Виды организационных структур

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 16Следующая ⇒

Как только создана организация, возникает вопрос, кто справится с тем количеством проблем, которые обрушиваются на нее ежедневно и ежечасно. Возникает необходимость каждому руководителю и подразделению предоставить определенные полномочия, под которыми следует понимать права и обязанности самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять различные действия в интересах организации. Различают следующие виды полномочий:

– распорядительные;

– рекомендательные;

– контрольно-отчетные;

– координационные;

– согласительные.

Распорядительные полномочия предоставляют право отдавать приказы, указания, устные команды. Рекомендательные полномочия носят более мягкий характер, они сводятся к советам или рекомендациям, когда подчиненному дается право действовать самостоятельно или прислушаться к высказанным предложениям. Контрольно-отчетные полномочия используются для контроля за деятельностью подчиненных или целых подразделений, составлению на этой основе отчетов. Особое значение играют координационные полномочия, когда на первый план выходят согласованные по месту и времени действия работников или подразделений. Согласительные полномочия реализуются путем предоставления права визирования документов, предоставляемого узкому кругу руководителей; отказ в визировании автоматически прекращает прохождение проекта документа по управленческим инстанциям.

Очень важно выдержать баланс между полномочиями и ответственностью руководителя. Чем больше у него полномочий, тем выше должна быть его ответственность. Если полномочий много, а ответственность низкая, наступает произвол власти. Высокая ответственность при малых полномочиях ведет к параличу активной деятельности работника.

Никто в организации не сможет руководить единолично, так как физически невозможно справиться с большим количеством всевозможных проблем, поэтому руководители более высокого уровня распределяют (делегируют) полномочия вниз для избавления от второстепенных дел, приближения решений к месту действия без согласования с вышестоящими структурами.

Количество передаваемых полномочий зависит от сложности, важности и разнообразия решаемых проблем; личных особенностей руководителя и подчиненных; психологического климата в организации.

При распределении полномочий учитывают, что их должно быть достаточно для решения определенных задач. Они должны выдерживать четкую линию полномочий: каждый знает, от кого получает и кому дает полномочия, перед кем отвечает и кто отвечает перед ним. Наконец, полномочия передаются только одним руководителем.

Полномочия распределяются между уровнями управления неравномерно. Если большая часть их удерживается на высших уровнях управления, то такое управление называют централизованным. Оно проявляет свои положительные качества в условиях стабильной внешней среды, при этом усиливается внимание к долговременным целям организации, устраняется дублирование функций в различных подразделениях, принимаемые решения отличаются более высоким качеством. Вместе с тем централизованному управлению свойственна медлительность в принятии решений, они оторваны от конкретной ситуации, не учитывают мнения подчиненных.

Децентрализованное управление характеризуется широкой передачей полномочий на нижестоящие уровни. При этом повышается оперативность в принятии решений, многие исполнители принимают участие в этом процессе, им предоставлена большая самостоятельность, они избавлены от многих инструкций. Однако в таком случае могут часто не приниматься в расчет интересы других подразделений, в известной мере может проявляться сепаратизм (стремление отделиться от организации). Децентрализованное управление проявляет свои лучшие качества в условиях быстрых изменений во внешней среде.

Рассмотрим некоторые распространенные схемы управления.

В малых организациях применяются линейные схемы управления – элементарная и сложная (рис. 3, 4).

Рис. 3. Элементарная линейная схема

Рис. 3. Сложная линейная схема

Как видим, в сложной линейной схеме введен еще один уровень управления. Надо отметить, что руководитель в одном лице вынужден совмещать самые разные функции: он занимается и ведением финансовой документации, организует снабжение организации сырьем, материалами, обеспечивает рекламу и т.д. Вполне понятно, что с увеличением организации требуется выделить особые подразделения для этих целей.

А. Файоль впервые предложил функциональную схему управления (рис. 5).

Рис. 5. Функциональная схема управления

По мнению А. Файоля, руководитель службы управления персоналом, к примеру, распространял свое влияние на все подразделения организации по своим вопросам (подбор, найм, расстановку, оценку и т.д.). По своим делам выходили на все подразделения соответствующие руководители по финансовым, снабженческим и иным вопросам. Применение этой схемы на практике показало ее нежизнеспособность, ведь нарушался провозглашенный самим Файолем принцип единоначалия в управлении.

Самой распространенной на большинстве существующих предприятий стала линейно-функциональная схема управления (рис. 6).

Рис. 6. Линейно-функциональная схема управления

Главным достоинством этой схемы является высокое качество принимаемых решений. С этой целью формируется группа функциональных руководителей, образующих при директоре предприятия своеобразный штаб, который ведет анализ деятельности организации, вырабатывает проекты решений, причем каждый функциональный руководитель действует в своей сфере. Решения доводятся до подразделений через директора и линейных руководителей (начальники цехов, отделов). Естественно, функциональные руководители сохраняют право контроля за исполнением. Можно отметить и недостатки такой схемы: постоянная необходимость координации действий со стороны директора, разобщенность подразделений и т.д.

Как же управляются организации, располагающие подразделениями по всей России (РАО ЕЭС России, РАО Газпром), а то и по всему миру (МакДональдс, Форд Моторс)? Для этих целей создаются дивизиональные схемы управления, использующие, главным образом, территориальный фактор (дивизионы). Общее руководство такой организацией ведется центральным аппаратом (штаб-квартира), вырабатывающим общие перспективные вопросы научных исследований, маркетинговой, финансовой, кадровой политики. Существуют региональные аппараты, приспосабливающие общую политику организации в регионах с учетом их особенностей. В РАО ЕЭС России штаб-квартира создана в Москве, а дивизионы охватывают Северо-Запад, Центр, Юг, Сибирь и другие регионы России. Управленческие подразделения созданы и в областях (у нас – «Янтарьэнерго»), которые управляют предприятиями, вырабатывающими электроэнергию, собирающими платежи и т.д.

Перечисленные структуры управления иногда называют жесткими в связи с тем, что они действуют без изменений в течение некоторого времени. Сама жизнь подсказывает необходимость вносить в них различные изменения. В практике управленческой деятельности может возникать потребность в создании временных, так называемых адаптивных, или «гибких» структур.

Наиболее распространенным типом временной структуры является проектная. Она создается для реализации какого-либо проекта. Руководитель включает в состав проектной структуры работников своей же организации, которые могут освобождаться, но могут и продолжать выполнять свои основные обязанности. После завершения проекта надобность в такой структуре отпадает, работники возвращаются на свои места.

К адаптивным относится также матричная схема управления, объединяющая черты жестких и гибких структур. Ее суть поясняется следующей схемой (рис. 7).

Рис. 7. Матричная схема управления

Как видим, при этой схеме управления существуют двойственные связи: во-первых, линейные связи действуют между генеральным директором – главным конструктором, финансовым директором, директором по маркетингу и между генеральным директором и директорами предприятий. На схеме пунктиром показаны и временные связи, возникающие между главным конструктором и главными инженерами предприятий либо между финансовым директором и главными бухгалтерами. Именно эти связи позволяют оперативно решать вопросы, получать квалифицированную консультацию и т.д. Бесспорно, именно эти связи вносят некоторую рыхлость в систему управления, но чем не пожертвуешь во имя грамотных решений!

Внешняя среда организации

Внешняя среда не подчинена организации, однако с ней приходится непосредственно взаимодействовать. Различают ближнее, так называемое деловое, окружение и дальнее – фоновое.

К деловому окружению, находящемуся с организацией в каждодневном контакте, прежде всего, относят поставщиков сырья, потребителей готовой продукции, конкурентов. За соблюдением организациями «правил игры» зорко следят различные государственные органы. Определенное влияние на деятельность организации оказывают общественные организации, главным образом профсоюзы.

Фоновое окружение может длительное время не сказываться на условиях существования организации, но его влияние может проявиться в любой момент. Главными факторами фонового окружения являются политические (результаты выборов, изменения в законодательстве), научно-технические (открытия, изобретения, появление know-how), экономические (курс доллара, банковские ставки), социальные (доходы населения, миграция) и международные (вступление соседних государств в Европейский союз, расширение НАТО).

Планирование

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒