Оценка руководителя отдела продаж СФ

 

Результаты работы	Качества работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
- Объемы продаж - Рост числа новых клиентов - Повторные заказы (рост) - Рост числа эф­фективных нов­шеств на прода­жах	- Удовлетворенность внутренних клиентов - Качество репутации у клиентов - Создание и развитие конкурентных преиму­ществ на продажах - Формирование работо­способной команды	- Коммуникабельность - Лидерские качества - Стратегичность мыш­ления - Восприимчивость к новым идеям - Умение однозначно передавать информа­цию внутренним и внешним клиентам	— English - Способность соз­давать новшества

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела продаж СФ (один раз в полгода, начиная с мая 2002 г.)

 

Критерии	Объем продаж	Рост числа новых клиентов	Удовлетво­ренность внешних кли­ентов	Развитие конкурентных преимуществ на продажах	Формирование работоспособ­ной команды	£
Веса кри­териев
Кто оцени­вает	Директор	Директор	Директор	Директор	Директор

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

И РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Бесперебойность процесса формирования заработной платы до стадии кас­сира.

Согласованность действий в области заработной платы с установками ди­рекции.

Качественный учет зарплаты. Расчет и своевременные выплаты зарплаты с учетом:

- экономической целесообразности,

- ситуации на рынке труда.

Формирование единой политики заработной платы. Организация процесса выдачи заработной платы. Эффективное взаимодействие всех подразделений.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Своевременная и качественная документация (кто, когда, в каком виде и ка­кую информацию ему должен предоставлять).

Оценка руководителя отдела заработной платы

 

Результаты работы	Качества	работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
- Сроки расчетов	- Отсутствие претен­зий от внутренних клиентов - Качественное опи­сание процесса движения з/п от обоснования до выдачи - Качественное ис­полнение этого процесса	- Коммуникабель­ность - Экономические зна­ния - Исполнительность - Инициативность - Качество управ­ленческой воли

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела заработной платы (один раз в квартал, начиная с января 2002 г.)

 

Критерии	Качественное опи­сание процесса движения з/п	Качественное исполнение движения з/п	Экономические знания	Коммуника­бельность	Z
Веса крите­риев
Кто оценива­ет	Фин. директор	Фин. директор	Фин. директор	Фин. директор

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА Выработка маркетинговых решений

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

- Варианты изменения политики в различных сегментах рынка и методичес­
кое обеспечение маркетинговой работы подразделений.

- Изучение конкурентов, место среди конкурентов (тенденции).

- Емкость рынка (тенденции):

- сегментация рынка по потребителям, по продуктам и услугам.

- Оценка репутации " Z" (внешний мониторинг фирмы).

- Организация сбора данных, производство новой информации.

- Прогнозы объемов продаж.

- Рекомендации по ценовой политике и оценка ее эффективности.

- Оценка структуры спроса.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - РЕГИОНАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

- Методика оценки доли рынка.

- Формализованная оценка продаж (аналитический отчет).

#

't*

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К коммерческому отделу:

Получение своевременной и достоверной информации по запросам марке­тинговой службы.

Оценка руководителя отдела маркетинга

Результаты работы	Качества	работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	вводимые
- Погрешность в про­гнозах	- Своевременность аналитических от­четов - Качество аналити­ческих отчетов - Качество методик - Выполнение приня­тых решений	- Исполнительность - Профессионализм	- Инновационность - Профессиональные знания в маркетинге - Умение работать с другими подраз­делениями

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела маркетинга (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)

Критерии	Погреш­ность в прогнозах	Выполне­ние при­нятых ре­шений	Своевре­менность аналити­ческих отчетов	Качество аналити­ческих от­четов	Качество методик	Умение работать с другими подразде­лениями	Z
Веса кри­териев
Кто оцени­вает	Зам. ГД по развитию	гд	Зам. ГД по развитию	Зам. ГД по развитию	Зам. ГД по развитию	гд

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ -ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СБЫТУ

Регулярные (линейные)

Производственные задания:

- исполнение планов продаж
Ситуативные:

- смена арендодателя,

- замена оборудования,

- решение кадровых проблем и др

Инновационные (штабные)

Разработка проблем:

- их идентификация,

- поиск решения,

- реализация решения.

Рост и развитие клиентской базы.

Создание и развитие конкурентных преимуществ

в качестве бизнес-процессов.

Создание и развитие конкурентных преимуществ

в качестве персонала.

Обеспечение обратной связи от рынка на руко-

водство компании________________________

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К генеральному директору и АВК:

- Более детальное обсуждение сложных в реализации планов стратегическо­
го характера.

- Обратная связь по предоставляемой информации.

- Если в работу подключаются другие подразделения (не подчиненные МОП),
то до исполнения работы обозначать руководителя, который координирует
деятельность подразделений. На данном этапе не предоставляется возмож­
ным построить отношения с ТС как с поставщиками.

К отделу корпоративных продаж:

- Четкое распределение функционала между МОП и отделом корпоративных про­
даж (т. к. ОКП подчиняется непосредственно зам. ГД и получает от него задания).

- Согласование всех программ и планов по внедрению.

- Предоставление запрашиваемой статистической и аналитической информации.
К отделу логистики:

- Согласование планов и программ, участниками которых являются МОП и сбы­
товые подразделения.

- До сих пор не ясен функционал данного подразделения. Что входит в компе­
тенцию отдела. Мы только направляем на согласование разработанные ма­
териалы и планы, дабы логистика сработала параллельно с МОП по инвести­
ционным проектам.

К управлению финансового планирования и ревизорской службе:

- Понимание планов и возможностей развития сбыта в утверждаемых доку­
ментах, обоснованность плановых показателей.

- Тщательность проработки проблем и подготовки регламентирующих сбыт
документов, т. к. МОП приходится заново перерабатывать большую часть
документов.

- Предоставление по запросам МОП оперативных данных в строго указанные
сроки.

К службе персонала:

- На стадии подбора персонала глубже разъяснять кандидатам функции и пер­
спективы в работе.

- Инициатива обратной связи с подразделениями, в которые направляются
кандидаты.

- Четкое определение и соблюдение сроков в подборе персонала в сбытовые
подразделения. Повышение качества подбора персонала.

- Информирование сбытовых подразделений по удовлетворению заявок на
подбор персонала.

Оценка руководителя МОП

 

⇐ Предыдущая61626364656667686970Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I.1. Выбор темы и научного руководителя
2. IV.1.2.3. Оценка достоверности коэффициентов взаимосвязи
3. XXXIII. ОТНОШЕНИЕ ГЛУХИХ УЧАЩИХСЯ К ТОВАРИЩАМ И САМООЦЕНКА
4. Анализ и оценка трудовых ресурсов организации.
5. Анализ и оценка управления производством на ООО КЭТЗ «Сатурн»
6. Анализ и оценка финансового состояния предприятия.
7. Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия.
8. Анализ объема продаж в отрасли и определение доли рынка компании.
9. Анализ сезонных колебаний и прогнозирование динамики продаж.
10. Б. Специфические функции нервных клеток ЦНС и периферического отдела нервной системы.
11. В. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОГЛАШЕНИЯ О РОЗНИЧНОЙ ПРОДАЖЕ, СТАНДАРТНОГО ЛИЦЕНЗИОННОГО СОГЛАШЕНИЯ И ДОГОВОРА КОММЕРЧЕСКОЙ КОНЦЕССИИ
12. В.О. Ключевский о периоде Императорской Руси. Оценка Петра I государственных деятелей XVIIIв.