Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Организованность как культурный феномен
Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть ценнейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но, общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро договориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и толково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное. Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники, обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, советуясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соединитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему? Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая оружием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же работу (ну может быть, пригласив добровольцев). Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вместе сделают необходимое. Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества, как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некоторые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы раньше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные считают, что все дело в преобладании право- или левополушарных индивидов в разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических особенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки подобных различий хорошо известны. Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее: организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием. С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, теорий, специалистов и образа трудовой жизни. Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди дополняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Они-то и есть товар на управленческом рынке. Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультанты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества организованности, его " пересадки" из одной среды в другую. Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что контрасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому признаку сильнее, чем между народами. Способность к организованности давайте отделять от умения организовать. Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные способности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела Зато второе -передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не очень-то складируемо, поскольку многое быстро устаревает, " плесневеет", так сказать. Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкотня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают, не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спокойно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители поразили их вопросом: " Вы начинать будете с первого номера дома или последнего? " Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущерба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять. Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее организации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и потом оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его исполнительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внимания со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии. Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут различаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в соревновании с зарубежными конкурентами или партнерами. Высокая организованность дает возможность не только экономить на управлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает понятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т. п. Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организациях двумя путями: - экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация - усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы со Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное доведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих целей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния: - эти цели должны быть известны и понятны работникам; - они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть раз - такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, пер - работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движени - у работников должна быть возможность влиять на формирование и изме При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура. Она существенно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инновационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудностей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности. И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допустимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с большей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоративная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям. Когда у нас только стал появляться бизнес " Pop-corn", одна из фирм задумалась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допоздна, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взволнованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки. Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле. С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скрывать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоренившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в массовом поведении будет " работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть. Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает действовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась. Культурные детерминанты существенно усложняют реакции людей, делают их мало предсказуемыми. Известно, например, что после шоковой терапии уровень жизни в Польше стал расти по всем основным показателям и у всех категорий населения. Однако социологи отмечали при этом массовое снижение удовлетворенности именно уровнем жизни. Это выглядело парадоксально: объективные показатели идут вверх, а субъективные - вниз. Более глубокие исследования показали, что ценности уравнительности, привитые в годы правления коммунистов, ориентировали население не столько на оценку роста жизни, сколько на оценку значительной и растущей дифференциации в уровнях жизни разных социальных групп. ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ СРАВНЕНИЕ? " Что вы знаете об Англии, если знаете только Англию? " - спрашивал Р. Киплинг. Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много исследований. Именно посвящено, ибо есть какое-то священнодействие вокруг этой темы: культы, мифы, каноны. Например, абсолютизируется климатический фактор, и деловое поведение объясняется его воздействием. И что получается? Холодный климат у финнов порождает оптимизм, чувство независимости. А дальше у того же автора тот же фактор почему-то оборачивается пессимизмом и мрачным характером у русских1. Это скорее верования, поверья, чем факты. И вообще, по поводу кросс-культурных проблем преобладают необязательные суждения, причем на каждое из них можно привести и противоположное. Условность, спорность, а главное - практическую непригодность многих кросс-культурных концепций можно проиллюстрировать на примере самой сильной из них, созданной знаменитым в 80-х гг. Гиртом Хофштедом. Для сравнения национальных деловых культур он предложил несколько парных признаков. Рассмотрим их применительно к российским и западноевропейским (в основном - голландским) организациям. ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ. Разумеется, западная деловая культура характеризуется первым признаком, наша - вторым. Однако в голландских организациях мы обнаружили сильные коллективистские черты в процессах выработки решений в организациях самого разного типа. Так, руководители, т. н. " первые лица", регулярно проводят собрания персонала числом до 100 человек для обсуждения возникающих или давнишних проблем с целью поиска их решений. Но сами руководители эти совещания не ведут, а предоставляют такую возможность внутреннему консультанту по организационному развитию и участвуют на положении " как все". Более того, консультант старается не выделять его при этом ни особым вниманием, ни большим, чем у других, объемом временем. Часто это происходит вне повседневной рабочей обстановки, за городом. И вообще, идеология участия рядовых работников в управлении весьма популярна на Западе. 1 Льис Р.Д. Деловые культуры в современном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 217 и 318. В советской традиции (а она в СНГ господствует до сих пор) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично, совещания, т. н. планерки проводятся сугубо иерархично. У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов. Другой пример по тому же поводу. В Голландии весьма популярна форма организации некоторых компаний как равных партнеров, без одного руководителя, т. е. с коллективным руководством. Подобное явление - исключительная редкость у нас. Даже новые и небольшие фирмы в абсолютном большинстве создаются под индивидуальность лидера и несут на себе сильный отпечаток его личности. Разумеется, на Западе мы имеем дело с коллективизмом индивидуалов -в том смысле, что каждый при этом осознает себя по многим параметрам гораздо более независимым, чем у нас. Принцип " не высовывайся" делает наш коллективизм уравнительно пассивным. Сам коллективизм выглядит вертикальным, патерналистским. Иначе говоря, мы имеем дело не столько с разницей между индивидуализмом и коллективизмом как таковыми, а с коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом - с другой. БОЛЬШАЯ - МАЛАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Тот же пример с собраниями подчиненного руководителю персонала, стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, почти свободный вход к начальнику и взаимно уважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на довольно короткую дистанцию власти в организациях на Западе. Но организационная диагностика у нас едва ли не всегда показывает следующий типичный феномен: большой, а иногда и больший объем приказов, заданий первого лица адресован на 3-4 иерархических уровня ниже его, минуя промежуточных руководителей отделами, цехами и далее. Властная дистанция, таким образом, становится действительно короткой в сравнении с системой делегирования ответственности. Но в вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз, по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, с нарушением его. В горизонтальной культуре такое сокращение гораздо более взаимно. СИЛЬНОЕ - СЛАБОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Думаю, по этому критерию межличностные различия в каждой стране могут быть особенно сильны в сравнении с межстрановыми. Ибо для одного человека неопределенность тревожна, а для другого она - шанс, возможность самому влиять на обстановку. И так у любого народа. Конечно, рыночное и демократическое общество в основе своей строится на высокой неопределенности: колебания спроса, маневры конкурентов, поведение электората и т. п. Оно более терпимо к новым идеям, нестандартным поступкам. И напротив - в странах тоталитарных или недавно перенесших тоталитаризм, где отклонение от заданных норм было нетерпимо. Но это - в идеологии и в формальной организации. В культуре же (а именно ее мы подвергаем сравнению) заметны существенные обратные признаки. Централизованное планирование, стремление к повсеместному контролю постоянно сталкивались со сложностью социума, во многом недоступной для них. Реальность не помещалась в заданные рамки и жила по-своему. Это раздвоение уже само по себе вносило высокую неопределенность в социальный порядок. Например, производственные планы были довольно строгими, освящались авторитетом закона, решениями Пленумов ЦК КПСС, контролировались Госпланом и т. п. Но эти планы по большей части не выполнялись, ибо и были невыполнимы, и не могли быть выполнимы: из единого центра невозможно предусмотреть гигантского разнообразия практической ситуации. Фактически действовала другая экономика и по другим правилам. Одним из моих первых клиентов в начале 70-х гг., в самом начале моей карьеры консультанта по управлению, был директор экскаваторного завода. Однажды при мне он разбирал один из многочисленных срывов в поставках ему сырья и комплектующих с других заводов. Поставщик, автомобилестроительный завод, обязан был по разнарядке Госплана Союза прислать моему директору партию фар для экскаваторов. Неожиданно от поставщика позвонили (письменно такое не фиксировалось), что фары они согласны поставить лишь в обмен на литье конкретного сорта. И экскаваторщики мучительно изыскивали возможность изготовления требуемого литья в своем маломощном литейном цехе. На мой вопрос: " Как он может отказать в поставке фар? Ведь разнарядка Госплана имеет силу закона! " - директор ответил: " Когда соблюдает, а когда и нет. Ведь его самого кто-то подвел с тем же литьем". Такое это было плановое хозяйство... Но с другой стороны, система время от времени обнаруживала отклонения и боролась с ними еще большим ужесточением и количеством нормативов и предписаний. Это хорошо видно было на примере показателей для оценки эффективности работы предприятия: их создавали все больше и больше. И по мере роста их числа они неизбежно входили в противоречия между собой, становясь еще менее реализуемыми на практике. Постепенно отклонение от норм стало обычным. Двойная жизнь чрезвычайно усиливала неопределенность социального порядка. А нынешний кризис довел ее до крайности. Что же касается Запада, то там определенности гораздо больше. Правила конкуренции, реагирование на спрос, предпочтения избирателей в основном стабилизировались. А упорядоченность повседневной жизни (соблюдение всевозможных расписаний, уплата населением налогов, да и соблюдение законов в целом, возможность планирования на довольно большую перспективу, более высокая обязательность во взаимоотношениях и т. д.) делает неопределенность в западном мире чем-то противным его культуре. Конечно, российская деловая культура ориентирована на определенность. Но только в организациях, подобных армии, она отвечает этому критерию. В экономике же, культуре, повседневности стремление установить определенность приводит к противоположному результату. МАСКУЛИНИЗАЦИЯ - ФЕМИНИЗАЦИЯ. Преобладание в обществе волевого начала, высокого престижа и поддержки успеха, достижительной мотивации и героизма характерно, по Хофштеду, для культуры " мужского" типа (к чему ближе Россия), а большее внимание к хорошим отношениям, умеренность во всем, качество жизни, уважение слабости - все это более типично для " женственной" культуры (как в Западной Европе). Действительно, Советский Союз был сильно идеологизирован на культ великих свершений, самопожертвования, героики и т. п. В ходу были выраже- ния типа " битва за урожай", " трудовой подвиг", высшей наградой была золотая звезда " Герой Социалистического Труда". До 60-х гг. таковыми были самосознание и мироощущение большинства населения: мы открываем человечеству новую эру, скоро мир пойдет за нами. Отсюда и жестокость в человеческих отношениях: проблемы личности выглядели ничтожными на этом фоне. Последовавшие затем тяжелые разочарования и глубокий кризис общества, конечно, не прибавили нашим отношениям теплоты и дружелюбия. На Западе на поведенческом уровне между людьми гораздо больше приветливости и того же дружелюбия. Экология физическая и социально-психологическая куда как благоприятнее. В быту и на работе заметно больше вежливости и разных удобств, подчас до изнеженности комфортом во всех этих смыслах. В то же время рыночная культура включает в себя состязательность, конкуренцию, гонку за новшествами. Это соперничество открытое, к нему готовят с детства. Экономическая конкуренция бьет наповал. Мне же с детства привито отвращение к конкуренции именно по той причине, что там выигрыш одного означает поражение другого. Так же и с инновационным азартом - культ потребительства через поток нововведений в сознании многих из них негативно окрашен с нравственной стороны. Будучи консультантом по управлению, я понимаю, что рыночный образ жизни неизбежен, и я содействую его становлению в России наименее болезненным путем, тяжело переживая, однако, его специфическую агрессивность. Кроме того, широким слоям населения в СНГ советской системой привита особая женственность характера, т. е. пассивность в делах, отсутствие энергии и предприимчивости, скромности в запросах. Отношения губернатора, директора завода с их ближайшим окружением сильно напоминают отношения с гаремом: приближают одних, возносят их на высокие посты своих многочисленных заместителей и потом свергают их с капризным непостоянством привязанностей, заменяют другими - тоже до первых разочарований. Иначе говоря, маскулинизация и феминизация проявляются по-разному. В первой " мужество" задается, навязывается идеологией и властью, хотя следствия оказываются обратными. Во второй - то же качество проявляется спонтанно и благодаря ему достигается такой уровень благосостояния, когда для " женственности" остается больше возможностей. Итак, идеи Хофштеда о разделенности мира по 4 рассмотренным признакам, безусловно, есть выдающееся открытие (или изобретение? ). Но любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. Да и культуры эти меняются, различия между ними сокращаются. Проблемы наших организаций лучше всего видны в сравнении с другими странами. Ибо что Вы знаете о России, если знаете только Россию? Понятно, что наиболее информативным для нас является сравнение с Западом. Например, с Голландией, где мне удалось провести такое сравнение точнее и шире. Если не повторять общеизвестное, то стоит выделить следующие отличия. Основная линия различий между двумя деловыми культурами делит их, условно говоря: На вертикальную и Горизонтальную. Эти два типа деловой культуры строятся на существенно разных акцентах в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партнерства и согласования. Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описания деловой культуры на уровень изменения организационной культуры. Исследования первого уровня подходят к своему исчерпанию, все больше повторяют друг друга Кроме того, непонятно, что делать с результатами таких исследований. Разве что учитывать их при переговорах или в расчетах инвестиционных рисков. Менять же деловую культуру довольно трудно: где тут объект воздействия? Да и глобализация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиление взаимозависимости делают указанные различия все менее заметными, уходящими во врожденные качества: в разницу темпераментов, соотношение левого и правого полушарий мозга. Если Вы хотите делать бизнес или заниматься политикой с иностранными партнерами, то скоро разберетесь с их особенностями, как и они с Вашими. У всех есть свой родной язык, но освоили же английский как общий. И левополушарный сангвиник научается работать с правополушарным холериком, как и тот с ним, раз они взаимно заинтересованы в сделке. Народы различаются по этим признакам, но тут уже не культура, а психология. Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть определена с гораздо большей точностью. И тогда мы все чаще видим, что разница между типом культуры конкретных организаций и людей из разных, даже далеких, стран существенно меньше, чем между деловыми культурами этих стран. Кроме того, организационную и индивидуальную культуры можно изменять -для этого есть методы и немалый опыт. Именно через их развитие и происходит эволюция деловых культур. Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-организаций. Разумеется, речь не идет об абсолютном различии, а лишь о преобладании. Тем не менее можно выделить значимые признаки, по которым можно идентифицировать каждый из этих типов деловой культуры: а) мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного б) соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культу в) разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и г) существенны различия в мотивации персонала в бизнес-организациях. - у нас почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депре- - мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориен д) в российских организациях очень редко используется принцип команд- В голландских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу " взрослый - взрослый"; е) другое сильное отличие - роль и место приказов. На предприятиях в Разница вызвана следующими причинами. Главная из них в том, что западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит прежде всего в разработке этого порядка, его совершенствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры. На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентристский стиль руководства, который строится по большей части на целевых управляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику. Еще одна причина такого контраста в месте и роли приказов - программы. В самых разных организациях Голландии одновременно действует много программ по решению разных проблем. Программы разрабатываются и реализуются смешанной группой специалистов нескольких подразделений; опять же - горизонтальная структура, но временного типа. Программы обеспечивают саморегуляцию некоторых процессов в организации. 1 Здесь я под управленческой командой подразумеваю группу руководителей, которая регулярно и в постоянном составе собирается для решения текущих и стратегических задач, взаимодействуя между собой по определенным правилам. Так проявляются на практике различия между вертикальной и горизонтальной деловыми культурами на уровне организаций. Есть еще один управленческий феномен в Голландии, который бессмысленно рассматривать в контексте сходств-различий, поскольку он несопоставим с нашими представлениями об управлении организациями, хотя по недоразумению его пытаются искусственно сомкнуть с российским механизмом антикризисного управления. Напрасно. Тут речь не о кризисах, а о нововведениях. Если голландское предприятие оказывается перед необходимостью радикальных изменений, нововведений, оно может пригласить возглавить себя сотрудника специализированной фирмы, поставляющей специалистов особого, совершенно неизвестного у нас типа - временного руководителя (interim manager) на срок от полугода до двух лет со всеми полномочиями первого руководителя. Вариант того же - соруководители (co-managers), когда на те же функции приглашают временного работника, но не вместо постоянного руководителя, а наряду с ним. Такой соруководитель работает вместе со своим клиентом как советник либо как ответственный за определенный участок работы (чаще - за нововведения). Временные руководители и соруководители находятся на постоянной работе и в штате своей компании, там же получают зарплату, которая начисляется им и в периоды " простоев", когда клиентов нет. Клиентная организация же оплачивает услугу не ему непосредственно, а его компании. В Голландии таких фирм, предоставляющих подобных специалистов, около двух десятков. Почему это выгодно заказчикам? Во-первых, они получают профессионала изменений, т. е. человека, специализирующегося на разработке и реализации нововведений в конкретной отрасли хозяйства или типе организаций. У него за плечами опыт многих подобных работ. Он знает возможности и трудности таких процессов, обычные ошибки и способы их избегания. Важно и то, что эти люди приходят извне и не связаны внутренними отношениями, не зависят от мнений и давления окружающих, действуют свободнее, без опасения испортить отношения. УПРАВЛЕНИЕ КАК ОТНОШЕНИЯ Для оценки организационной культуры я предлагаю еще один подход и соответствующую ему методику. Для культуры бизнес-организаций, на мой взгляд, особенно показательно преломление организационного управления через человеческие отношения. Ведь управление наряду с бизнес-процессом есть основной фактор и источник построения организаций. Строго говоря, эффективное протекание бизнес-процесса может быть обеспечено только управлением. В более упрощенном смысле управление и должно обеспечить эффективность бизнес-процесса. Именно для этого оно нанимает людей, распределяет их функции, вводит вознаграждения и регулирует отношения между всеми участниками бизнес-процесса Вспомните модель организации под названием " Дело", рассмотренную в числе прочих в главе " Природа организаций". Каковы же точки преломления управления в отношениях между работниками? На мой взгляд, их шесть: — соотношение позитивов и негативов в мотивации; - степень взаимной обязательности работников; — уровень конфликтности; - начальственность - командность; - соотношение исполнительства и инициативности; - соотношение функций и интересов работников. Кроме этого, я выделяю 4 характеристики самого управления, которые определяют тот или иной тип отношений в организации и характеризуют ее как целое. Такой подход имеет в виду, что в любом управлении есть 4 неизбежных противоречия. Каждое из них включает два необходимых качества, которые должны быть присущи любому управлению, но преобладание одного из двух качеств и характеризует стиль управления. Эти парные противоречия в организациях возникают между: спонтанностью и регулярностью, фрагментарностью и целостностью, консервативностью и инновационностью, " машинно-стью" и " общинностью" организаций. Таким образом, мы получаем две линии измерения организационной культуры по ее управленческой составляющей. В табл. 36 Вы видите два столбика попарных сравнений. Методика сравнений исходит из того, что баланс в каждой паре применительно к здоровой организации должен быть не посередине, а несколько смещенным вправо от центра, обозначенного цифрой " 4". Это значит, что итоговая сумма для здоровой организации должна быть по первому столбику выше 24, а по второму - выше 16 баллов. Например: в любой организации невозможно обойтись без конфликтности, но сотрудничество в ней должно преобладать. Или: консервативность есть непременное качество любой организации, но инновационность в ней должна быть развита больше. То же можно сказать и обо всех других парах качеств. Такая методика в порядке самодиагностики предназначена для коллективного заполнения работниками, представляющими разные позиционные группы. В итоге она показывает не только уровень развития управленческих отношений в организации, но и точки их развития. Эти точки обнаруживаются в тех парах, где отметки респондентов стоят слева от четверки. Важно иметь в виду, что продуктом использования этой методики является сама характеристика упомянутого уровня развития управленческих отношений, а результатом - коллективная саморефлексия по данному поводу активной части персонала. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 882; Нарушение авторского права страницы