ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 16Следующая ⇒

Определение и основные направления профконсультирования. Профессиональное консультирование (от лат. professio — род занятий, consultatio — совещание) как один из видов деятельности психолога-практика представляет собой оказание помощи человеку в профессиональном самоопределении с целью принятия осознанного решения о выборе профессионального пути с учетом его психологических

особенностей и возможностей, а также потребностей общества. Таким образом, консультант должен учитывать не только пожелания, личностные и когнитивные особенности клиента, но и социокультурную ситуацию, а рамках которой он оказывает профессиональную помощь: в частности, состояние рынка труда, потребность в специалистах определенного вида и уровня, внутриорганизационные условия, а также особенности межорганизационных взаимодействий.

Профессиональное консультирование может осуществляться до приема человека на работу, например, во время школьного или профессионального обучения. В данном случае профессиональное консультирование как вид психологической помощи со стороны консультанта выступает в качестве одного из звеньев профессиональной ориентации. Профессиональная ориентация представляет собой комплекс специальных мер содействия человеку в профессиональном самоопределении и выборе оптимального вида занятости с учетом его психологических особенностей и потребностей, а также социально-экономической ситуации на рынке труда. Важнейшими направлениями профессиональной ориентации являются:

• профессиональная информация — ознакомление клиента с современными видами производства, состоянием рынка труда, потребностями организаций в квалифицированных кадрах, содержанием и перспективами развития рынка профессий, формами и условиями их освоения, требованиями, предъявляемыми профессиями к человеку, возможностями профессионально-квалификационного роста и самосовершенствования в процессе трудовой деятельности;

• профессиональный подбор — предоставление рекомендаций человеку о возможных направлениях профессиональной деятельности, наиболее соответствующих его социально-психологическим, психологическим, психофизиологическим и физиологическим особенностям, на основе результатов психологической, психофизиологической и медицинской диагностик;

• профессиональный отбор — определение степени профессиональной пригодности человека к конкретной профессии (рабочему месту, должности) в соответствии с социально-психологическими, психологическими, психофизиологическими

требованиями, предъявляемыми со стороны данной профессии, рабочего места или должности.

Выделяют следующие цели профконсультирования субъекта в ситуации определения поля профессиональной деятельности: помощь в принятии обоснованного решения о выборе профессии, помощь в выработке основных путей и способов освоения выбранной профессии. Данные цели реализуются через основные задачи'.

• выявление факторов, определяющих выбор профессии, их содержательный анализ, установление соотношения между ними;

• диагностика информированности клиента о предпочитаемых профессиях, дополнение и упорядочивание информации, указание источников ее получения;

• диагностика особенностей личности субъекта выбора: потребностей, мотивов, способностей, характерологических особенностей и т. д.;

• показ психологической цены — степени сложности или легкости — и основных путей освоения профессии;

• оказание помощи в выработке правил и способов рефлексивного анализа процесса принятия решения о выборе профессии.

В зависимости от решаемых задач профессиональная консультация носит информационный, диагностический, психокоррекционный или контролирующий характер.

Процедура профессиональной консультации осуществляется в три основных этапа.

1. Проводится предварительная беседа о факторах, путях, правилах выбора профессии, роли и функциях профконсультации, формируется готовность клиента к активной деятельности по планированию собственной карьеры; проводится диагностика интересов, склонностей, способностей и личностных свойств клиента.

2. Подробное изучение предпочитаемых клиентом видов профессиональной деятельности, а также особенностей когнитивной и личностной сфер, важных для освоения предпочитаемой деятельности.

3. Устанавливается соответствие личности клиента выбранной сфере профессиональной деятельности, разрабатываются и корректируются планы развития карьеры, программа профессиональной подготовки.

Тем не менее, большая часть профессионального консультирования осуществляется в рамках организации, т. е. когда личность уже является частью организации как системы.

Роль и место профконсультирования в структуре работы с персоналом организации. Персонал является одним из основных ресурсов, за счет которых возможно продуктивное функционирование организации как системы. В последнее время в отечественной психологии организаций используется термин «человеческий капитал», означающий сформированный в результате инвестиций и накоплений человеком запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, который целесообразно используется в рамках организации, содействует повышению производительности труда и благосостоянию работников. Управление персоналом как ресурсом реализуется в рамках кадровой политики организации. Кадровая политика представляет собой деятельность, связанную с отношениями между субъектами организации (социальными и профессиональными группами, личностями и организацией в целом). Функциональный состав кадровой политики достаточно широк и включает такие элементы, как анализ содержания труда персонала, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, профориентация, подбор, адаптация, обучение и аттестация работников, социальная защита и психологическая поддержка работников и целый ряд других дополнительных функций.

Как правило, кадровая политика организации реализуется в форме различных программ работы с персоналом. Такие программы могут составляться как «внутренними», так и «внешними», нанятыми специально для этой цели психологами — организационными консультантами.

Наиболее важными программами работы с персоналом, реализуемыми на многих крупных предприятиях, являются программы развития персонала. Разработку и осуществление таких программ проводит психолог-профконсультант. Направления его работы могут быть следующими.

Профессиональная адаптация — система мер, способствующих профессиональному становлению работника, формированию у него соответствующих профессиональных качеств, освоению элементов организационной культуры» принятию новой социальной роли и статуса.

Планирование карьеры предполагает комплекс мероприятий по профессиональной ориентации работников, включающих диагностику профессионально важных качеств и возможностей компенсации, поиск путей профессионального обучения и роста, повышения квалификации, планирование сроков и периодов ротации кадров.

Психодиагностическое сопровождение профессионального пути личности подразумевает оказание психологической помощи отдельным работникам при возникновении нарушений адаптации в организации, коррекцию девиантного поведения в связи с кризисами карьеры.

Рассмотрим подробнее понятие кризиса карьеры. Так же, как и личностный кризис, кризис карьеры является одним из тех этапов профессионального пути, когда дальнейшее развитие человека как профессионала становится невозможным. Специфика кризиса состоит в том, что личность сталкивается с необходимостью его проживания, выработки новых механизмов и стратегий адаптации. Кризис может разрешиться как позитивно, так и негативно для личности, что связано с прекращением профессионального роста и вероятностью ухода из организации. Американские ученые Миллер и Кете де Вриес выделяют карьерные кризисы (схема 12).

Схема 12. Кризисы карьеры

Как видно из схемы, в течение профессиональной деятельности личность сталкивается с тремя основными кризисами. Кризис «встречи с реальностью» связан с рассогласованием между ожиданиями работника (как правило, молодого специалиста) от организации и реальностью, с которой он встречается в этой организации. Основными факторами развития кризиса являются: завышенные ожидания работника, касающиеся возможностей и скорости роста и продвижения, система компенсации, отношения с начальником (супервизором), чувства недооценки собственной значимости и способностей, рутинная работа. В связи с этим, среди выпускников профессиональных учебных заведений высок процент увольнений в течение первых 6— 12 месяцев после поступления на работу в организации. Успешное прохождение этапа «встречи с реальностью» сменяется относительно благополучным этапом социализации и профессионального роста.

Кризис «середины карьеры». Основным фактором развития этого кризиса является осознание личностью своих возрастных профессиональных ограничений. Хронологически кризис середины карьеры чаще всего совпадает с кризисом середины жизни, характеризующимся переживанием конечности своего существования, пониманием того, что многие возможности, связанные с развитием карьеры, безвозвратно упущены. Негативным исходом данного кризиса является застой в профессиональном развитии, снижение удовлетворенности организацией в целом. Позитивный исход — принятие ограничений, освоение роли наставника по отношению к более молодым работникам.

«Предпенсионный кризис» обусловлен переживанием резкого изменения в финансовом и социальном плане, связанным с предпенсионным и пенсионным периодом жизни работника. Основным источником нарушений адаптации является осознание личностью собственной профессиональной невостребованности и сложностью структурирования жизни после прекращения трудовой деятельности. В связи с этим, целесообразно привлекать работников, вышедших на пенсию, в качестве консультантов при решении ряда организационных проблем.

Групповая работа с персоналом, направленная на улучшение коммуникации и предотвращение конфликтов внутри организации, обучение способам командной работы и группового решения проблем, коррекции дезадаптации и девиантного поведения в организации.

Методы профессионального консультирования. Среди наиболее распространенных средств и методов профконсультирования как в структуре организации, так и до момента выбора личностью сферы профессиональной деятельности исследователи выделяют следующие группы: диагностика, обучение, групповая работа, психологический ассесмент, образная связь, проектирование, организационно-управленческие игры.

Диагностика включает следующие методы: осваивающее и развивающее интервью, анкетирование, опрос, тестирование, экспертное оценивание, анализ документов, исследование деятельности, наблюдение.

Обучение в процессе консультирования может выступать как самостоятельный метод, направленный на выработку наиболее эффективных для клиента путей и способов освоения профессии. Вместе с тем, обучение как расширение арсенала коммуникативных, поведенческих и адаптивных стратегий личности является неотъемлемой частью любого вида психологической помощи.

Групповая работа нередко является одним из наиболее распространенных и эффективных методов работы психолога с персоналом организации. Данный метод позволяет отследить и скорректировать различные формы организационного взаимодействия как «по вертикали», так и «по горизонтали», ускорить процессы адаптации новых работников, снизить показатели текучести кадров.

Психологический ассесмент — это новая форма работы с управленческими кадрами. Отличительной особенностью метода является то, что его применение позволяет решить такие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потери ценных работников. Главная идея метода заключается в том, чтобы организовать «пробу» деятельности для претендентов на нее. Создаются имитационные ситуации или задаются упражнения, в процессе которых выявляются необходимые для данной должности когнитивные, личностные особенности и уровень профессиональной компетентности.

При этом точно устанавливаются правила и критерии наблюдения. Оценку претендентов проводят психолог-консультант и группа экспертов, состоящая из квалифицированных работников данной организации.

Еще одним способом оценки и реализации личностного и профессионального потенциала работников является организационно-управленческая игра. В процессе игры моделируются конкретные, специфичные для данной организации управленческие ситуации. Цель игры — выработка решений по стратегии и тактике развития организации в целом и ее отдельных подсистем. Участники игры оперируют реальными правовыми, социально-психологическими, экономическими фактами и закономерностями.

Распространенным методом консультационной работы с персоналом является проектирование. Кроме уже упоминавшегося метода проектирования карьеры, данная группа методов применяется для поэтапного построения любых программ работы с персоналом, например программы развития персонала, программы ротации кадров, обучения вновь нанимаемых работников, аттестации персонала. Реализация проектирования как метода включает в себя три основных этапа: выделение предмета проектирования и формирование образа решения задачи преобразования действительной ситуации в желаемую, анализ реальной ситуации, моделирование способов перехода к желаемому результату, создание «переходной» программы; наполнение конкретным содержанием деятельности, отраженной в модели перехода, разработка технологий преобразования исходной ситуации.

Метод обратной связи является составной частью практически любого вида психологической помощи: диагностики, обучения, реализации построенных программ работы с персоналом в контексте групповой работы, при проведений имитационных игр, моделирующих реальную профессиональную деятельность. Цель данного метода — информирование клиента о позитивных и требующих коррекции особенностях его личности и деятельности, существенно влияющих на эффективность профессиональной деятельности и адаптации.

Критерии эффективности профессионального консультирования. Вопрос о том, что является результатом консультационной деятельности и каковы критерии ее эффективности, особенно в рамках организации, является одним из наиболее спорных и дискутируемых среди консультантов. Главная трудность состоит в невозможности количественной оценки труда консультанта, а также «отделения» его от вклада участников организации-клиента. Тем не менее, критерии можно условно разделить на субъективные и объективные. К первым относят состояние психологического благополучия клиента или работников клиентской организации, а также самооценку консультантом значимости и эффективности собственных воздействий. Среди объективных критериев выделяют снижение текучести кадров, повышение кадрового потенциала организации, рост профессиональной компетентности работников, скорости и эффективности адаптации новых кадров, уменьшение количества и напряженности организационных конфликтов.

Литература

Введение в практическую социальную психологию. Учебник для вузов. — М., 1994.

Методические рекомендации по проведению профконсультационной работы / Под ред. В.Д. Шадрикова. — Ярославль, 1986.

Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. Н.А. Литвинцева. — М., 1996.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М., 1992.

Спивак А.В. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб., 2000.

Управленческое консультирование. Т. 1, 2 / Под ред. М. Кубра. — М-, 1992.

Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. — М., 1997.

Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. — М., 1988.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение профессионального консультирования.

2. Обозначьте особенности консультирования обучающихся и работающих в структуре организации клиентов.

3. Опишите процедуру проведения профконсультации.

4. Назовите основные группы методов профконсультирования.

5. В чем состоит трудность определения критериев эффективности профконсультирования?

Темы рефератов

1. Образ методов профессионального консультирования.

2. Роли и функции психолога-консультанта в организации.

§5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Понятие, определение аттестации. Современная профессиональная деятельность требует не столько элементарной исполнительности и дисциплинированности, сколько наиболее полного использования знаний и способностей личности.

В общем смысле аттестацию понимают как всю систему оценки персонала. В более узком смысле — как часть системы оценки персонала, предусматривающую какие-либо конкретные процедуры оценки. Весь комплекс мер, включающий содержание, методы и субъектов оценки, называют системой аттестации.

Аттестация — специальный вид оценивания работника и реально выполненных им работ, направленный на выявление уровня квалификации в целях определения степени эффективности.

Содержание аттестации. Общая модель системы показателей оценивания персонала включает оценку:

• реальных или необходимых личных качеств работника (знания, умения, навыки, личностные особенности);

• труда (временные затраты, сложность);

• реальных или нормативных результатов труда (индивидуальные результаты работника, вклад в управленческие показатели, вклад в производственные показатели предприятия).

Цели аттестации. С помощью аттестации может решаться несколько самостоятельных задач, связанных с управлением персоналом в организации:

• изучение работника в целях продвижения по службе;

• выяснение возможностей продвижения на другие виды работ;

• определение уровня заработной платы и премий;

• установление оснований при понижении в должности;

• решение вопроса о прекращении трудового договора в связи с увольнением или выходом на пенсию;

• принятие решения о зачислении в штат.

Функции аттестации. Выделяют три взаимосвязанных функции аттестации:

• административную — служит принятию административных решений по управлению персоналом;

• информационную — информирование сотрудников об относительном уровне их работы, сильных и слабых сторонах деятельности, направлениях возможного совершенствования; удовлетворяет ли соответствующие социальные потребности личности и коллектива;

• мотивационную — оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, ведет к аналогичному поведению в будущем и служит условием стимулирования повышения квалификации.

Виды оценивания. Оценка работников по основным параметрам деятельности может быть: комплексной, локальной, пролонгированной, экспрессивной.

Комплексная оценка — наиболее сложный вид оценки, адресуемый деятельности в целом, складывающийся из исследования выполнения отдельных функций. Цель комплексной оценки состоит в получении общего впечатления о деятельности работника.

Локальное оценивание производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. Констатируется выполнение или невыполнение функции и устанавливаются причины.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности в форме анализа отдельных документов, мнений и представлений людей о прошлой и текущей деятельности. Определение проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, выяснение совпадающих и различающихся компонентов. Выявленные совпадения являются информативным материалом, позволяющим составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание относится к анализу текущей деятельности. Трудности данного вида оценки — в необходимости преодолевать эффекты непосредственного наблюдения и включения в деятельность, проявляющиеся во влиянии эмоционально окрашенных отношений. Основной

фактор повышения эффективности оценки и ее воздействия на профессиональное развитие личности — систематичность. Методы аттестации. Наиболее распространенными методами оценки персонала являются следующие:

• Метод рангов. Предназначен для распределения работников по разрядам. При его использовании выделяют несколько факторов изучения работников, определяют степень соответствия оцениваемого лица каждому фактору, полученные очки суммируются в итоговую оценку. Указанный метод называют иногда методом распределения работников в зависимости от результатов их деятельности.

• Метод сопоставления индивидов. Вначале выделяют ряд факторов оценки работников (обычно пять) и каждый фактор оценивают по степени сложности. После этого отбирают образцовых — наиболее точно соответствующих тому или иному фактору — работников и используют их в качестве эталона при оценке остальных.

• Метод составления шкалы оценок. Связан с выделением, как правило, большего числа факторов (около 15), к которым прилагается специально разработанная шкала для оценивания. Выносится суждение об аттестуемом по каждому фактору и подсчитывается суммированная итоговая оценка работника.

• Метод Пробста. Назван по фамилии предложившего его американского специалиста. Предусматривает составление проверочных таблиц или детальных описаний работников, содержащих большое число оцениваемых элементов. Оценщик тщательно изучает всех работников, отмечая их соответствие оценочным элементам или ясное понимание ими зтих элементов.

Кроме этих, существуют методы: оперативных отчетов, критического анализа результатов деятельности и др.

Разработка комплексных систем оценки персонала. Системы оценки персонала в организации тесно связаны с концепцией работы с кадрами и с общей концепцией управления. Поэтому при разработке конкретных систем оценки персонала учитываются особенности персонала, связанные с географией района и национальностью (город, село, северяне, южане и пр.); характер деятельности предприятия (производство, сфера обслуживания, научные исследования и др.); тип руководства (авторитарный, коллегиальный, кооперативный, патриархальный, семейный); тип экономической политики предприятия (консервативный, прогрессивный, коллаборационистский, охотно прибегающий к внешней помощи, даже если она ограничивает суверенитет предприятия); характер оборудования, взаимоотношения между администрацией и персоналом. Кроме перечисленного, программа оценивания должна быть ориентирована на тех служащих компании, деятельность которых является наиболее важной для успеха. Например, если успех компании зависит от превосходства в технологии, то программа оценивания должна строиться с учетом заинтересованности привлечь и удержать высококвалифицированный технический персонал. Если ключ к успеху лежит в организации сбыта продукции, целесообразно строить программу, функционально ориентированную на этот главный фактор.

Конкретные системы оценки персонала выражаются в самых различных формах: анкеты, вопросники, тесты и т. д.

Процедура аттестации. Основные вопросы, касающиеся процедуры оценки: кто производит оценивание; частота оценивания; порядок проведения оценивания; оформление заключений по результатам оценивания; доведение информации до работника; способы использования данной информации.

В качестве субъекта, производящего оценку персонала, в организации могут выступить:

• непосредственный вышестоящий руководитель;

• служба управления персоналом;

• посторонняя организация — консультативная фирма, школа бизнеса и т. п.;

• специально создаваемые на предприятии службы оценки — центр, комитет, комиссия, которые обычно привлекают перечисленных субъектов.

Наибольший интерес представляет комбинирование названных субъектов оценки, позволяющее уменьшить ошибки, предотвратить сознательные или бессознательные неточности. В такого рода комиссии принято включать вышестоящего руководителя и руководителя, равного по рангу.

Важная особенность зарубежного опыта управления связана с тем, что в проведении оценок персонала, и особенно в разработке методов и процедуры оценок, большую роль играют внешние организации, прежде всего консультативные фирмы. Преимущество консультативных фирм — в сосредоточении современных методов, знаний и большого опыта оценки персонала.

В состав оценочных центров должны входить психологи. Профессиональная подготовка позволяет им различать нюансы поведения, недоступные нетренированному глазу. Специалисты отмечают, что мнение объективного, независимого от комиссии психолога особенно важно при аттестации управляющих высшего звена, когда трудно найти членов комиссии, которые не знали бы кандидата лично. Психолог может выявить новые факторы, позволяющие руководству принять более правильные решения в области кадровой политики, обнаружить потенциальные возможности работника, найти ключ к повышению индивидуальной и коллективной производительности, помочь руководству в оценке информации о профессиональных качествах работников фирмы, найти такое сочетание объединения отдельных работников в группы, которое позволит оптимально использовать индивидуальные, и т. д.

В ходе аттестации используют несколько технологических приемов оценки персонала:

• изучение письменных источников;

• собеседование;

• изучение кандидата в искусственно созданных ситуациях;

• изучение кандидата в период стажировки и временного исполнения должности и др.

Изучение письменных источников. В качестве таковых выступают личные дела работников, отчеты об их работе, полученные от других лиц; данные анкет, вопросников; документы, составленные кандидатом по собственной инициативе и отражающие его личные качества и особенности, например заявления, и пр. Многие компании создают хорошие архивы, накапливающие разнообразную информацию о персонале. Существуют два основных требования к анализу письменных источников: обеспечить достаточную полноту источников и хорошо обработать полученные документы.

Собеседование. Личные беседы рекомендуется проводить после детального изучения всех письменных источников. Продумывается и составляется подробный план беседы, направленный на оценку как можно большего числа личностных качеств оцениваемого, включая черты характера, ценности, мотивы, манеры, здоровье. Согласовывается и назначается

удобное для сотрудника время проведения собеседования. По окончании собеседования составляется отчет.

Конкретные ситуации. Оценка поведения и действий в искусственно созданной ситуации признается наиболее важным и ценным способом выявления качеств работника. Данный метод работы предполагает групповое участие как в проведении, так и в оценивании. Оценки выставляют тренер-психолог и коллеги по группе. Методику конкретных ситуаций для оценки поведения менеджеров используют, как правило, в ходе краткосрочных курсов или семинаров. Проведение семинара начинается с объяснения поставленных перед слушателями задач, а также подробного разъяснения специалистом-психологом рациональных элементов поведения и их сочетания в различных деловых ситуациях. В качестве конкретных ситуаций для работы группы чаще всего дается замаскированная информация о делах компании и проблемах, с которыми она столкнется в ближайшие годы. Ежедневно в конце занятий подводят итоги оценивания отдельных элементов поведения каждого участника, составляют и вывешивают графики итогов. Руководитель семинара анализирует оценки, полученные участниками, рассматривает наилучшее сочетание поведения на примере различных ситуаций. Разборы ведутся в форме общих дискуссий с целью сознательной корректировки поведения участников в каждом последующем задании. Выделяют наиболее эффективные сочетания элементов поведения в группе, приводящие к оптимальным результатам работы. Например, поддержка инициативы коллег, творческий подход к вопросам, признание трудностей как условие их преодоления, потребность в информации. Также разбирают сочетания отрицательных элементов поведения, снижающих эффективность менеджера: склонность к разногласиям, критицизм, агрессивность, упрямство й пр. Семинар призван воспитывать склонность к групповой работе, умелый подход к людям, способность привлекать сотрудников к участию в решении задач фирмы с использованием их инициативы.

Групповые дискуссии. Для оценки персонала используются и групповые дискуссии на заданную тему под наблюдением специалистов и психологов. Примером использования такого метода и его разновидностью является «беседа за круглым столом». Число участников — не более 4—8 человек. Тема дискуссий устанавливается в зависимости от того, для какой должности подбирается руководитель, и формулируется письменно на 1—2 страницах. В качестве вспомогательных средств, помогающих представителям фирмы выбрать кандидата, рекомендуется использовать:

• составление диаграммы, отображающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого из участников и их соответствие теме;

• анализ роли участника, оцениваемый, например, по пятибалльной системе: инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая, руководящая, решающая и т. п.;

• оценку руководящих качеств: активность, самостоятельность решений, руководящая роль в дискуссии, умение себя держать, степень влияния на коллег и пр.;

• вклад в дискуссию каждого из участников: давал или искал информацию, вносил оптимистичные или пессимистичные ноты, высказывал самостоятельное мнение, спрашивал мнение других, держал себя активно, агрессивно, пассивно, допуская ошибки, настаивал на них и пр.

Деловые игры. Это наиболее трудоемкий и важный метод оценивания, заимствованный из армейской практики, где маневры и военные игры издавна используются для оценки командиров. Оценочные центры накапливают различные варианты игр, и проверка становится все более разнообразной. Деловые игры применяют для всесторонней оценки работника, так как они позволяют создать широкий диапазон искусственных ситуаций. Игры классифицируют в зависимости от предназначения как общие и функциональные. Первые предназначены для оценки высшего руководства, вторые — для работников служб и менеджеров среднего и низшего звеньев. Особая ценность игр видится в том, что результаты многих лет работы и наблюдений могут быть получены за две недели игры. Однако чтобы игра исполнила роль метода оценки персонала, необходимо соблюдение нескольких условий:

• знать, какие люди нужны фирме;

• иметь стандартизированную систему для оценивания различных характеристик поведения;

• иметь опыт работы с группами и хорошо владеть теорией, чтобы интерпретировать поведение обследуемых;

• понимать специфический смысл игры, чтобы правильно вычленять стимулы, на которые реагирует человек, и причины его поведения.

Специалисты отмечают определенные недостатки данного метода оценки персонала. Первый связан с самим содержанием игры. Никто не может быть уверен, что игра, по которой в настоящий момент отбираются управляющие, будет достаточно верно отражать мир через пять и более лет. Кроме этого, человек, проявляющий в игре специфические качества хорошего управляющего, может не проявить этих же качеств в реальном мире руководства. Наконец, деловая игра, как правило, очень дорогостоящий метод и, чем она сложнее, чем ближе к реальной действительности, тем дороже ее проведение. Однако наблюдение за тем, как проявляют себя люди в игре, является ценным дополнением другой информации, прогнозирующей их потенциальные возможности. Игры позволяют отличать людей, имеющих отвращение к обычной работе, от тех, кого она привлекает, хорошо выявляет сотрудников, серьезно относящихся к своих задачам, упорно работающих, проявляющих большую или меньшую проницательность в использовании в своих целях критических обстоятельств.

Временное назначение на предполагаемую должность. Проверяемое лицо в той или иной форме ставят на предполагаемую должность уже не в деловой игре, а на практике. Это может быть работа в качестве стажера или на период отпуска основного работника. Кандидату предлагается составить план или программу, отражающую его точку зрения на наиболее эффективные способы организации и выполнения его будущей работы. Программа размножается по числу членов аттестационной комиссии и вручается каждому для изучения и вынесения оценки. Затем программу утверждают и оценивают реальные действия кандидата в течение всего испытательного срока. Экспертирование. Работников посылают обследовать другое предприятие и просят подготовить доклад о выявленных успехах, недостатках, основных задачах и путях их решения. Доклады позволяют оценить самих работников. Условия задания позволяют работнику смелее проявлять инициативу и творческий подход, нежели когда он отвечает на вопросы о проблемах своей организации, находясь под давлением позиций и мнений непосредственного руководителя.

Методы оценки персонала постоянно совершенствуются отдельные технологические приемы объединяются в комплексные программы аттестации. Все это позволяет получать более качественные сведения о работниках и, соответственно, делать более обоснованные выводы.

Психологические аспекты эффективности оценивания. Наиболее распространенные ошибки оценщиков, снижающие эффективность оценки и свидетельствующие о недостаточной профессиональности:

• при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

• ориентация на числовые соотношения плюсов и минусов оцениваемых действий и поступков, игнорирование их веса;

• оценивание на основе частично реконструированной ситуации протекания деятельности; оценивание прошлой деятельности на основе современных стандартов и требований;

• оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию, а не результатов деятельности.

Возможные причины смещения акцентов оценки:

• размытость функций специалиста, отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности;

• ситуативный характер оценивания;

• субъективные особенности лиц, производящих оценку: компетентность, ценностные ориентации, установки на другого человека, эмоциональные состояния.

Литература

Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М-, 1986.

Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. — М., 1994.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 11 121314 15 16 Следующая ⇒