Общая схема процедуры самооценки

Что может являться объектом самооценки?

Самооценка может осуществляться:

Ø для всей компании,

Ø для некоторого направления деятельности компании,

Ø для одного из подразделений компании.

Какова основная цель проведения процедуры самооценки?

Целью проведения самооценки является непрерывное совершенствование деятельности компании. По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки у Вас могут возникнуть следующие вопросы:

1. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?

2. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо развивать дополнительно?

3. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, Вы не станете развивать дальше, так как они не являются важнейшими с точки зрения Вашего бизнеса?

4. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, Вы действительно намерены развивать, так как считаете их задачами первостепенной важности?

5. Как Вы собираетесь контролировать прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий?

Какова общая схема процедуры самооценки?

Ниже представлена блок-схема процедуры самооценки, демонстрирующая основные этапы процедуры и некоторые проблемы, на которые следует обратить внимание.

Методы самооценки.

1.Метод моделирования конкурса

Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов. Для самооценки одного из подразделений компании можно привлекать сотрудников других подразделений или филиалов этой же компании. В случае, когда оценивается компания в целом, желательно привлекать независимых экспертов из других компаний.

Общая схема метода представлена ниже:

2.Метод формуляров

Сократить общий объем работ, связанных с самооценкой, можно посредством использования типовых формуляров. В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже — области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.

Как выглядит заполненный формуляр?

Данный формуляр приводится исключительно в качестве примера и содержит вымышленные данные. Аналогичный формуляр необходимо заполнить для каждой составляющей каждого из критериев

Критерий 1. Руководство Каким образом общее поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Всеобщего Качественного Управления на всех уровнях компании.
Составляющая часть критерия 1а Как руководство компании внешне демонстрирует свою приверженность культуре TQM.
Области деятельности ^1* Как руководители:  На собственном примере демонстрируют правильность избранных принципов.  Доступны, внимательны и ответственны перед сотрудниками  Персонально заинтересованы в процветании компании и активно содействуют этому  Анализируют эффективность своего руководства и стремятся ее повысить	Сильные стороны  Роль лидера принадлежит президенту  Управляющие первыми осваивают TQM и разъясняют другим сотрудником.  Эффективность работы сотрудника определяется посредством всесторонней оценки его деятельности. Области деятельности, требующие совершенствования:  Отсутствует единый механизм управления компанией  Действия руководства не являются предметом для регулярного исследования
Факты  Отношение Президента к TQM  Посещение Президентом подразделений компании, встречи с клиентами и поставщиками  Общее количество управляющих, изучающих методы TQM  Оценка сотрудниками действий руководства на основании предыдущих отчетов
Подход 40%	Реализация подхода 60%	Общая оценка 50%

1* Перечисленные области деятельности выбраны как наиболее соответствующие виду деятельности компании.

Кто должен заниматься подготовкой формуляра?

Документ подготавливается отдельными сотрудниками компании или группами сотрудников, после чего опытные эксперты производят подсчет баллов.

В каких случаях использование данного метода наиболее эффективно?

Детально проработанный пакет формуляров особенно удобен для анализа критериев из группы «Предпринимаемые Усилия». Если компания достаточно большая и состоит из нескольких подразделений, то можно сопоставить формуляры, полученные из различных подразделений, и определить сильные стороны и области, требующие совершенствования, для компании в целом.

3.Метод матричных диаграмм.

Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10.

Хотя каждая компания по-своему уникальна и сталкивается с присущими ей одной проблемами, использование матричных диаграмм помогает оцениванию критерия на практике и обеспечивает простое и быстрое средство оценки достигнутого прогресса.

Кем и как может применяться метод матричных диаграмм?

Метод матричных диаграмм может применяться на любом уровне компании, он может осуществляться либо руководством компании, либо группой отобранных сотрудников из оцениваемого подразделения.

Обычно составление матричной диаграммы представляет собой один из нижеприведенных четырех этапов метода рабочей встречи, который помогает руководству самостоятельно планировать и осуществлять мероприятия, предназначенные для непрерывного совершенствования деятельности:

1. Краткий инструктаж

Краткий инструктаж необходим для ознакомления членов команды экспертов с содержанием полей матрицы и ожидаемыми результатами.

2. Индивидуальная оценка

Во время краткого инструктажа каждый эксперт получает рабочую тетрадь с Матрицей Показателей. Эксперт оценивает результаты деятельности подразделения и с помощью цветных карандашей закрашивает отдельные клетки Матрицы.

3. Выработка согласованного решения

Примерно через неделю проводится однодневная рабочая встреча, во время которой эксперты вырабатывают единое согласованное решение.

4. Планирование действий

На заключительном этапе проводится совещание по планированию действий, в ходе которого эксперты, основываясь на выработанном ранее едином мнении и с учетом всех представленных замечаний, разрабатывают план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Рабочие встречи желательно проводить один раз в 6—12 месяцев, систематически анализируя достигнутый прогресс.

4. Метод рабочей встречи.

Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения.

Метод рабочей встречи включает в себя следующие этапы:

• Обучение

• Сбор данных

• Рабочая встреча для подсчета баллов

• Согласование действий

• Анализ достигнутого прогресса

Как следует организовать обучение?

Обучение начинается с изучения учебных материалов, в которых рассматриваются типичные ситуации, возникающие в процессе самооценки.

Опыт применения метода рабочей встречи показывает, что начинать необходимо со сбора данных.

После завершения сбора данных проводится рабочая встреча для подсчета баллов.

Порядок обсуждения представленных результатов должен соответствовать порядку, в котором исследовались критерии.

На каких критериях следует акцентировать внимание членов рабочей группы?

Выбор критериев зависит от множества факторов, в том числе от выбранной руководством компании модели управления качеством. Наиболее часто оцениваются следующие основные критерии:

• Руководство

• Политика и стратегия

• Кадровая политика

• Ресурсы

• Процессы

• Удовлетворение потребностей клиентов

• Удовлетворение потребностей персонала

• Влияние на общество

• Прилагаемые усилия (эффективность работы)

• Чем завершается метод рабочей встречи?

Сразу после окончания рабочей встречи считается целесообразным переходить к этапу планирования действий.

5. Метод анкетирования

Использование опросных листов или анкет является еще одним способом самооценки. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании.

Что должен представлять собой опросный лист?

Некоторые компании используют для сбора данных простейшие опросники, предполагающие два варианта ответа — «да» или «нет». Образец такого опросника приводится ниже.

Допустимо ли использование более сложных анкет?

Некоторые компании для анализа своих сильных сторон, областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования, и для составления плана мероприятий по развитию бизнеса используют более сложные опросники. Такого рода опросники предполагают целый список альтернативных ответов.

Пример фрагмента такого опросного листа приведен ниже:

Кадровая политика	d	c	b	a
Реализован ли в Вашей компании процесс, поддерживаемый сотрудниками, предполагающий систематическое оценивание их деятельности, а также повышение квалификации и служебный рост сотрудников?
Обеспечены ли эффективные взаимоотношения руководства с персоналом, считают ли сотрудники, что они достаточно информированы и что с их мнением считаются?

Буквы D, C, B, A обозначают следующее:

D — нет абсолютно

C — да определенной степени

B — да в значительной степени

A — да полностью

Существует огромное количество разнообразных анкет. Они содержат исчерпывающий список вопросов, с помощью которых можно проанализировать реальное положение дел на предприятии. Анкеты могут быть взяты из известных изданий по экономике и менеджменту либо же разработаны внутри самой компании.

Каковы недостатки метода анкетирования?

Несмотря на многочисленные преимущества, метод обладает рядом недостатков, из числа которых можно обратить внимание на следующие:

• Увлечение использованием опросника может оказаться малоэффективным — какая степень подробности ответов обеспечивает обоснованный ответ?

• Не всякий сотрудник компании в состоянии правильно понять смысл вопросов.

• Метод требует аккуратного целенаправленного использования, поскольку его систематическое применение может повысить уровень запросов сотрудников.

• Анализ анкет позволяет понять, что думают люди, но не разъясняет, почему они придерживаются данной точки зрения.

• Не формируется список сильных сторон и областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования.

• Точность результатов зависит от качества задаваемых вопросов.

6. Метод равного участия

Этот метод сравним с методом моделирования конкурса с точки зрения полноты предоставляемой информации, затрат времени и ресурсов. Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает подразделению, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ.

Как должна быть организована работа по самооценке при использовании метода равного участия?

Метод предполагает активное взаимодействие администрации подразделения с опытными экспертами из числа управляющих, не являющихся сотрудниками данного подразделения. Они должны помочь подразделению объективно разобраться в своей деятельности, но при этом в их обязанности не входит вынесение какого-либо суждения, предоставление совета или консультации.

Примерная схема метода представлена ниже.

Каковы основные этапы реализации метода равного участия?

Этапы 1 и 2

Если подразделение принимает решение о проведении самооценки, то организуется рабочее совещание с участием представителей администрации, во время которого члены команды ближе знакомятся с процедурой самооценки, распределяют роли и ответственность, собирают некоторые исходные показатели в соответствии с моделью управления качеством.

Этап 3

Собираются данные о подразделении, необходимые для самооценки в соответствии с моделью управления качеством. Этот этап может заключаться в обычном сборе и сортировке различных документов.

Этап 4

Собранные данные анализируются командой опытных экспертов, которые встречаются накануне посещения подразделения и подготавливают план проведения экспертизы.

Этап 5

Команда экспертов посещает подразделение. В первый день они встречаются с администрацией и пытаются получить представление о политике, стратегии и основных методах работы подразделения, а также о достигаемых результатах. На второй день эксперты встречаются с небольшими группами управляющего персонала высшего и среднего уровней и пытаются определить процессы, которые в состоянии повысить эффективность методов, используемых в подразделении. На третий день эксперты активно обмениваются мнениями со случайным образом отобранными группами сотрудников и пытаются выяснить их мнение о перспективах развития подразделения.

Результатом посещения подразделения является «Диаграмма данных» подразделения, выраженная в терминах позитивной или негативной информации. Основное преимущество данного подхода заключается в том, что он позволяет всесторонне оценить деятельность подразделения, и в этом оценивании участвуют все его части.

Этап 6

Далее эксперты в течение дня самостоятельно анализируют «Диаграмму данных» с точки зрения выбранной ими модели управления качеством для развития бизнеса. В последний день эксперты собираются и вырабатывают общее мнение о сильных сторонах деятельности подразделения, областях деятельности, требующих дальнейшего совершенствования, и подсчитывают общий балл подразделения.

Этап 7

В соответствии с выбранной моделью управления качеством для развития бизнеса подготавливается заключение (отчет), которое содержит информацию о сильных сторонах, областях деятельности, требующих совершенствования и итоговый балл. Вскоре после посещения подразделения эксперты встречаются с администрацией для обсуждения заключения.

Этап 8

На последнем этапе на основании заключения разрабатывается план мероприятий, направленных на дальнейшее совершенствование работы подразделения. На этой стадии решения принимаются администрацией подразделения без непосредственного участия экспертов.

Как часто необходимо проводить самооценку?

Процесс самооценки необходимо систематически повторять, причем время между повторениями должно быть достаточным для внесения необходимых изменений.

Каковы основные преимущества данного метода?

• Метод не содержит такого количества предписаний, как метод моделирования конкурса. От подразделения, осуществляющего самооценку, не требуется подготовки подробного исчерпывающего отчета, он может быть изложен в любой подходящей форме.

• Метод обеспечивает участие в процессе самооценки не только сотрудников подразделения, но и их коллег из других отделов компании. Это позволяет осуществить обмен опытом и более всесторонне исследовать критерии как со стороны экспертов, так и со стороны администрации компании.

• Метод обеспечивает исчерпывающий список сильных сторон и областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования.

Рассмотрение результатов деятельности предприятия

Самооценка обеспечивает «моментальный» снимок ситуации, сложившейся в компании, представленный в виде списка сильных сторон, областей деятельности, требующих совершенствования, и определенного количества набранных баллов. Однако никаких изменений в деятельности компании не произойдет, если по результатам самооценки не будут предприняты соответствующие действия.

Для большинства компаний самооценка позволяет выявить широкий диапазон областей деятельности, по которым возможно дальнейшее совершенствование, начиная от проблем, требующих стратегического решения, и заканчивая специфическими оперативными задачами.

Как результаты самооценки связаны с процессом планирования бизнеса?

Для того, чтобы гарантировать практическую реализацию плана мероприятий, сформированных по результатам самооценки, необходимо включить его в рамки традиционного планирования деятельности, осуществляемого в данной компании.

Самооценка является основным средством для определения возможностей развития бизнеса. Процедура самооценки осуществляется в несколько этапов:

Как должно происходить внедрение процесса самооценки?

Применение самооценки обычно начинается на уровне подразделения, причем вначале осуществляется пробная самооценка. Значительно позднее самооценка применяется на уровне более крупных подразделений или на корпоративном уровне, т.е. на уровне всей компании.

Невозможно разработать какой-то единственный метод и успешно применять его на всех уровнях и для всех компаний. Каждой компании придется разрабатывать свой метод, учитывающий имеющиеся возможности и потребности.

Основной целью, которую преследуют организации, применяющие методы самооценки на уровне рабочих групп/операций является поощрение и стимулирование непрерывного совершенствования и повышения эффективности командных действий.

Цель 1

Проанализировать проблемы всей компании с точки зрения применяемого подхода, эффективности его использования, качества получаемых результатов. Попрактиковаться в заполнении заявки на участие в конкурсе по присуждению премии качества.

Метод

Метод моделирования конкурса

Цель 2

Способствовать широкому применению во всей структуре компании всех тех процессов, которые зарекомендовали себя с наилучшей стороны.

Метод

Метод равного участия

Цель 3

Поддерживать и стимулировать мероприятия, направленные на непрерывное совершенствование деятельности и повышение эффективности командных действий.

Метод

Метод анкетирования

Что дает анализ результатов самооценки?

1. Показывает сильные стороны компании и области деятельности, требующие совершенствования

2. Определяет критерии, которые будут использоваться для расстановки приоритетов.

3. Сравнение результатов самооценки с установленными критериями.

4. Согласование необходимых мероприятий, способа их исполнения и временных затрат.

5. Систематический анализ достигаемого прогресса и контроль за соблюдением приоритетов.

Какие преимущества компании обеспечивает самооценка?

Самооценка обеспечивает компании множество преимуществ, в том числе:

• Строгий структурированный подход к развитию бизнеса.

• Анализ деятельности компании, основанный на фактах, а не на личном восприятии.

• Общность целей и единство в понимании задач всеми сотрудниками компании.

• Средства для обучения сотрудников компании эффективному использованию принципов всеобщего управления качеством.

• Средства для интегрирования в повседневные операции различных инициатив, направленных на совершенствование деятельности.

• Мощный диагностический инструмент.

• Средства для объективного анализа деятельности компании.

• Средства для анализа прогресса, достигнутого за период времени.

• Возможность использования процедуры самооценки именно на том участке деятельности компании, где это наиболее необходимо в данный момент.

• Методологию, применимую на всех уровнях, от отдельных сотрудников до компании в целом.

• Средство, способное повысить энтузиазм сотрудников компании и обеспечить их заинтересованность в ее процветании.

• Способы согласования целей, которых добивается компания, с объективными возможностями применяемых стратегий и осуществляемых процессов.

• Средства для осуществления сравнительного анализа как в пределах компании, так и с другими компаниями.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 Следующая ⇒