Подозрительность Доверчивость

Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале " подозрительность - доверчивость"

На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото­рые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высо­кие точности излишни. Важнее посмотреть, слева или справа от " О" будет со-

средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае­мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют своему руководителю?

Как развивать доверие?

Исходным фактором установления доверия в организации является взаи­мопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, между разны­ми подразделениями и сотрудниками с той целью, чтобы лучше представить себе интересы, мотивы, заботы, опасения друг друга.

Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по выявлению проблемных точек в налаживании доверия.

Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса доверия, который может стать составной частью Кодекса фирмы, а может стать и самостоятельным. Если Кодекс доверия будет соответствовать требованиям к ко­дексам вообще, то отклонения от него могут быть контролируемы и снимаемы.

Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать адекватный контроль. Можно представить еще один континуум, в котором на одном конце будет контроль, на другом - доверие, а посредине его - разумный баланс, т. е. умеренное соотношение того и другого (рис. 33). Такой континуум можно применить к разным подразделениям, сферам деятельности и даже от­дельным работникам, с тем чтобы оценить, существующее соотношение дове­рия и контроля применительно к ним, а также желаемое соотношение впредь.

I—I—I—I—I---- \—\---- 1-- 1—I—I

Контроль Доверие

Рис. 33. Шкала баланса " контроль - доверие"

И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль­туры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционно­сти: " безбилетники" и " водители". К первым относятся те сотрудники, кто выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление органи­зации; все, что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается, игнорируется. Вторая категория, наоборот, те, кто стремится делать что-то по­лезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или ста­тусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению рабо­ты, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить свои энергию и время на развитие фирмы.

Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением мес­та на нем тех или иных подразделений или работников и с выделением, так сказать, субкультур организации по этому признаку.

Рис. 34. Шкала лояльности

Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что развитие культуры доверия есть серьезный ресурс интеграции, управляемос­ти и оздоровления организации. Они приходят к пониманию того, что, входя в глобальный рынок, необходимо накопить стратегический запас доверия.

НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выиг­рывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к по­беде: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым трениров­кам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно понято, какой источник результативности таится в настроении сол­дат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? - Как-то вот настроения не было. Ну, не было, и все тут. Оттого все и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Самый субъективный фактор

Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она под­вержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроени­ем: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния.. Коллективное на­строение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по под­разделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияю­щих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение труд­нее, чем индивидуальное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно посто­янными. Или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями груп­повых эмоций.

Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить?

Мой клиент объяснил успех одного из своих дивизионов:

- У них все, как у других, но еще - увлеченность.

- А откуда она там?

- Такие люди подобрались.

А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командообра-зованию, отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хо­рошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении. Потом опять наступили серые будни.

Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще­ственно сказывается на работе. Высокий эмоциональный тонус побуждает ра­ботников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже боль­ше своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных здесь возни­кает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озабо­титься этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консульти­рования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок - ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсы достаточны, и идеологемы при­влекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитив­ны, а жизни - нет... Ну нет и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фир­ма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой длительного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было их потрясение, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два веду­щих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, реше­ний замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, казалось, не было сил. Именно казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить - паника тогда сотрясает многие деловые организации.

Два слагаемых

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих:

1) ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла­
нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа­
ции достигается через предложение образа ее желаемого будущего (VISION),
вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо
или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами ли­
деров;

2) РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю­
щего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием (юбилеи
фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профес­
сии и т. п.), а также публичной оценки достижений работников, подразделе­
ний и т. д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с по-

ложением в макроэкономике, личным составом сотрудников, их сравнитель­ной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно оно зависит от качества управления: слаженности работы, четкости функций, позитивной мотивации, ну и Вы сами знаете, чего еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния организации с высоким эмо­циональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордятся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оп­тимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и меланхоли­ческом других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугу­бо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Вполне процветающие клиенты иногда говорят уже при первой встрече: " Мои сотрудники работают хорошо, но исчез блеск в глазах". Они имеют в виду именно обсуждаемый здесь предмет. А если Вы поинтересуетесь историей орга­низации у подчиненных, они скажут: " Раньше работалось как-то веселее". Спро­сите о причинах и получите типичный ответ: " Когда-то все было ново, мы зна­ли, к чему стремиться. Теперь вроде все достигнуто, успокоились. Только но­вички пытаются иной раз что-то менять, к чему-то звать, но окружающие их успокаивают".

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял раз­ные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздко­сти применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно вы­сокой наблюдаемостью этого феномена: " радостные" организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Уроки из практики

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда­вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло­хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта и диле­ры один за другим стали на него переключаться. Эта " измена" клиентов руко­водителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили рыночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудников: думают ли " наверху" о будущем, далеко ли они заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он имеет довольно амби­циозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с уче­том уроков прошлого.

Мы доработали эту стратегию до необходимой степени детализации, и я убедил своего клиента выступить с новой стратегией перед собранием основ­ного состава работников.

За две недели было объявлено о грядущем собрании по стратегии. Воз­никло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован. Доклад­чик начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, нарисовал буду­щее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и даже несколько сен­тиментально. Словом, впечатляюще. Потом вопросы-ответы. Пора заканчи­вать? Но представьте: тут в зал входят трое сотрудниц с подносами, на кото­рых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, дошла до вол­нующего и памятного события в жизни каждого. А если дело было в пятницу вечером? За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами расска­зы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно объявилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чув­ства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа­ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подразделе­ниям и задачам. Сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, повлиять, проявиться.

На выезде работа шла напряженно и с желанием. Завершилась шашлы­ком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе­реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах " управленческого ресурса", " эффективности". Но польза для фирмы бесспорна. И ничего мани-пулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интеллекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удовольствиям, то и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь­ность действий?

* Первое - намечено содержание события, точнее говоря, решено это содер­жание превратить в событие, обогатить его соответствующим настроением.

Второе - создано ожидание важного события.

Третье - состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое - новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое - событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы­тием.

Положительные эмоции как витамины подкрепляют здоровье организа­ции, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ­ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привык­шие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что количественно не выражается.

Фирма собрала своих работников филиалов на учебу. Со всей России и ближ­них стран. Всех отвезли на отраслевую выставку, провели занятия, тренинги. Так прошло несколько дней. В последний вечер - банкет. Огромный холл очистили от образцов продукции, мебели, расставили столы с большим угощением. При­ветствие генерального - и все пошло самотеком. Иногородние толкутся поте­рянно. Местные сбились в свои группки. А ведь сколько можно было бы оставить в памяти участников (хотя здесь и участвовать было не в чем), если бы их пригла­сили произносить тосты, заранее подговорили на художественное исполнение чего-то близкого им. А почему бы не воспользоваться какими-то деловыми игра­ми, специально для таких случаев придуманными? Обо всем этом потом бы мно­го говорилось на работе и по домам. Хорошее настроение организации сохра­нялось бы долго. И это при тех же расходах!

По крайней мере 8

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от " холода" к " теплу", но по преобладанию в организации, без учета разли­чий и колебаний их в отдельных невлиятельных группах персонала:

а) ПАНИКА: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­
ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся поки­
нуть организацию скорее;

б) УНЫНИЕ: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руковод­
ства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) ТРЕВОЖНОСТЬ: при неопределенности, слухах о непонятных реор­
ганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требова­
ний к работникам;

г) РАВНОДУШИЕ: когда каждого сотрудника интересует только его соб­
ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам
коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть
их при подходящей возможности;

д) НАДЕЖДА: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на
улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудни­
ков; появляется от позитивных инициатив руководителей или подразделений
влиятельных работников, принятых к реализации;

е) УВЕРЕННОСТЬ: спокойная деловитость, чувство достаточного благопо­
лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней;

ж) ПОДЪЕМ: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно­
шениях, много предложений по инновациям;

з) ЭНТУЗИАЗМ: возбуждение эмоций по поводу радостного события или
многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже це­
ной напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Взаимосвязи настроений

Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений устойчивыми являются только " г" и " е", остальные же - кратковременны. Хотя

" б", " в" и " ж" могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сме­няемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния " е" - " уверенность".

Но если организационное настроение близко к " б", то изменить его можно через достижение " д" и даже, минуя на какое-то время " е", выйти на " ж", а то и на " з". А уже потом войти в желаемое настроение " уверенность".

Предложите Вашему клиенту найти свою организацию на этой " шкале настроений". Пусть то же сделают другие руководители подразделений, дру­гие сотрудники. Сопоставьте их оценки. И если первые 4 пункта на " шкале оргнастроений" отмечаются, помогите ему поработать над источниками дело­вого оптимизма и радостных событий.

В случае же второй четверки помогите ему задуматься: как " заземлить" на ту же " уверенность" любое из других настроений его организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах за­легают энергоносители организации. Эту силу чувств почти инстинктивно пытаются мобилизовать, разбудить предприниматели и управленцы. Но то, что у них в инстинкте, в осознании, у нас должно быть в технологии. Она, впрочем, и обозначена в пп. 1 и 2 этого раздела. Здесь только добавлю, что она строится на инноватике, а о ней разговор дальше.

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг консультирования развития организаци­онной культуры весьма неопределенна - казалось бы, это очень сложная зада­ча, которая может быть решена главным образом в методологии глубокого кон­сультирования, требующая длительной, тонкой и деликатной работы, нетех-нологизируемая, - но вот на тебе, появляется на первом уровне спроса! Отку­да? Почему? Мода. Своего рода фрак, который носят те, кто достиг стадии ари-стократизации. Кодекс, идеология фирмы, корпоративная культура - что сто­ит за этим? Подмены.

Есть несколько признаков, показывающих на то, что руководство организа­ции, употребляя эти термины, заказывает Вам на самом деле ФДП (фиктивно-демонстративный продукт - по выражению покойного Георгия Петровича Щедровицкого). Первый из таких признаков заказа на ФДП тот, что субъек­том этого заказа являются не первые руководители, а, например, служба уп­равления персоналом. А СУП и есть СУП - она выступает как инициатор или порученец контакта с консультантом, но решение, определяющее тип органи­зационной культуры, она ведь не принимает. Но при нашей-то вертикальной культуре в жизни организации сильно доминируют приказы, распоряжения, стиль руководства высших начальников, на которых эта служба почти не вли­яет. Второй признак такого подхода - " сделайте за нас", дескать, мы как клиен­ты вам заказываем, платим, а вы уж извольте... В разработке изменений корпо­ративной культуры руководители высшего звена не участвуют и даже не про­являют интереса к продуктам этой работы, с самого начала воспринимая ее как декоративную. Третий признак: заказ дается на всю, часто гигантскую, орга­низацию, разветвленную на всю страну. При этом и слышать никто не хочет о возможных субкультурах в региональных филиалах или подразделениях.

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал уча­ствовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для " отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подраз­делениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес, начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предло­жению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длитель­ности этой работы, необходимости его личного участия в ней. Более того, он постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее реше­ние должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, моти­вации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отно­шений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы? Многие руководители согласны менять все, кроме себя.

⇐ Предыдущая82838485868788899091Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. F30.1 Мания без психотических симптомов.
2. II. ПОЛИТИЧЕСКАЯ МЫСЛЬ ДРЕВНЕГО ЕГИПТА (по источнику «ПОУЧЕНИЕ ГЕРАКЛЕОПОЛЬСКОГО ЦАРЯ СВОЕМУ СЫНУ МЕРИКАРА»
3. А. Вежбицкая. Из книги «Язык. Культура. Познание» (М., 1996)
4. А. Конец династии Рюриковичей и вопрос о престолонаследии
5. Аварийная остановка сосудов.
6. Актуальные проблемы русской морфонологии
7. Американская историческая школа.
8. Анализ и интерпретация историй
9. АПОГЕЙ ВООРУЖЕННОГО ПРОТИВОСТОЯНИЯ
10. Башкиры - народы Южного Урала
11. Бланк ответов теста «Кто Я?»
12. Ваше главное орудие — знание врага.