Вопрос Стратегии выведения фирмы из кризиса

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса. Выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту на основе оценки реального положения фирмы, выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления.

Менеджеры оказавшейся в кризисе компании' обязаны остановить падение и раз­работать программу ее возвращения «к жизни». Можно выделить две основных зада­чи : первая - консолидация , включающая в себя меры по восстановлению прибыльно­сти и нормализации движения денежных средств; сокращение затрат, повышение размера чистой прибыли, избавление от избыточных активов и усиление контроля за денежными операциями; вторая -долгосрочная стратегическая - заключается в трансформации

Цель консолидации - получение краткосрочной прибыли; трансформация на­правлена на построение долгосрочной маркетинговой деятельности. Цель первой - получение прибыли, второй - формирование лояльности потребителей. Но достиже­ние быстрых результатов не позволяет на длительный срок стабилизировать положе­ние фирмы. Противоречия в экономической сущности решений о мерах по повыше­нию прибыли:

1)Решения, влияющие на цепочку ценности (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта, обслуживания и каналов распределения), оказывают противо­положное воздействие на показатели прибыли и объема продаж. Например, снижение цены товара иди увеличение ассигнований на продвижение обычно оказывает пози­тивное воздействие на объемы продаж и негативное - на показатели текущей прибы­ли. С другой, повышение цен и сокращение финансирования мероприятий по стиму­лированию означает повышение рентабельности в краткосрочном периоде, но предо­пределяет уменьшение доли компании на рынке.

2)Противоречие заключается не только в направлении, но и во временной дифференциации. Эффект решений проявляется гораздо быстрее в области прибыли, не­жели в сфере продаж и маркетинговой деятельности. Например, решение о сокраще­нии финансирования исследований и конструкторских разработок или рекламы тор­говой марки незамедлительно приведет к ускорению движения денежных средств и увеличению прибыли. Негативный эффект данного решения проявится только через несколько лет. С другой, осуществление решения об интенсификации исследователь­ских работ, рекламы или сервиса займет некоторое время, зато его выполнение по­зволяет расширить круг лояльных ей покупателей.

Первый этап выведения компании из кризиса - консолидация, призвана норма­лизовать положение компании в финансовой сфере. Для этого необходимо принятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношение к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей дея­тельности. Они являются, в основном, внутренними и касаются прибыльного распре­деления финансовых и физических ресурсов компаний. Стратегические решения оп­ределяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними: они свя­заны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и вы­делением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои ос­новные деловые способности, создавая конкурентные преимущества.

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, ко­торые не должны противоречить стратегическим задачам трансформации и осущест­вляться параллельно.

Для выбора объекта приложения стратегических усилий может быть использо­вано уравнение финансового планирования: ROE = ROS х AT x GR, где

чистая прибыль

ROE (доход на акционерный капитал) = ---------- х 100

акционерный капитал

„ чистая прибыль

ROS (показатель прибыли на продажи) = —----------- ----- х 100

объем продаж;

. объем продаж

AT (оборот активов) = -----------х 100

активы

... активы

GR (коэффициент привода (рычага)) = ---------х100

акционерный капитал

Уравнение показывает, что существуют три и только три способа достижения удовлетворительного уровня прибыли на акционерный капитал (ROE).

Выбор конкретных мер повышения прибыльности и оптимизации движения де­нежных средств определяется следующими факторами:

1) Скорость. Как срочно необходимо добиться увеличения прибыли?

2) Ответная реакция потребителей (эластичность спроса на товар).

3) Реакция конкурентов (особенно на зрелых рынках).

4) Высокий потенциал (концентрация усилий на наиболее эффективных направле­ниях деятельности компании),

5) Низкий риск (последствия мероприятий ).

6)Долговременные убытки (сокращение исследований, конструкторских разработок и основных активов).

7) Правовые ограничения и ограничения, связанные с охранной окружающей среды (законы и нормы).

8) Моральное состояние сотрудников.

Стратегия трансформации связана со стратегиями выживания и восстановления для кризисных ситуаций. После диагностики причин неудовлетворительного функционирования фирмы могут быть предприняты следующие действия:

1) пересмотр текущей стратегии,

2) принятие мер по увеличению доходов,

3) Последовательное снижение издержек,

4) Продажа части активов с целью увеличения средств для сохранения оставшейся части бизнеса,

5) Использование комбинации этих действий.

Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и ли­дирующего положения на рынке (приобретение статуса «компании мирового клас­са»).

Разработка программы трансформации предполагает поиск ответов на следую­щие вопросы:

1)Что представляют собой основные внешние силы трансформации отрасли?

2)Какова концепция лидерства компании в отрасли (отличительное преимущество, основные области компетенции и новые каналы распределения)?

3)Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности?

4)Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства?

5)Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руко­водитель компании?

Разработка концепции основывается на прогнозе развития отрасли по основным областям.

- рынок и потребители,

- отрасль и конкуренция,

- технология,

- поставщики,

- демографические и экономические изменения,

- изменения в политике, законах и требованиях к охране окружающей среды,

- персонал и навыки.

Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды; ее необходимо ограничить восприятием воз­можностей самой организации.

Концепция включает в себя три аспекта:

1) определить целевые рынки и наиболее привлекательных покупателей;

2) конкурентные преимущества;

3) основные деловые способности компании, необходимые для поддержания конку­рентного преимущества.

Все организации обладают знаниями и навыками, но к основным относятся только те из них, которые 1) предлагают потребителям неоспоримые преимущества, 2) уникальные, 3) обеспечивают ей доступ к новым рынкам в будущем.

Проектная команда. Постановка команде стратегических целей создает среду обучения. Мотивированная команда стремится приобрести навыки и знания, необходимые для успешного выполнения проектов.

Обучение и развитие.

Перекрестное распределение. Сотрудники многих подразделений работают только у себя и имеют недостаточно развитые навыки. В обязанности головного офи­са входит эффективное перераспределение ценных основных навыков посредством перемещения персонала за пределы бизнес - единиц для работы над основными про­ектами процесса трансформации,

Выход - раздел компании на независимые стратегические бизнес - единицы. Це­лесообразно создавать их в соответствии с рынками, конкретными деловыми способ­ностями или структурой прибыли. Они должны быть полностью автономными, иметь собственные производственные мощности и персонал.

Если бизнес - единицы компании получили самостоятельность, руководству не­обходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники функциональных отделов в случае необходимости могут быть перераспределены ме­жду бизнес - единицами.

Роль высшего руководства: 1) источник энергии для своих компаний; 2) стиму­лирование преобразований; 3) поиск новых областей деятельности; 4) формирование и распределение ресурсов..

Исследование факторов успешных корпоративных преобразований позволили определить следующие характеристики лидера:

- четкое видение преобразований, необходимых компании.

- эффективная система коммуникации.

Лидер должен передать свое понимание будущего персоналу, акционерам и партне­рам, вызвать в сотрудниках энтузиазм, доказать, что достигнутый успех будет общим.

- решительность преобразований. Лидер определяет для каждой бизнес-единицы
контрольные показатели и задачи, отмечает успехи и подвигает на преодоление
трудностей.

-выносливость. Не обладая выносливостью, заносом жизненных сил, современный руководитель высшего звена вряд ли сможет добиться высоких результатов. Норма - восьмидесятичасовая рабочая неделя. Руководство преобразованиями компании может быть дорого стоить лидеру.

- этические стандарты. Лидер должен иметь высокие моральные принципы и дейст­вовать честно по отношению ко всем тем, кто заинтересован в деятельности ком­пании. Руководители, которые поступают нечестно или неэтично, лишаются обще­ственной поддержки, необходимой для достижения долгосрочного успеха.

- умение поддерживать деловые контакты. Руководитель процесса трансформации должен поддерживать личные контакты с теми, кто управляет ресурсами или имеет нужные связи. Лидеру необходима поддержка и хорошие личные контакты с теми, чья помощь может оказаться решающей тогда, когда события примут неожиданный оборот.

 

 

	Результативность деятельности компании
Различия	Консолидация	Трансформация
Эффект:	Краткосрочный	Долгосрочный
Концентрация усилий:	Финансовые ресурсы	Сотрудники и возможности
Трудности:	Быстрая и простая реали­зация	Сложное и постепенное осуществ­ление
Ориентация:	Внутренняя	Внешняя
Задача:	Знаменатель	Числитель
Решения:	Оперативные	Стратегические
Акцент:	Сокращение издержек, ин­вестиций. Рационализация активов. Прибыльность.	Расширение, увеличение доли рынка. Инновации, марки. Эффек тивность
Моральное состояние:	Негативное	Позитивное

 

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Алгоритм формирования стратегии по уровням
2. Амортизация, амортизационные отчисления. Роль амортизационной политики в хозяйственной деятельности фирмы.
3. Анализ влияния цен на объемы затрат и выпуска. Основное уравнение фирмы
4. Анализ структуры управления фирмы
5. В гл. 5 описывается маркетинговая среда, в которой действуют фирмы, и указываются внешние факторы, влияющие на их маркетинговые решения.
6. ВЛИЯНИЕ ВОЙНЫ НА ЭКОНОМИКУ РОССИИ. РАЗВИТИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОГО КРИЗИСА НА РУБЕЖЕ 1916-1917 гг.
7. Внутренняя среда фирмы. Основные функциональные сферы деятельности фирмы
8. Во втором разделе базы стратегических данных дается описание внешнего окружения фирмы, важнейшими элементами которого являются партнеры и конкуренты.
9. ВОПРОС 36 .Прибыль предприятия (фирмы). Механизм формирования, налогообложения и распределения
10. Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи
11. Выбор стратегии как фактор эффективного управления