руководителя, руководитель директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Также значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря, работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящимся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это также приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи непрофессионального подхода к кадровой политике.

Говоря конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров, а только менеджеры по персоналу, так называемые «кадровые снабженцы». С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

Менеджер по персоналу в ООО «Рост» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а также на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала.

Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит неуверенно и неадекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации наблюдается интенсивная текучесть кадров, так как недостаточная квалификация сотрудника отдела кадров нередко приводит к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а также в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых сотрудников. Не практикуются такие необходимые мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной неосведомленности, либо неадекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

Обмен данными в такой форме неблаготворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного документа может привести к негативному вниманию со стороны администрации, также наложение на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения должности.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования рекламного агентства.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Рост» так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;

- оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на рекламные услуги. В данные периоды коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования самого предприятия и существующего мотивационного механизма в ООО «Рост» можно сделать следующие выводы; Данное предприятие в после кризисный период имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателя рентабельности; Анализ численности и динамики кадров показал, что в целом кадровая структура компании достаточно нестабильна и имеет немало недостатков; Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста; Выявлены также и демотивирующие факторы, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством. С начала 2013 г. приняты меры, направленные на повышение системы мотивации в компании, в которых упор сделан на материальное поощрение, а именно изменение оплаты труда (уменьшение оклада, повышение процентов); Несмотря на меры по материальному стимулированию, мотивация в ООО «Рост» остается достаточно не высокой. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ООО «РОСТ» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 Следующая ⇒