Практикум по аттракт-функции фирмы

Практикум есть основная часть консультационной работы. Она состоит в разработке некоторых актуальных проблем организации консультационными методами силами самих сотрудников этой организации. В практикуме есть вариант " обучения в действии". Разумеется, работники организации и сами анализируют проблемы и ищут их решения. Практикум осуществляет то же, но с целевым подбором участников работы и с соответствующим методичес­ким обеспечением. Консультант стремится к такому персональному составу участников, который обычно в организации одновременно и полностью не со­бирается, - это дает возможность выходить на такие решения, которые не по­являются привычным путем.

Кого необходимо приглашать? Во-первых, нужно обеспечить комплек­сность присутствия, ни в коем случае не обходясь силами самих продав­цов. Хотя именно к таким ограничениям стремятся руководители. Необ­ходимо участие первых лиц, работников финансовых служб, снабженчес­ких подразделений, логистиков, торговцев и производственников, если таковые имеются. Всего желательно не более 25 человек. Надо обязатель­но договориться о постоянном присутствии каждого приглашенного. Со­всем хорошо - проводить это резиденциально, т. е. с выездом на 2—3 дня куда-либо за город.

Для работы нужно подобрать помещение не менее 50 м², с хорошим осве­щением и с двумя свободными стенами, на которых постепенно будет накап­ливаться письменный материал. Понадобится также 8 комплектов ярких мар­керов (следить, чтобы вместо них не появились строчковыделители). Поза­ботьтесь также о приобретении примерно 60 листов бумаги формата А1 и примерно такого же количества листов фермата А4. Пусть у каждого будет шариковая ручка и передвижной стул.

Этот практикум занимает 2-3 дня, изложение материала делится на не­сколько частей и строится в следующей последовательности:

- вводная часть,

- развивающая часть,

- диагностическая часть,

- разработочная часть,

- переход к перспективным проектам.

Всю эту работу вполне может выполнить один консультант.

Вводная часть

Консультант представляет себя так, как он считает это нужным для дан­ного случая. Затем приводит тезисы, которые здесь изложены повыше в разде­лах с подзаголовками " Смысл понятия" и " Категории клиентов". Надо только излагать основные тезисы на флип-чарте, пользуясь только ключевыми слова­ми без подробностей, так чтобы эти ключевые слова появлялись на глазах уча­стников.

Иногда во вводную часть я встраиваю методы " Метафора" и " Кресто­вина". Они как раз и покажут степень клиентной ориентации на данной фир­ме и составят, так сказать, отправную точку для дальнейшей работы.

Развивающая часть

Что такое развивающий материал? Как Вы сейчас увидите, это совокуп­ность проблематизирующих высказываний на данную тему по разным аспек­там аттракт-функции фирмы¹. Я собирал эти высказывания несколько лет: половина из них - мои наблюдения за работой моих клиентов, другую полови­ну я собрал из специальной литературы, даже из газет. Некоторые я менял, дополнял в зависимости от реакции тех, кому я предлагал их в консультацион­ном процессе. Сгруппировал их затем так, чтобы некоторые акценты повторя­лись на разные лады и задавали своего рода установки для продвижения прак­тикума. Группировки у меня получились такие:

" О клиентах",

" Продавцам",

" Правила",

" Ситуации, "

" Понятия",

" Руководителям".

На листах формата А1 они у меня набраны крупным шрифтом, так чтобы размещенные там высказывания читались из глубины зала. Я прикрепляю оче­редной лист к стене, затем приподнимаю нижний край листа близко к его верх­нему краю и закрепляю его скотчем, чтобы закрыть до поры до времени текст. А затем, опуская нижний край листа на одно высказывание, предлагать участ­никам каждое из них в отдельности. Когда-то я раздавал участникам листы в формате А4 и предлагал зачитывать каждое высказывание по очереди. Но вско­ре я убедился, что они начинают жадно читать все, их внимание рассеивается, они не работают в унисон и даже начинают между собой обсуждать какие-то высказывания, до которых еще очередь не дошла. Кроме того, я убедился в том, что если они видят каждое высказывание в отдельности и одновременно все вместе, то эффект, ценность и значимость каждого высказывания для них существенно возрастают.

Каждый лист сверху содержит инструкцию по работе с ним. В центре рас­полагается почти одинаковая на всех 6 листах просьба: " Пожалуйста, прочти­те внимательно и отметьте вертикальными палочками...". Дальше идут указа­ния, что отметить слева и что отметить справа от каждого высказывания. По-

¹Я начал работать по этой методике с 1996 г. и применял ее в самых разных организациях, выпус­кники Школы консультантов по управлению существенно расширили круг ее применения вплоть до общеобразовательной школы, где в качестве условных клиентов были родители.

этому сначала я открываю эту просьбу-инструкцию. Прошу кого-нибудь из участников громко и отчетливо зачитать ее. И таким образом аудитория на­страивается на дело и оказывается в состоянии заинтересованного ожидания. После этого я обнажаю первое высказывание, т. е. закрепляю нижний край листа точно под ним. И снова прошу кого-нибудь следующего, например сидящего рядом, так же внятно, слышно для всех зачитать.

Почему важно, чтобы читал не консультант, а участники практикума? Во-первых, таким образом снижается монотонность звучания одного и того же голоса. Мужские, женские голоса разных тембров и силы создают некий кон­трапункт голосу консультанта. Во-вторых, зная, что каждому нужно будет чи­тать по очереди, они более внимательно следят за происходящим. В-третьих, такое зачитывание усиливает некоторый эффект участия в общей работе.

После каждого высказывания я обращаю в зал каскад вопросов, направ­ленных на проблематизацию участников и побуждающих их к осмыслению и непосредственной реакции на смысл высказывания: согласие, отрицание, уточ­нение. Интерпретации через собственный опыт, споры и т. д. Некоторые из вопросов, которые задаю я сам, или же они порождаются залом, я выношу на отдельный плакат на флип-чарте в качестве названий некоторых проектов, подлежащих разработке в ближайшем будущем.

Сейчас я постараюсь максимально близко к реальности воспроизвести ход такой работы. Я буду шрифтами отделять высказывания, помещенные на лис­тах, от собственных устных комментариев и вопросов, которые я произношу сразу же после того, как кто-то из участников громко зачитает очередное вы­сказывание с листа. Разумеется, в моем устном тексте много импровизаций, появляющихся в зависимости от ситуации, собственных догадок и даже иног­да в пикировании с кем-то из участников. В такие моменты я не ставлю задачу что-то доказать, в чем-то убедить - надо только возбудить интерес, мышление, побудить задуматься.

Приступим.

О клиентах

Какие 3 из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие из этих суждений

суждений вы отметьте вертикальными палочками вам особенно трудно

считаете особенно < J Слева Справа [£ > учесть на практике"!

важными? j-l

О ^V

- Люди покупают только две вещи: решение своих проблем и приятные
ощущения. Сумейте совместить и то и другое, чтобы продать больше.

Вы согласны с таким мнением? По-моему, это спорно. Неужели только две вещи? Что вы скажете?

- Потенциальный клиент сначала отправляется к тому продавцу, у ко­
торого больший ассортимент.

Это похоже на правду, не так ли? Может быть, в вашей отрасли что-то иначе? Может, дело не в объеме ассортимента? К какому продавцу (консуль­танту, менеджеру) отправляется ваш клиент, войдя в ваш магазин (шоу-рум, демонстрационный зал)? Каковы ваши наблюдения на этот счет?

- Посетитель руководствуется первым впечатлением.

Какое первое впечатление создает ваш торговый зал для посетителя? Мо­жет быть, это зависит от того, каким окажется этот посетитель? Какой посетитель получает очень хорошее первое впечатление? Ав каких случаях это первое впечатление получается неважным? Давайте специально разработаем проект под названием " Первое впечатление" (я его записываю).

- Посетитель, скорее всего, сравнит вас с вашим конкурентом.

С каким конкурентом он сравнит вас? По каким признакам он будет срав­нивать? И что у него получится после такого сравнения? В чем вы наверняка выиграете в его глазах? А в чем он у видит ваши слабости? Что вам стоит поза­имствовать у ваших конкурентов? Очень советую вам разработать проект под названием " Сравнение с конкурентами".

- Четверо из 10 потенциальных покупателей принимают решение,
вступать с вами в деловые отношения или нет, по внешнему виду ва­
шего предприятия.

Четверо из 10! Почти половина. Раз это так важно - какое же решение они принимают, глядя на внешний вид вашего офиса? Что дает им при этом осно­вания отвернуться от вас? А что побуждает их именно с вами наладить дело­вые отношения? О чем говорит внешний вид вашей фирмы? Он солиден? Убеди­телен? Нет ли в нем серьезных просчетов? Вы же видите, сколько теряете, экономя на ремонте, дизайне, чистоте?

- Посетители составляют свое мнение в первые 8 секунд пребывания
на вашей фирме.

Всего 8 секунд! Посчитайте прямо сейчас до 8. Это немало. Что за это вре­мя они увидят? Что успеют оценить? Давайте в проект " Первое впечатление" внесем уточнение " 8 секунд".

- Четверо из 10 впервые зашедших к вам посетителей судят о вашей
компетентности по тому, насколько профессионально вы выгля­
дите.

Снова 40% потерь или преимуществ? Что значит - профессионально вы­глядеть? Кто у вас выглядит действительно профессионально? Я профессио­нально выгляжу? Из чего состоит профессиональный вид? Что это - одежда, манеры, взгляд? Может быть, стоит начать такой проект: " Внешний вид на­шего сотрудника" (продавца, экспедитора, генерального директора, охранника, коммерческого директора) - кого еще?

- Половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совер­
шении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фир­
ма ежегодно теряет 20% своих клиентов. Если вам удастся вернуть
5% потерянных клиентов, прибыль могла бы вырасти едва ли не
вдвое.

Половина покупателей! Теряем 20%. Как вернуть хотя бы эти 5? Что та­кое жалоба? Это бесплатная услуга клиента продавцу. Это ценнейшая инфор­мация о наших ресурсах, которые мы почему-то не замечаем. Ведь если он столк­нулся у нас с проблемами и унес свои жалобы с собой, это значит, что с этим же столкнется другой и третий. Как получить от них эти жалобы? Как это дела -ете вы? Давайте предпримем большой проект " Жалобы покупателей". Может быть, он станет главным.

— Около 45% жалующихся обращаются с этим х рядовым сотрудни­кам, которые редко доносят эти жалобы до руководителей; только 5% жалующихся предъявляют свои претензии прямо руководителям.

Руководители получают только 5% жалоб! Можно ли сделать так, чтобы продавец, консультант передавали поступающие к ним жалобы руководите­лям? Наверное, все жалобы они передавать не станут, но пусть некоторые. Давайте в проекте " Жалобы" отметим специальный пункт: передача жалоб клиентов от исполнителей к руководителям.

- Самыми большими приверженцами фирмы становятся те покупате­
ли, чьи жалобы быстро и с готовностью удовлетворены.

Вот он, путь к сердцу клиента — скорость удовлетворения жалоб. Или хотя бы готовность к этому - готовность покупатель тоже оценит. Какого рода жалобы мы в состоянии уже сейчас быстро удовлетворять? А какие не гото­вы? Что тут можно изменить? Может быть, добавим в проект о жалобах пункт " скорость и готовность к удовлетворению жалоб"?

Первый лист завершен. И он теперь полностью открыт на обозрение. Возьмите 4-5 красных маркеров. Предложите всем участникам подойти к это­му листу и сделать свои отметки, как это предлагается сверху. Однако чтобы участники не испортили Ваш лист, с которым Вы будете работать у других клиентов, повесьте рядом с ним слева и справа полоски бумаги шириной сан­тиметров двадцать. Хорошо, что аудитория задвигалась, - люди разминаются, подходят к листам близко, вникают, сравнивают, делают свой выбор. Значит, погружаются в консультационный процесс.

Вот вертикальные палочки расставлены. Сделайте краткий перерыв минут на 10. Попросите кого-нибудь из участников званием повыше последить за тем, чтобы все возвращались дружно, не исчезали по своим делам в кабинетах.

Собрались. Предложите им поделиться своими наблюдениями: где клас­теры (максимальные скопления палочек) слева сочетаются с кластерами спра­ва, т. е. самое важное оказывается самым трудным. Пусть участники сами най­дут эти сочетания.

Следующий лист. Все делаем так же, как и с предыдущим. Вперед.

Продавцам

Какие 3 из Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие суждения вам

этих суждений вертикальными палочками труднее всего

самые ценные? < £ Слева Справа cf> использовать?

О О

- Предвосхищайте вопросы клиента, сообщайте ему сами то, о чем он
наверняка спросит.

Согласны ли вы с этим'''Может быть, наоборот - дать возможность кли­енту самому спросить? Как вы думаете?

- Чем больше вы расскажете клиенту о своем товаре, тем больше вы
продадите.

Неужели есть такая связь? Ведь так клиентаможно всего заговорить? Ведь избыток информации не лучше, чем недостаток. Что именно надо сказать кли­енту о товаре, чтобы больше продать? А на каком языке вы рассказываете клиенту о товаре? Легко ли ему понимать вас?

- Не говорите клиенту " нет". Предложите набор вариантов, и если он
откажется, то это будет его выбор, а не ваш отказ.

Когда вы говорите клиенту " нет"? Если покупатель спрашивает у вас изде­лие одной марки, как вы поступаете? Говорите ему: " У нас этого нет"? Или же иначе: " Я могу предложить вам другую марку, она тоже хорошая". А как все-таки сказать " нет", когда у вас нет выхода? Как уметь приятно отказывать?

- Лучший способ улучшить дело — посоветоваться с клиентом.

У вас получается советоваться с клиентом? Как лучше всего получить его совет? А по каким вопросам вам нужен его совет? А что тут важнее — полу­чить совет или само обращение за советом? Может быть, нам полезен специ­альный проект под названием " Как советоваться с клиентом? ".

- Предложение: " Купите одну штуку за 10 долларов, тогда вторую вы
получите бесплатно" привлечет на 40% больше покупателей, чем
объявления " заполцены" или " скидка50%".

Это данные западных специалистов по изучению спроса. А у нас с этим так же? Вы пробовали? Как тут правильнее поступить?

- Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из ряда
конкурентов.

Сейчас кругом говорят о дополнительных услугах. Действительно ли это поощряет спрос? Какие дополнительные услуги у вас оправданы? Может, неко­торые из них вы ввели напрасно? Какие из них действительно выделяют вас из ряда конкурентов? А что в этом смысле ваши конкуренты делают такого, чего не делаете вы?

- Во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоин­
ства. На вопрос: " Считаете ли вы себя важной персоной? " — в 1940 г.
в развитых странах " да" отвечали 11%, в 1993 г. - 60%. Из этого сле­
дует, что...

Действительно, что? Чувство собственного достоинства - это как раз к этической компоненте аттракт-функции. Что задевает это чувство у посе­тителя вашего офиса, склада, магазина? Что унижает клиента - очередь, не­брежное обращение, завышенные цены? А как не уронить своего достоинства, подчеркивая достоинства клиента?

- Если вы раскладываете в самолете столик для еды и замечаете на
нем пятна кофе, не задумываетесь ли вы о качестве несущего вас са­
молета?

Вы не задумываетесь? А как вы думаете - многие задумываются? А может быть, на вашей фирме нет таких " пятен кофе"? Или все-таки есть? Какие? Унос может получиться очень интересный проект: « " Пятна кофе" на нашей фирме" ».

- Лучшая реклама - молва.

Ходитли о вас какая-то молва? Что такое эта молва? Что приносит фирме хорошая молва о ней? Хоть о ком-то из ваших конкурентов ходит молва?

- Почему все больше фирм создают у себя " Клуб лучшего клиента " (осо­
бого, привилегированного)? Этим охватываются все три социальные
потребности личности: в общении, в признании, в принадлежности.
Что это за потребности личности? Как вы думаете? А вам нужен такой

клуб? Для кого? А на каких условиях туда можно вступить? Тут много спорно­го, не так ли? Вы не возражаете против проекта " Клуб нашего клиента''?

- Раньше считалось бесспорным, что 20% клиентов дают 80% оборо­
та. Но определенная система поощрений и сотрудничества приводит
к тому, что 5% клиентов могут дать вам половину оборота.

Смотрите: есть те, кто может принести вам половину оборота. Но толь­ко при определенной методике построения отношений с ними. Какая система отношений должна быть с такими клиентами?

Работаем с листом и обсуждаем полученное. На этот раз слева отметить два суждения, а справа - без ограничений.

Правила

Какие 2 га этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие суждения

суждений вы отметьте вертикальными палочками вам особенно

считаете особенно трудно учесть на

важными? О Слева Справа ч/" практике?

О О

- Легче продать уже имеющемуся клиенту, чем новому.

Конечно, легче. Поэтому мы существенно сэкономим свои силы и время, если сумеем закреплять наших клиентов, если научимся потенциальных переводить в постоянных и если поймем, как у нас появляются потерянные.

- Снижающий цены должен быть готов к " ценовой войне".

Вы участвовали в ценовых войнах? По собственной инициативе? Чему вас они научили? Почему вы их избегаете?

- Если сделать добро какому-то человеку, то он расскажет об этом
трем своим знакомым. Если же сделать кому-то плохо, то об этом
узнают еще 11 человек.

Какая несправедливость: про добро расскажут трем, а про зло узнают 11. Вы доверяете таким исследованиям? А что подсказывает вам личный опыт? Про какое " плохо" рассказывают ваши клиенты? Назовите мне сейчас, пожа­луйста.

- Реклама, обещающая конкретную выгоду покупателю, воспринима­
ется вчетверо лучше, чем та, которая лишь подчеркивает свойства
товара. Продавец обуви, демонстрируя мягкую стельку (свойство
товара), говорит: " Она снижает усталость ног" (выгода потреби­
теля). Продавец костюмов из смеси синтетики и шерсти (свойство)
подчеркивает: " Они на любой сезон" (выгода). На осенней распрода­
же велосипедов кроме % скидки указано: " Вы сэкономите на теплые
ботинки".

Я заметил, что ваши рекламные материалы и проспекты далеко не полнос­тью переведены с языка " свойства товара" на язык " выгода потребителя". Вы не согласны? Знаете, если я ошибаюсь - это не беда, хуже, если заблуждаетесь вы. Все-таки я советую вам предпринять проект под названием " Перевод с языка свойств на язык выгод".

- Если вы продаете клиенту только то, что он заказывает, - вы про­
сто клерк.

Поднимите руки те, кто не считает себя клерком в этом смысле. Что же вас отличает о клерка? А какой примерно процент у вас все-таки клерков?

- Правило " первого впечатления".

Как теперь мы будем понимать правило " первого впечатления"?

- На развитом рынке репутация фирмы выше прибыли.

Вы с этим согласны? А как у вас получается на самом деле? Как вы счита­ете, когда у вас это правило заработает по-настоящему?

- Мебельная фабрика работает по индивидуальным заказам. Ее работ­
ники жалуются: " Самые капризные заказчики - " умельцы", те, кто
сам любит конструировать и мастерить. Они вечно требуют чего-
то нестандартного и особо придирчивы к качеству. Их немного, но
отделаться от них нелегко ". На этой фабрике не знают правило: тот
клиент особо ценен, который развивает нас.

Есть у вас такие клиенты? Они вам тоже мешают? Может, именно таких прежде всего пригласить в Клуб нашего клиента?

- Правило соответствия: " Вам не нравится этот клиент? Смените ра­
боту...".

Скажите, положа руку на сердце (свое), какой процент клиентов вам не нравится? Чем они не нравятся? Я знаю, что от вас уходят сотрудники - в основном по этой причине?

Следующий лист: обратите внимание участников практикума, что слева и справа количество отметок не ограничивается.

Ситуации

Какие из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие из этих

ситуаций напоми- отметьте вертикальными палочками ситуаций вы

нают то, что считаете для себя

случается на вашем < Ji Слева Справа с£ > наиболее

предприятии? поучительными?

о о

- В магазине обнаружили, что половина оборота обеспечивается 10%
клиентов.

Снова вопрос: кто эти 10%? Вы могли бы назвать кого-нибудь из них по имени? Вы согласны с таким суждением: для нас все клиенты важны, но по-разному?

- Каждый год на рынке США появляется более 15 000 новых товаров.
И попытки продать 90% из них заканчиваются крахом.

А сколько у вас появляется новых товаров за год? Как у вас принято отно­ситься к неудачам с продажей некоторых из них? Ищете виновных? Признаете право на ошибку? Считаете какой-то процент неудач неизбежными? Инте­ресно, а какой именно процент неудач вы считаете приемлемым в таких случа­ях? Кто-нибудь оценивал? Что если попробовать обозначить такой проект: " Инновационныериски в ассортименте"?

- В одном бистро решили увеличить продажи за счет добавления по­
рошка женьшеня в молочный коктейль, что было непривычно для по­
сетителей. Когда посетитель заказывал коктейль, кассир спраши­
вал: " Вам с одним пакетиком или с двумя? "

В чем тут идея? Неужели незаметно? Кто задает этот вопрос? Кассир! Ведь это традиционно примитивно исполнительская должность, почти автомат...

А тут и она работает на развитие спроса - задает вариант выбора вроет. А как ваши кассиры, охранники, грузчики могут работать нарост продаж?

- В конторе склада новый клиент обращается к сотруднику: " Вы не спе­
циалист по кондитерке? " — " Я только оформляю ".К другому: " Кто у
вас разбирается в шоколаде? " - " Это к заведующему".

Эту сцену я наблюдал у одного клиента. У вас, конечно, так не бывает. А что вы улыбаетесь?

- В США был проведен общенациональный опрос: " Почему вы покупае­
те именно у них? ". Ответы по убывающей распределились так: каче­
ство, ассортимент, обслуживание, цена.

А как распределились бы ответы ваших покупателей? Что они поставили бы на первое, второе, третье места? Вы пробовали их опрашивать? Это важ­но. Ведь так мы отвечаем на вопрос: что находится в фокусе конкуренции? Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым клиенты выбирают себе поставщиков, продавцов. А с другой стороны, это те факторы, преимуще­ства, которыми сами продавцы привлекают к себе клиентов в первую очередь. Так что у вас в фокусе конкуренции? Может быть, что-то пятое? Кто мне скажет? Почему такие разные мнения? Я очень советую вам поработать над проектом " Фокус конкуренции".

- Рассерженная покупательница выскакивает из кабинета в перепол­
ненный коридор и громко говорит сама себе: " По телефону у них одни
цены, а приехала — другие. Как им верить после этого!? Из глубины
коридора кто-то реагирует: " Ипо ассортименту у них также! " Это
слышали 16 человек.

Вы думаете, я это подслушал у вас? А что - мог бы? Вспомним об этичес­кой составляющей аттракт-функции - там про нее пока не знают. Зато зна­ете вы. Кто может оценить упущенную выгоду от такого эпизода?

- В большинстве американских фирм затрачивают в 5раз больше уси­
лий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося кли­
ента.

Что следует из этой фразы? Новые покупатели слишком дороги, надо уметь совершенствовать спрос уже действующих покупателей. Кстати, а сколько вам обходится привлечение каждого нового клиента? Как не считали? И не собира­етесь?

- Сотрудник оптовой фирмы оформляет отпуск товара клиенту тех­
нически правильно, но надменно, часто раздражается. Уходя, кли­
ент говорит: " Вы - накладные расходы, ая- прибыль! "

Ну что, господа Накладные Расходы? Как бы вы себя почувствовали после такой реплики? Давайте представим. Я ведь тоже ваш накладной расход... Бывает, что мы с клиентом разговариваем надменно. Это от нашего характе­ра или так поставлена работа?

- Чикагская фирма " Dominick" выделила 6типов своих клиентов - ма­
газинов розничной торговли. Их стали дифференцированно снабжать,
принимать у себя, предоставлять льготы и т. п.

Как вы думаете, какие это были типы? Один руководитель оптовой фир­мы мне сказал: " У меня есть два типа — выгодный клиент и не мой клиент". С какими типами клиентов мы должны работать дифференцированно?

— Одна компьютерная фирма провела внезапную распродажу с уточ­
нением: " Только для лучших клиентов! " Посыпались вопросы: " А кого
вы считаете лучшими? ".

Может быть, эти компьютерщики поступили неэтично? Разве можно кли­ентам говорить, что кто-то из них лучший? Кто тогда остальные? Или все-таки иногда это стоит делать?

Очередной лист годится не для всяких клиентов. Здесь требуется квали­фикация, некоторая способность к абстрактному мышлению. Как бы они не возроптали. Решайте по ситуации, как этим пользоваться. Здесь слева и спра­ва тоже нет ограничений по количеству отметок.

Понятия

Какими из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие из этих

понятий вы вертикальными папочками понятий вы

фактически уже < Ji Слева Справа £ > считаете нужным

пользовались? ввести в оборот?

о о

- Прямой маркетинг: ориентированный на конкретного клиента.

Вам это нужно? Пробовали когда-нибудь? Как это выглядело?

- Целевой маркетинг: ориентированный на конкретную категорию кли­
ентов...

А это вы применяли? Как вы это понимаете? Может, кто-то приведет пример?

- Маркетинг по продукту: как сбыть мой товар?

- Маркетинг по потребителю: что нужно людям такого, что я могу
предложить?

Какой из этих двух видов маркетинга у вас преобладает - по продукту или по потребителю? Почему такие неуверенные ответы? Может быть, ваша фир­ма находится на уровне сугубо сбытовой идеологии? Чем отличается сбыт от маркетинга?

- Избирательный маркетинг: дифференциация способов работы с раз­
ными категориями клиентов.

Мы снова возвращаемся к вопросу типологии клиентов. Нужна ли она вам? Чуть позже мы займемся структуризацией клиентской базы вашей компании.

- Тест -маркетинг: выяснение реакций покупателей на новый товар или
обычный товар в новом месте и т. п.

Вы, конечно, выявляете реакцию покупателей. А как вы это делаете? Спе­циальная методика? Или на глазок?

- Частотный маркетинг: мероприятия по увеличению частоты поку­
пок разными клиентами.

Какие мероприятия такого рода у вас уже были?

— Профессионал: всегда собою недоволен;
знает причины успеха других;
постоянно осваивает новшества;

у него есть своя идея;

у него охотно учатся другие;

предвидит худшее;

⇐ Предыдущая84858687888990919293Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Амортизация, амортизационные отчисления. Роль амортизационной политики в хозяйственной деятельности фирмы.
2. Анализ влияния цен на объемы затрат и выпуска. Основное уравнение фирмы
3. Анализ структуры управления фирмы
4. В гл. 5 описывается маркетинговая среда, в которой действуют фирмы, и указываются внешние факторы, влияющие на их маркетинговые решения.
5. Внутренняя среда фирмы. Основные функциональные сферы деятельности фирмы
6. Во втором разделе базы стратегических данных дается описание внешнего окружения фирмы, важнейшими элементами которого являются партнеры и конкуренты.
7. ВОПРОС 36 .Прибыль предприятия (фирмы). Механизм формирования, налогообложения и распределения
8. Вопрос Стратегии выведения фирмы из кризиса
9. Глава 1. Маркетинговая среда туристской фирмы
10. Глава 14. Управление мощностями фирмы и спросом
11. Глава 4. Выработка стратегии фирмы
12. ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ