ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

В каком виде бизнес-технология представляется в организацию? Все назвать не смогу, но вот наиболее употребимые:

- ГРАФИК: календарный план, расписание действий с указанием сроков и
ответственных;

- МАТРИЦА, ТАБЛИЦА: прямоугольный чертеж с обозначениями по го
ризонтали и вертикали по периметру слева и сверху. В клетках их пересе
чения указываются действия, продукты, исполнители и иная ценная ин
формация в необходимой последовательности;

- ПРОГРАММА: система мероприятий, последовательно приближающих
к достижению поставленной цели (по принципу: " Что нужно для...? " );

- ПРОЕКТ: максимально точное описание желаемого состояния какого-либо
объекта;

- СЦЕНАРИЙ: сеть вариантов возможных действий из исходного состоя
ния с последующими уточнениями на 3-4 шага с целью поиска пути к наи
более желаемому и наиболее доступному состоянию (последнее и выби
рается как цель, по принципу: " Что будет, если...? " );

- СХЕМА: графическое изображение связи каких-либо факторов, действий
в динамике;

- МОДЕЛЬ: более или менее точно представленный образ какого-либо про
цесса, построенного на определенной концепции;

- РЕГЛАМЕНТ: ограничения, вводимые в какую-либо деятельность;

- ТЕКСТ: словесное описание порядка действий в каком-либо бизнес-процессе.

В работе по технологизации очень важна визуализация - наглядное изображение на листе того, что описывалось перед тем иными средствами. Визуализация усиливает технологичность и восприимчивость к ней.

МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ

Теперь о том, как представлять технологические продукты на рынке, как убеждать руководителей организаций в их ценности.

Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиент-ность. Под клиентностью я понимаю соответствие продукта нуждам потребителя. Не просто спросу (который может быть еще и невосприимчив к чему-то новому), но именно реальным нуждам, потребностям организаций. Эти потребности нам надо уметь раскрыть руководителям, якобы знающим о своих организациях все.

Что ж, скоро появится, наверное, технология продажи технологий. Хорошо. Пока могу предложить свои - методы, процедуры или еще только приемы? Судите сами.

Неплохо работает " незнакомое через знакомое". В обращении к руководителю звучит это примерно так: " Вы, конечно, знаете и цените технологии у себя на производстве, в отчетности, в информационных потоках и т. д. Они ведь необходимы, не так ли? Так вот, мы тоже предлагаем не менее эффективные технологии, но только в управлении структурой и людьми".

Другой вариант: " Вам, конечно, приходится много работать над стратегией фирмы, над мотивацией и иными решениями. Используя наши методы, вы будете это делать быстрее и лучше. Сэкономите время, нервы, подучите подчиненных".

Еще примеры других клиентов: " Смотрите - такая же компания. Сколько сил они тратили на отработку горизонтальных связей между подразделениями! Мы предложили им свои технологии - они вздохнули наконец. Но ведь такие технологии есть и для многих других задач руководства. Как вы оцениваете работников? Вот позвоните на такую-то фирму, там это делают по нашим методам совсем иначе и куда эффективнее".

Очень убедительна демонстрация эффективности прямо на глазах потенциального клиента. Делается это по-разному. Веду я, скажем, разговор с руководителем, а мой коллега в приемной пока быстро обрабатывает подшивку приказов за последние месяцы и приносит нам таблицу с группировкой решений по определенной методике. Хозяин кабинета взглянет и задумается...

Или так: " Давайте посмотрим любое положение о подразделении, должност-i ную инструкцию... А вот как выглядит подобное положение о функциях отдела, сделанное нами в другой организации по специальной методике. Посмотрите, какая разница". Излагаем суть подхода (об этом - в специальном разделе).

Некоторые консультанты дают будущим клиентам сильные авансы: " Такая-то управленческая технология действительно дорогая, но окупаемость ее - 400%". А иногда указывают на размер ожидаемой прибыли и даже гонорар свой привязывают к проценту от нее. Наверное, это оправдано, если речь идет о недооцененных активах или маркетинговых технологиях. Но вряд ли такая увязка возможна для дженералиста.

Консультант вправе воспользоваться уважением к технологиям и для защиты правил, процедур групповой работы. Ее участники, особенно начальники, иной раз своенравно ломают коллективный процесс, пристают со своими советами и даже требованиями. И тогда консультант солидно реагирует: " Поймите, это технология. Она даст свои результаты, если ее соблюдать".

ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто -нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с толку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отношения, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие функции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутинную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем говорю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.

Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подобные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизнеса, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше типизировать уже бессмысленно.

Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директоре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенного порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел когда-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилизации, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - прекрасные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управление. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно выручает.

Он же необходим и в другом случае: когда предприниматель затевает другой бизнес, хочет уйти в политику или просто отойти от дел. Иногда это необходимо и при сильном разрастании предприятия для сохранения управляемости.

ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ? Такая комбинация владельца и наемника часто бывает провальной. Причина первая - самоцентризм большинства руководителей: фирма пребывала еще в младенчестве, когда у руководителя сформировались убеждения и стиль, по которым он все и везде должен решать сам; максимальное количество связей, решений, информационных потоков стягивать на себя. Сама компания выстраивается под его индивидуальные особенности, отражая в своей структуре, культуре и поведении личность владельца. Представьте: как и куда тут вводить исполнительного директора? Приходится тщательно, долго и деликатно освобождать для него место, то и дело сглаживая особо выпирающие углы как со стороны главы компании, так и — что

бывает еще труднее - со стороны персонала. Последний все время пытается выходить на отца бизнеса, минуя приемыша. А " самому" тоже нелегко расставаться со своим абсолютным влиянием, и новичок немало настрадается, пока отстоит и построит свой статус.

Вторая трудность - почти никто из руководителей у нас не может грамотно определять служебные функции. Основатели бизнеса действительно считают, что наемный менеджер продает им свои навыки и знания. А требовать от него нужно определенного продукта труда, достижения конкретных целей, а их надо уметь определять. Вот для решения этой задачи и существуют специальные методы, еще слабо освоенные нашим менеджментом, но и здесь бывает трудно определить те реперные точки, по которым любой глава компании должен контролировать свой бизнес.

В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агентства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.

И" тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно загоняют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Многие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авторитарным прессом.

ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неумения руководителей фирм строить эффективные управленческие команды. Многие даже термин " команда" понимают буквально, по-военному, как группу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяжелый груз.

Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профессиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоративной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не только не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету изменение корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!

Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредителя фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте расставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна. ¹ Пусть технологии знают свое место.

Советы консультанту

Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схемки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определенность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многие консультанты так набили руку на технологизации всего и вся, что уверенно чувствуют себя у

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: " Заполните эту схему...", " А теперь распределите ваши оценки в этой таблице...", " А здесь расставьте баллы" и потом приглашают клиентов к ликованию: " Видите, что получилось!? " И клиент действительно видит.

Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических наработок рассыпаны по этой книге вдоль и поперек.

Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам относятся иронично, даже надменно. И в самом деле, все это напоминает ремесленничество. А что плохого? Ремесло - это ведь, знаете, всегда хлеб. Величайшие живописцы и актеры находили в нем стартовую опору для художественного взлета. Примите же мой совет: изобретайте технологии, заимствуйте, покупайте их - они сильно выручают тогда, когда нам больше нечего сказать клиенту.

И помните про их границы.

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директоров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятельства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир консалтинга.

ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного подхода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Однако в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь технологии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитанных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Центральным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное консультирование (см. главу " Типология консультационной деятельности" ).

Трудности (но и привлекательность! ) работы консультанта-дженералис-та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е. длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех его участников.

Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок системной методологии. Остановимся на этом подробнее.

ГРАНИЦЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Организация - это не только система. Нет никакой возможности представить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимущества и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. " Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сформулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По крайней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с распространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой человек рискнет сказать о себе: " Я - система"? Его что, не разрывают противоречивые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсеместно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мышление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множество общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограниченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организаций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за границами системности в организациях оказывается иная реальность, с которой исследователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, построенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляемые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезапное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной власти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю организации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять внесистемные процессы, явления не как " шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо " организационная система" говорить " организационная среда". Она включает в себя системы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много других, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже " политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организацией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формализуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе организации. Понятие " живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консультировании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Консультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это знает, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный процесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до перегрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной области. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувствовать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем настроено по принципу " здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от происходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу активизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-своему. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнообразие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновременно, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и метода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс " запрашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импровизацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломление уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определения общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидерство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма реактивна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ваших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они непременно начнут самосовершающийся процесс, и вам необходимо будет его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результатам. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ¹

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы " роняете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряжению внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его " управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизировать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: " Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод! " Я отвечу: " Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать возможности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...) еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода " ценного понятия " означает предложение руководителям некоторого нового для них термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им новые возможности, не оцененные покаресурсы. Термин этот может быть выражен одним словом или словосочетанием, но он должен " работать", воздействовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным понятиям я отношу такие понятия, как " управленческая прибыль", " управляемость", " кризис", " организационная культура", " управление по слабым сигналам", " организационная патология" и др. В данном случае ценным понятием могут служить " цели организации" с разделением их по уровням: телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-задания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложено и здесь, чуть выше.

¹ Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит -вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном. Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием, неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) И.Г. Альтшулср предложил термин " выгодное понятие". Я трансформировал его, как мне кажется, в более точное и емкое — " ценное понятие".

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реагируют: " Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротехнике? " Или: " А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине? "

Есть и такие привычные для руководителей термины, как " цель", " управляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того, что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего блока, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлагает обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, применительно к целям консультант может подвести итог следующим образом: " То, что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит, как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: " У этого варианта не хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным комплексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совершенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: " Опять Барнаул! " (прошу прощения у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в организации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представляюсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив интерес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рассказа о типах подобных патологий и опыте их " лечения". А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж " цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку стратегических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Теперь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень условно, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководителям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому " с клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Давайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее практические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым владеет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто склонен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ

Как-то на одной международной конференции консультантов я заранее заявил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организационному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнаружил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему. Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей приглашает участников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских группы). Каждой группе предстояло разработать ответ на вопрос: " Как мы предлагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей? ".

⇐ Предыдущая 39 40 41 42 434445 46 47 48 Следующая ⇒