Групповая структура организаций

Структурный подход к строению организаций имеет не только формально-неформальный аспект измерения. Другой важный аспект такого измерения -групповой. Организация - одна из ячеек общества. И структура ее персонала в той или иной мере отражает структуру общества. На предприятии представле­ны основные демографические категории населения: мужчины и женщины, молодежь и старшее поколение, семейные и холостые и т. д. Определенные социально-профессиональные категории общества также входят в структуру производственного персонала: инженерно-технические работники, рабочие, служащие и др. Или же массовые союзные организации: профсоюзы, партии, спортивные и др. - все они, как правило, образуют соответствующие группы и в рамках предприятий и учреждений.

Такие социальные группы организации, являющиеся продолжением бо­лее общих социальных групп, существующих в масштабах всего общества, но­сят название макрогрупп. Структура макрогрупп в организациях в известной степени отражает структуру общества. Однако это отражение отнюдь не зер­кальное. В каждом случае происходит своеобразное преломление структуры общества в соответствии со спецификой конкретного бизнеса (преимуществен­но мужские или женские производства), района размещения (национальный состав и даже уровень квалификации работников), возрастные категории свя­заны с географическим расположением предприятия, ибо в крупнейших горо­дах обычно выше квалификация работников. То или иное соотношение мак­рогрупп влияет на управление так, как, например, возрастные особенности ска­зываются на дисциплинированности, качестве; свою специфику имеет и уп­равление женским коллективом.

Групповая структура включает в себя и т. н. микрогруппы, основная осо­бенность которых состоит в том, что каждый из членов группы поддерживает прямую связь с каждым другим ее членом, т. е. межличностные отношения. Это служит главным критерием выделения таких групп.

Существуют две основные разновидности микрогрупп. Административные группы - бригады, отделы и другие первичные подразделения, формируемые как целевые группы, предназначенные для совместного решения определенных задач, в которых взаимодействия работников предписываются положениями, инструкциями, распоряжениями и т. д. Социально-психологические группы -группы, возникающие на основе свободного выбора работниками связей меж­ду собой. В таких группах индивиды выступают по отношению друг к другу не как должностные лица, а как личности.

Иногда они складываются в толстоструктурные и тонкоструктурные по­зиционные группы (см. " Позиционный анализ организации" ), если осознают свой интерес.

Для управления организациями наличие как разнородных групп, так и структур имеет важное значение. Ведь границы их могут и не совпадать. Так, в

административной группе могут быть две или больше социально-психологи­ческих групп, или же, наоборот, социально-психологическая группа состоит из членов разных административных групп. Как было показано, не проще об­стоит дело с формальной и неформальной структурами. Поэтому объект уп­равления значительно усложняется за счет переплетения в нем связей различ­ной природы и происхождения - групповых и общеструктурных.

Социотехническая структура

В социотехнической подсистеме предприятия работник выступает как ра­бочая сила, как элемент технологического процесса. Его связи с другими ра­ботниками в этой подсистеме строятся по логике технической организации, трудовое поведение обусловлено режимом работы механизмов. Однако воз­никающая при этом производственная связь уже носит социальный характер, т. к. она соединяет людей, ставит работу одного в зависимость от работы дру­гого, вызывает трудовое общение.

Под технической структурой понимается совокупность материально-тех­нических средств и процессов, образующих единый комплекс в социально-про­изводственной системе. Она включает в себя следующие элементы:

- физическая, материальная среда (помещение, планировка, некоторые са­
нитарно-гигиенические условия т. д.);

- средства труда (оргтехника, энергия и т. д.);

- технологический процесс (последовательность операций, производствен­
ный режим, ритмичность и т. д.).

Техническая структура составляет материальную основу функциониро­вания социальной организации, является средством реализации ее целей.

Однако значение технической структуры в жизни организации в целом отнюдь не сводится лишь к ее производительной функции.

Во-первых, в организациях она в значительной мере определяет соци­альную стратификацию. Это проявляется, например, в разделении труда, при котором технологические требования играют решающую роль. Последователь­ность производственных операций вызывает разделение социального состава организации на ряд специализированных подразделений (цехов), оснащен­ность средствами труда и уровень их развития определяют наличие тех или иных служб; многочисленность различных функций и групп, связанных с об­служиванием производственного процесса, требует выделения особой сферы труда по координации и управлению.

От технической структуры в значительной степени зависит также профес­сионально-квалификационный состав персонала. Ведь он прежде всего опре­деляется уровнем технической оснащенности, сложностью технологического процесса, масштабами производства. Низкий уровень развития технической организации неизбежно влечет за собой применение малоквалифицированно­го, ручного и физического тяжелого труда. Техникой определяются и требова­ния к специальному образованию и культурно-техническому уровню работ­ников. Именно развитие техники вызывает появление в сфере производства новых профессий (программисты, инженеры по качеству), привлечение спе­циалистов из других сфер знания (психологи, художники-конструкторы). Тех-

•-ч

нические условия накладывают отпечаток и на некоторые демографические характеристики контингента работников (преобладание, например, " чисто" мужских или женских профессий).

Кроме того, техническая структура во многом влияет на характер тру­да, содержание деятельности различных работников - ведь монотонность, сложность, трудоемкость, ритмичность, использование интеллектуальных спо­собностей - все это не в последней степени определяется этой самой техникой, которую мы зачастую считаем ниже нашего внимания.

Естественно, что на функционирование организаций в той или иной сте­пени влияют и такие элементы технической структуры, как конструкция и планировка помещений, освещение, вентиляция, окраска интерьера и т. д. Вот почему так интенсивно развивается в последние годы эргономика - мы просто поняли, сколь важно приспособить окружающие человека на производстве технику, оборудование, помещение к его физиологии, эстетике, психологии.

Главным же социальным следствием технической структуры является ее связующая функция. Можно сказать, что именно техника на заводе в извест­ном смысле формирует единую организацию. Почти каждая отдельная опера­ция сложного технологического процесса требует выделения в организации спе­циальной функции для ее выполнения, рабочая взаимозависимость двух произ­водственных узлов образует функциональную связь между обслуживающими их людьми, совокупность связанных этапов производства находит свое соци­альное выражение в создании организационных подразделений и т. д. Но мно­жественность, расчлененность и вместе с тем единство технологических циклов порождают и необходимость в ритмичном и последовательном движении всего технологического процесса, а значит, и в специфической функции по координа­ции, управлению. Это начинается еще с объединения элементарных производ­ственных задач и выделения таким образом технологических звеньев; эти зве­нья также оказываются лишь составляющими в цепи других, укрупненных зве­ньев, и возникает потребность в новом объединении уже на более высоком уров­не и т. д.; наконец, процесс замыкается в общий производственный цикл, и объе­динения звеньев каждого уровня сводятся в иерархическую пирамиду с единым центром. Иначе говоря, технологический процесс является той объективной ос­новой, на которой возникает формальная структура предприятия, которая в той или иной мере есть его отражение и логическая схема.

Централизованный принцип построения организации как следствие ее технической основы в свете современных представлений требует специально­го анализа. Ведь помимо организационной стройности, целеустремленности организации этот принцип несет с собой систему единоначалия, ранговые раз­личия, несвободу, авторитарность. Можно ли перевернуть эту пирамиду?

Здесь пока мы можем уверенно констатировать факт, что техническая структура в значительной степени определяет организацию производства, ее формальную и неформальную стороны.

Итак, технические условия во многом определяют социальные связи ин­дивидов на работе. Это проявляется, например, в их привязанности к ходу про­изводственного процесса, зависимости поведения человека от технического режима. Типичный пример тому - сборочный конвейер. Как отмечает в своем исследовании У. Уйат, такая линия сборки существенно влияет на взаимодей-

ствие людей: сужает и жестко канализирует их отношения в рабочее время; в соответствии с техническими требованиями каждый из работников имеет воз­можность связи только непосредственно со следующим за ним коллегой или предыдущим и иногда со стоящим на противоположной стороне. Показатель­но, что в этих условиях у рабочих наблюдается повышенная тяга к общению со свободно передвигающимся мастером, который становится, таким образом, некоторым центром социальной жизни на данном участке. В то же время мо­нотонность труда и бедность общения, характерные для работы на конвейере, вызывают усиление неформальной активности вне работы (при заторах, на перерывах, за воротами завода). По-видимому, это объясняется тем, что высо­кая степень зависимости работы всех от работы каждого, общее рабочее место и визуальная близость оказываются сильнее естественной, казалось бы, здесь привычки к одиночеству, замкнутости и самоизоляции.

Ролевая структура

В каждой организации есть своя функциональная структура, взаимосвязь должностных позиций, описанная в служебных функциях (положениях о под­разделениях, должностных инструкциях). Но что такое служебные функции? Это стандарт, рассчитанный на абстрактного исполнителя. Однако в действи­тельности абстрактных исполнителей не бывает - все исполнители конкрет­ны. И будучи конкретными личностями, каждый со своими способностями, характером, планами, амбициями выполняет функцию по-своему. Кто-то хуже предписанного, кто-то шире, а кто-то совсем иначе. Таким образом, в любой организации возникает то или иное расхождение между функциональной и ролевой структурами.

Был у меня клиент - большая торговая фирма, и была там должность главно­го инженера. Ну что такое главный инженер на торговой фирме? Есть на складах вентиляция, отопление, есть автокары и прочее складское оборудование. Да и должность главного инженера там была введена скорее из уважения к прежнему положению этого человека (он действительно был когда-то главным инженером проекта в каком-то институте - назовем его Владимиром Викторовичем).

Однако еще в ходе оргдиагностики я то и дело встречал разные ссылки на его авторитет, и мне стало ясно, что его реальная роль в организации куда со­лиднее его скромной должности.

На фирме было принято проводить по вторникам совещания руководителей подразделений. По заведенной традиции обязанности ведущего совещания ру­ководители подразделений выполняли по очереди. Естественно, что, готовя та­кое совещание, каждый очередной председатель старался подбирать повестку дня ближе к своим интересам. Каждый, за исключением одного, а именно глав­ного инженера. Когда подходила его очередь вести вторничные совещания, он подбирал вопросы самые глобальные, наиболее ответственные, стратегическо­го или, что особенно интересно, кадрового порядка (назначения, разбор чрез­вычайных ситуаций, определение порядка премирования и т. п.). Если к тому вре­мени никто из руководителей компании подобные вопросы в повестку дня не предлагал, то главный инженер старался ставить их по собственной инициативе и по праву председательствующего на совещании. При этом соответствующие вопросы он обсуждал основательно, уделял им много времени и решал их до-

вольно толково. По крайней мере, присутствующий при этом генеральный ди­ректор был доволен. И еще одна особенность поведения главного инженера на этих совещаниях - каждое решение по стратегическому или кадровому вопро­сам завершалось поручениями разным работникам фирмы. А вот заканчивались формулировки этих поручений всегда одинаково: " Контроль за исполнением дан­ного задания возложить на главного инженера такого-то".

На основании таких резолюций он затем приглашал к себе соответствующих работников, часто не ниже его рангом, и, ссылаясь на протокол совещания, тре­бовал доложить о ходе исполнения, делал замечания, давал наставления. По­степенно все привыкли к тому, что реальный статус Владимира Викторовича на фирме фактически совпадал с рангом заместителя генерального директора. Более того, сам генеральный директор принял этот неформальный статус Вла­димира Викторовича и стал давать ему поручения, достойные этого статуса. Тот охотно и ответственно исполнял их.

Например, на одном из совещаний главный инженер поставил вопрос о за­мене мебели в офисах. На то были действительно серьезные основания - она поизносилась. Можно догадаться, что обеспечение этой мебели он возложил на себя. Конечно, мебель была закуплена заведующим офисным хозяйством, но распределение ее по подразделениям вел главный инженер. И я не однажды ви­дел сцены вроде следующей - начальница одного отдела, очень значительная на фирме личность, обращается к нему с подчеркнутым уважением:

- Владимир Викторович, вот хочу у вас спросить: когда в наш отдел поступит
новая мебель? Стулья потерлись - перед клиентами неудобно. Вы уж изви­
ните, но хотелось бы поскорее, если можно.

- А заявку-то вы подавали? - спрашивает тот, глядя несколько в сторону.

- Да как же, еще в том месяце...

- Ну, что ж, вот дойдет до вас очередь, - тогда получите.

- А ускорить нельзя?

- Да ведь все просят ускорить. Придет время - вам сообщат.
Просительница с виноватым видом отошла.

Так или иначе, главный инженер стянул на себя многие " бесхозные" руково­дящие функции, а некоторые придумывал сам.

Вот показательный случай: он разослал руководителям подразделений пред­ложения проинформировать сотрудников о возможности устройства их детей в оздоровительный лагерь. Действительно, по старым связям ему удалось найти недорогой и хороший ведомственный дом летнего отдыха для детей. Конечно, мест было намного меньше, чем желающих. Отбор кандидатов на поездку в ла­герь Владимир Викторович вел лично. Заинтересованные родители долго обсуж­дали, как именно можно склонить мнение Владимира Викторовича на свою сто­рону. А после завершения процедуры распределения долго обменивались пере­живаниями и догадками насчет его приоритетов.

Словом, поговорка " кто везет, на того и грузят" здесь совсем не имела не­гативного подтекста. Разрыв между функцией и ролью в этом случае был колос­сальным: роль была намного выше функции.

На той же фирме начальник службы маркетинга - довольно умный и очень общительный человек. На молодежном фоне своих начальников он выглядел весь­ма респектабельно. Когда-то он работал в системе внутренних дел. Жизнь знал, что называется, хорошо. Учредители компании приглашали его участвовать едва ли не во всех переговорах, которые им доводилось вести со своими партнерами, органами власти, клиентами и даже должниками. Накануне они подробно объяс­няли ему, какого результата они хотят добиться. Он слушал их внимательно, но нередко занимал свою позицию: дескать, это нереально, или " мы больше выиг-

раем потом, если сейчас уступим" и т. п. Как правило, он же разрабатывал аргу­ментацию, последовательность выдвижения разных условий. Это и был основ­ной предмет его деятельности в организации. При этом служба маркетинга вла­чила довольно жалкое существование, даже дисциплина сотрудников там была хуже, чем в других подразделениях, а профессиональная работа выглядела до­вольно примитивно.

Любопытна реакция генерального директора на мой вопрос:

- Не смущают ли вас столь значительные отклонения ролевой структуры от
функциональной?

- Ну нет у нас в штатном расписании должностей советника или переговорщика.

- Но ведь вы же не госучреждение - введите, если надо. - И я пояснил, что
такая двусмысленность небезобидна, поскольку вносит неопределенность
и дезорганизацию в некоторых случаях. Он ответил:

- Да, на маркетинг нам нужно подобрать хорошего заместителя.

Мой клиент был по-своему очень прав - ведь расхождение между ролевой и функциональной структурами неизбежно в той или иной мере. Кто-то из работ­ников действует в организации намного шире и дальше своей функции. Либо потому, что не помещается в нее, а его личность требует более полной самоакту-лизации, либо руководство, видя некоторые ценные способности работника, само развивает его в желаемом направлении за рамками должностных обязанностей.

Бывает, конечно, и наоборот, когда фактическая роль работника в органи­зации уже, чем записанная за ним функция. Что называется, не тянет.

Так или иначе, обсуждение с руководителями соотношения функциональ­ной и ролевой структур - один из консультационных ресурсов, которые не следует упускать.

НОВЫЕ СТРУКТУРЫ

Косность организационных структур всегда бросала вызов управленцам и консультантам. Те и другие постоянно искали возможности их оживления.

Командность

Наверное, Вы помните, что в списке образов, моделей организации наименее " структурным" вариантом ее построения выглядела органическая модель, где орг­структура максимально идет за человеческими отношениями и воспроизводит организацию как оформление этих отношений. Некоторое подобие такой модели воплощается в управленческих командах (см. раздел по командообразованию), ведь управленческая команда - это внеструктурное образование. Там внутрико-мандные роли максимально приближены к личным особенностям работников.

Боковая иерархия

Впервые я увидел ее на авторемонтном заводе. Там действовала обычная линейно-функциональная структура с вертикальным подчинением. Однако на­ряду с ней существовала и другая зависимость.

На заводе была должность механика ремонтного фонда. Несколько человек. Когда на завод поступал очередной грузовик для ремонтных работ, никто не при­ступал к работе с ним, пока его не обследует такой механик. Существовали, ко­нечно, нормативы износа деталей, по которым одни из них надо менять после такого-то количества километров, другие - обновлять, третьи - оставлять. Но водители у всех грузовиков разные. Один берег машину, сам проводил профи­лактический ремонт и своевременную смазку, старался не перегружать кузов, другой - гонял машину на износ. Дорожные условия у каждого грузовика были разные, то же и о характере грузов, климата. Словом, к каждому присланному на ремонт грузовику требуется индивидуальный подход. И только механик ремонт­ного фонда мог определить, что именно заменять, ремонтировать, оставлять. И именно от него шли производственные команды в отделы заводоуправления и цеха. От их решений зависела реальная загрузка, планомерность работы, рен­табельность завода и удовлетворенность клиентуры. Их уважали и слушались не меньше, чем " вертикальных" руководителей.

Подобная боковая иерархия применима и в издательствах, если какой-то редактор нашел перспективного автора, то именно он дает заказ-задание осталь­ным подразделениям на финансовые расчеты, художественное оформление, кор­ректорскую обработку, набор, вплоть до продажи. При всем при том, что у изда­тельства есть директор, его заместители, руководители подразделений.

А не так ли в некоторых бизнес-школах, где основными работодателями, распорядителями кредитов выступают директора специализированных про­грамм, а ректорат и административные службы лишь обеспечивают условия их функционирования? Даже кафедры выстраиваются в линейку перед директо­рами программ, предлагая им труд своих преподавателей, иногда безответно.

А вот пример строительной фирмы. Там есть, конечно, ген. директор, бухгалте­рия, производственники, службы архитекторов, проектировщиков, комплектации, продаж и т. д. Но именно управляющий строительным проектом является главным деятельностным началом в масштабах всей фирмы. Он держатель и распоряди­тель бюджета проекта. Именно он составляет финансовый план, разрабатывает график выполнения работ, приглашает из соответствующих подразделений работ­ников в свой проект и назначает им оплату (по общефирменным нормативам, которые допускают значительные различия), дает заказы отделу комплектации, оценивает исполнение своих заданий сотрудниками специализированных подраз­делений. Вся фирма работает на управляющих строительными проектами.

Боковая иерархия не есть контрструктура. Суть тут скорее в разделении производственных и обеспечивающих функций. По боковой иерархии фирма зарабатывает, по вертикальной иерархии она обеспечивает организационный порядок и управленческие и кадровые условия.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

Как-то на одном из заводов " BMW" я шел по цеху с местным начальником и увидел отгороженный неработающий угол цеха.

- Реконструкция участка, - пояснил мне начальник.

- Интересно, сколько новых непривычных решений вам приходится принимать
по ходу этой реконструкции?

- Сколько? - удивился он. Одно: я подписал проект реконструкции.

Потом я узнал, что на заводе действует система проектного осуществления всех более или менее значимых нововведений. Руководителю подразделения

достаточно дать заказ службе управления проектами на разработку и выполне­ние ремонтных работ, установку новой техники и т. д. Его роль сводится к поиску бюджета на этот проект, найму кого-то из местных специалистов по управлению проектами и принятию исполненного проекта.

Я неоднократно пытался, но пока безуспешно, ввести нечто подобное в на­ших организациях.

ОБОЛОЧНАЯ СТРУКТУРА

Постоянный состав персонала фирмы сжимается до минимального коли­чества. Зато большое количество нужных специалистов держится за штатом, так сказать, в картотеке. При необходимости они могут быть привлечены на конкретные заказы в нужном числе. Однако по выполнении этих заказов они снова " уходят" за пределы организации. Последняя может таким образом уве­личиваться до неограниченных размеров или ужиматься до нескольких сотруд­ников, не прибегая к увольнениям и к затратам на постоянные рабочие места.

ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ

Это очень перспективное направление. Оно появилось для активизации нововведений, поэтому подробно будет рассмотрено в разделе об инноватике.

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ

Мой клиент - генеральный директор текстильной фабрики - вернулся из по­ездки по Западной Европе удивленным и озадаченным. На его фабрике работа­ет 1400 человек, есть все необходимые подразделения, начиная от подготовки шерсти, производства пряжи, ткани, одежды, опта и розницы. Такая законченная вертикальная интеграция отчасти сложилась еще в советское время. Но уже в последние годы он достроил ее до конца и очень гордился этим, видя в такой структуре залог независимости, устойчивости и управляемости. За рубежом он таких структур не встретил - в основном преобладали мелкие производства, при­надлежащие каждое одному владельцу и находящиеся на большом расстоянии одно от другого. Некоторые из таких производств имеют около десятка работни­ков, бывает и меньше. Специализируются они на очень узких функциях, например, есть предприятия, которые занимаются только отделкой ткани, некоторые - толь­ко окраской. А процветать им помогает максимальная рентабельность за счет высокой технологичности, экономии и т. д. А что же им обеспечивает снабжение и сбыт? Высокая степень надежности, связей с партнерами, поставщиками и потребителями при минимально кратком производственном цикле. А сама эта надежность вырабатывает культуру доверия.

Насколько я заметил, именно дефицит доверия порождает в нашей стране вертикальную интеграцию бизнес-организаций. Каждое звено в вертикальных структурах работает по директивным заданиям и имеет гарантированный сбыт, отчего менеджмент компании превращается в своего рода малый Госплан, со всеми издержками планового хозяйства внутри себя. Такие структуры бессубъ­ектны (см. раздел об оргпатологиях), их подразделения не чувствуют рынка, инерционны. Вертикально интегрированные компании весьма кризисогенны. Сетевые структуры служат убедительной альтернативой им именно потому, что в них действуют субъекты, каждый со своим риском и маневром.

Консультанту нет смысла призывать своих клиентов преобразовывать подобные компании в сетевые, ибо мы хорошо понимаем, сколь низка мера взаимной обязательности на нашем рынке. Именно в таких случаях убежда­ешься, насколько административный контроль вынужден компенсировать бед­ность деловой культуры.

Возможно, активизация сетевых структур есть самый сильный сигнал о постепенном исчезновении организаций в том виде, в каком они существова­ли тысячи лет, и наступлении хаордической эпохи по Dee Hock (см. " Органи­зации исчезают" ).

⇐ Предыдущая76777879808182838485Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. VI. Порядок ведения учета экспертных организаций и экспертов
2. Активизация борьбы с радикальным исламом – суды над членами экстремистских организаций и объявление джихада ваххабизму
3. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
4. Внесение в единый государственный реестр юридических лиц сведений о создании, реорганизации и ликвидации кредитных организаций осуществляется
5. Внешняя среда ведения хозяйства предприятий и организаций.
6. Выдача заключения экспертизы. Порядок ведения учет экспертных организаций и экспертов
7. ГЛАВА 15. НАЛОГ НА ДОХОДЫ ИНОСТРАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, НЕ
8. Глава 30. Налог на имущество организаций
9. Глава 52.1. Особенности регулирования труда научных работников, руководителей научных организаций, их заместителей
10. Государства как субъекты международного права. Юридическая природа современных международных межправительственных организаций (ММПО).
11. Групповая (звеньевая) форма организации учебной работы учащихся
12. Групповая динамика и основные параметры малой группы