КОНЦЕПЦИЯ ОТЧЕТА ПО ОРГДИАГНОСТИКЕ

⇐ ПредыдущаяСтр 37 из 102Следующая ⇒

Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структура и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого руководителя.

Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное представить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно приводить побольше примеров, собственных наблюдений.

Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати, большинство), они буквально вычитывают тексты, придирчиво разбирают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хорошо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерованных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необходимо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтвер-i ждать данными, полученными другими диагностическими методами.

Исходя из этого и объем отчетов бывает разным. Мне приходилось сдавать клиенту отчет объемом 12 страниц, а однажды мой отчет занял около " О страниц. Если отчет объемен, скажем, за 30 страниц, то лучше всего снабдить его т. н. итоговой запиской (или назовите ее пояснительной запиской, аннотацией и т. п.). Записка пусть не выходит за пределы двух страниц, она Должна содержать основные выводы в виде кратких формулировок. Но каж-Дая из этих формулировок должна содержать отсылки к разделам основного отчета с указанием номеров страниц.

Еще одно пожелание к отчету. В ходе проведения оргдиагностики консультант нередко получает деликатную информацию, которая касается отдельных личностей или персонально главы компании. Конечно, мы не занимаемся воспитательной работой или же психоанализом, но равновесие в организации, ее настроение во многом зависят от личных качеств руководителей. Словом, если консультанту попадает информация такого рода и он считает целесообразным обсудить ее с первым руководителем, ему следует решить - подавать ее устно или письменно.

Например: в одной организации я по протоколам заседаний, анализу распоряжений, через наблюдение видел борьбу разных позиционных групп за влияние на первого руководителя. Борьба есть борьба, и там были разные способы и приемы, в г. ч. манипулятивные по отношению к главе компании. Более того, я понимал, что некоторые оргпатологии (прежде всего автаркия подразделений) обостряются этой борьбой. То же подтверждалось и в некоторых диагностических интервью. Как и большинство консультантов, я надеялся на то, что мой отчет будет прочитан не только первым руководителем, но и всеми главными управленцами, поэтому я не счел возможным включать этот очень важный вопрос в письменный текст отчета, но в конфиденциальной беседе вдвоем со своим клиентом я задал ему вопрос (консультант работает вопросами) о его отношении к этой борьбе. Разговор получился очень заинтересованным и длинным и помог, с одной стороны, клиенту посмотреть на ситуацию моими глазами, а с другой стороны, мне глубже разобраться в ней и установить более доверительный контакт с клиентом.

Итак, не все, что узнает консультант о процессах в организации, нужно включать в письменный текст, что-то лучше оставить для доверительной беседы.

Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наряду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из материалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квалифицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения, которые вытекают из его опыта, сравнений с другими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций. Конечно, в отличие от выводных, доказательных суждений здесь есть риск вызвать несогласие клиента и даже претензии к точности, достоверности таких суждений. Что ж, способность консультанта к их формулированию характеризует уровень его квалификации. Я думаю, посмотрев полевые материалы, прилагаемые к данной главе, Вы увидите в моих отчетах клиентам попытки построения подобных умозаключений.

Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этап консультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Отсюда следует, что отчету нужно быть отчасти алармистским, что в большинстве случаев получается совершенно естественно (проблемы вызывают тревогу, указывают на опасности), но вместе с тем он должен быть оптимистичным, т. е. в конце указывать на методические возможности решения выявленных проблем. Это очень важное требование к отчету, и я хочу на нем остановиться специально.

Как Вы, наверное, заметили, я не пользуюсь т. н. SWOT-анализом. Ведь последняя буква в этой аббревиатуре означает threats - угрозы. Предпочитаю

отчет сводить к позитивным перспективам, которые откроются для фирмы, если будут решены выявленные угрозы. Но диагностический отчет консультанта по управлению, по-моему, не должен заканчиваться предложениями конкретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, -это было бы неконсультационно. Для нашей профессии больше подходит предложение методов выработки решений обозначенных проблем, а не самих этих решений. Это очень важное различие я подчеркиваю еще и потому, что решения по существу проблем должны быть как раз следствием применения наших методов. Мы гораздо успешнее можем помочь клиенту предложением методической помощи, чем советами о том, какими должны быть решения по содержанию.

Стилистические критерии качества отчета. Дело не только в том, что стиль должен быть понятным, а грамматических ошибок должно быть поменьше -это очевидно. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлекательным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержанным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительно-восклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя.

Все перечисленное мы сопоставляем с особенностями конкретной организации и ее первого руководителя. Но есть решающее требование к отчету, которое необходимо провести через весь текст: центральная идея. Это трудно и не всегда получается. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Например, в одном банке мы увидели, что многие проблемы, так или иначе, сводятся к дезинтеграционным тенденциям. Подразделения центрального офиса, филиалы, даже некоторые вице-президенты все в большей степени стремятся работать " на себя", на свои подцели, игнорируя общебанковские приоритеты. Поняв это, мы и отчет построили с демонстрацией данной мета-проблемы, разделив ее затем на ряд более частных.

Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести " конус" большинства проблем на т. н. корневые.

Итак, отчет должен иметь некий основной стержень, на который нанизываются частности и детали.

Может, такой совет выглядит назидательно, но я считаю необходимым его здесь обозначить. Многие отчеты консультантов, которые мне приходилось видеть, наполнены банальностями, т. е. суждениями, наблюдениями, которые клиенту известны и без консультанта. Подобные очевидности очень снижают в глазах клиента ценность не только этого отчета, но и самого сотрудни-| чества. Внимательный клиент скажет: " Такой вывод не стоит анализа". Не давайте повода для иронии и раздражения читателю Вашего диагностического отчета. Прежде чем сформулировать какой-то тезис, задайте себе вопрос: мог ли клиент сам догадаться об этом?

Впрочем, я специально прилагаю обезличенные копии своих отчетов для того, чтобы Вы могли потренироваться в использовании этих критериев на примере чужих текстов. Сообщите мне, пожалуйста, об их изъянах с этих и Других точек зрения.

СТРУКТУРА ОТЧЕТА

Вы увидите примеры моих диагностических отчетов дальше. Сейчас я предложу только некоторый комментарий.

Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под специфику клиента. Что в отчете, на мой взгляд, должно быть всегда? Во-первых, титульный лист, на котором Вы воспроизводите все оглавление, с тем чтобы у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательности ожидающего материала. Иногда меня спрашивают, почему оглавление должно быть на титульном листе. Считается, что классическое его место сразу после титульного на первой странице. Внимание клиента и другого читателя надо сразу сосредоточить на содержании текста, дать ему возможность при первом взгляде составить содержательное впечатление. Я уж не говорю о том, что нехорошо загружать клиента большим количеством бумаги. Одно из достоинств отчета - компактность.

Следующим идет " Введение", в котором желательно напомнить клиенту назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать решение своих проблем. Так вот, чтобы настроить его на диагностику и только диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отметить объем выполненных работ.

Раздел " Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете. Между прочим, нелегко бывает найти в организации превосходные особенности. Поэтому раздел этот обычно краток, но и некоторое подтверждение того, чем гордятся работники клиентной организации, тоже допустимо.

" Проблемное поле организации" я тоже считаю универсальным разделом отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем (напомню, проблем, а не жалоб), а также группировок и графов проблем и обстоятельный анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ управленческих решений.

А вот более специализированные разделы, по-моему, универсальными быть не могут, они появляются в зависимости от того, что показывает оргдиагнос-тика, какие, по Вашему мнению, акценты целесообразны. Иногда я выделяю в отчетах разделы по маркетинговой практике данной фирмы, если вижу ее уязвимость именно с этой стороны и у меня достаточно доказательного материала для того, чтобы проблематизировать на этот счет клиента и затем предложить ему необходимую помощь. В других случаях по тем же соображениям я выделяю управляемость компании или же ее стратегию, отношенческие аспекты, место среди конкурентов и т. д. Все это - по ситуации, индивидуально по отношению к каждой клиентной организации.

Вероятно, Вы заметили, что в ткань своего консультирования я склонен вставлять алармистскую нить, т. е. высказываться об опасностях, которые ожидают фирму, или спрашивать клиента об этом. Причины две: рынок сам по себе тревожен, это не обойдешь. Оценка опасностей очень важна практически, поскольку настрой на их избегание хорошо стимулирует управленческую мысль. Так или иначе, я предпочитаю вводить раздел " Угрозы фирме", как бы

отвечая на вопрос: что будет, если ничего не менять? А отсюда, естественно, вытекает вопрос: что именно надо предпринять, чтобы отвести эти угрозы?

А это и есть тема заключительного раздела " Основные выводы и рекомендации". Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому здесь - лишь обобщающие.

А что касается предложений - разумеется, они состоят из методического аппарата, используя который мой клиент быстрее и лучше сможет находить нужные решения.

Возможны и нужны разные модификации.

Текст лучше воспринимается, если он разделен на смысловые блоки с названием каждому блоку или номером к нему, первое предпочтительно. В каждом блоке акцентным пятном надо выделять ключевые слова или фразы так, чтобы читатель мог быстро находить нужные места в тексте, даже бегло просматривая его.

⇐ Предыдущая 32 33 34 35 363738 39 40 41 Следующая ⇒