Основные функции служб персонала

Сегодня главными задачами служб персонала являются:

1. Помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных изменений, создании благоприятного морально-психологического климата, предотвращении или улаживании конфликтов и проч.

2. Участие в реализации политики социального партнерства.

3. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

4. Создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины.

5. Управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития), совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка программ его стимулирования.

6. Формирование и поддержание организационной культуры.

7. Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала.

8. Анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний.

9. Организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей.

10. Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими.

11. Формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах; создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам.

12. Ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и проч.).

13. Участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам.

14. Организация помощи в решении личных проблем работников.

15. Заключение трудовых договоров, контроль за их исполнением, участие в ведении тарифных переговоров.

16. Помощь в планировании карьеры, контроль служебного продвижения работников.

17. Обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков.

18. Изучение опыта работы с кадрами других организаций.

19. Контроллинг персонала, задачами которого являются:

¨ создание и анализ информационной базы по персоналу;

¨ изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации;

¨ оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

¨ обеспечение условий для координации планирования персонала и других направлений деятельности организации и проч.

20. Кадровый консалтинг ¾ консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования философии, стратегии управления трудовыми ресурсами; определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования.

Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию; устранении препятствий повышения квалификации.

С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

21. Кадровый маркетинг ¾ совокупность мероприятий:

¨ по оценке потребностей в персонале;

¨ изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;

¨ анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

¨ распространению в рамках организации информации о вакансиях, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

22. Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала.Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.

При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.

На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество.

23. Мониторинг ¾ постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

¨ за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

¨ наличием трудовых ресурсов;

¨ состоянием трудовой дисциплины, травматизма и проч.;

¨ процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования;

¨ удовлетворенностью работой.

24. Реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская программа«Говори! » предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ.

В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.

«Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность беседы один раз в год с его начальником.

25. Внедрение автоматизированных систем управления (в России это «АСУ-кадры» и «Подготовка кадров») с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми типовыми документами).

Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.

26. Организационно-кадровый аудит, т. е. оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.

Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:

¨ планирование персонала;

¨ набор и отбор;

¨ оценка и аттестация;

¨ адаптация;

¨ обучение и развитие;

¨ подготовка резерва;

¨ социально-психологическая ситуация и проч.;

¨ структуры:

¨ миссия;

¨ культура;

¨ стадия жизненного цикла;

¨ управляемость;

¨ вовлеченность исполнителей в управление;

¨ кадровый потенциал:

¨ укомплектованность в целом и по подразделениям;

¨ соответствие уровня подготовки существующим требованиям;

¨ структура;

¨ организованность;

¨ инновационность;

¨ способность к обучению;

¨ решение межличностных проблем;

¨ работа с резервом.

По результатам кадрового аудита можно выявить:

¨ обеспеченность организации кадрами, их качество;

¨ степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

¨ адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

¨ тип организационной культуры;

¨ причины конфликтов;

¨ потребность в обучении;

¨ социально-психологический климат и т. п.

По данным обследований, в 95% российских фирм кадровые службы осуществляют отбор и наем персонала, в 90 ¾ определение заработной платы и прочих видов вознаграждений, в 75 ¾ контроль соблюдения техники безопасности, в 70 ¾ контроль социальных мероприятий, в 75% ¾ прогнозирование трудовых ресурсов.

Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются: аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.

Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.

1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.

2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.

3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы ¾ оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.

4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям.

Структура службы персонала

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с управлением.

Структура этих служб зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации.

В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны труда, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, производительности, затрат времени).

5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональными союзами и советом трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.

7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, методическое руководство учебным процессом; создание методических материалов и программ по обучению, его методики; профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.

10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального стимулирования, участия в прибылях.

11. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, согласовывающие распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договоров.

12. Подразделения социального обслуживания, ведающие его планированием, организацией медицинского и социального обслуживания, питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, оформлением пенсий.

13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о персонале.

14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами и работающие с их резервом.

15. Подразделения, осуществляющие совершенствование системы управления и организационной структуры.

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. В децентрализованной организации центральная кадровая служба должна быть минимальной.

Как уже говорилось, службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать кадровые вопросы. Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, подготовкой в области экономики, права, психологии, социологии. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Функции вице-президента по кадрам:

¨ руководство разработкой и реализацией кадровой стратегии, инициативных пилотажных проектов в кадровой сфере, организационных механизмов их обеспечения;

¨ курирование службы управления персоналом;

¨ консультирование высшей администрации по вопросам кадровой политики;

¨ контроль процесса подбора кандидатов на руководящие должности;

¨ обеспечение соблюдения условий трудовых договоров, социального партнерства;

¨ создание благоприятных условий труда и психологического климата.

Обязанности линейных руководителей в сфере управления персоналом:

¨ планирование и контроль совместно с кадровыми службами потребности в кадрах по отдельным профессиям, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

¨ подбор и расстановка руководящего состава внутри подразделений;

¨ создание условий, снижающих текучесть кадров;

¨ оформление документов по учету кадров и использованию рабочего времени;

¨ обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего распорядка;

¨ вынесение работникам подразделения поощрений и взысканий;

¨ представление в кадровые службы отчетов.

Социальное партнерство

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Социальное партнерство ¾ это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

В его рамках стороны берут на себя определенные обязательства:

¨ коллектив ¾ увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения заданий, производственной и трудовой дисциплины, нести свою долю ответственности за конечные результаты;

¨ администрация ¾ поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия при временной нетрудоспособности, потере работы и проч.;

¨ правительство ¾ обеспечивать предприятие госзаказами, ресурсами, осуществлять протекционизм, социальное обеспечение и переквалификацию лиц, потерявших работу.

В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий труда, работы, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Работники представительствуют в совете предприятия, рассматривают проекты трудовых договоров, вопросы о забастовках.

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в эффективном функционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области на основе заинтересованности и ответственности сторон вместо конфронтации приносит дополнительную прибыль и не только обогащает собственника, но и дает возможность повышать благосостояние работающих и их семей.

Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение многих лет, но в сегодняшней России оно вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно развитие двусторонних отношений между работодателями и трудящимися.

Организационно-нормативным воплощением таких отношений и основным звеном системы социального партнерства в России является коллективный договор ¾ правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их формы собственности. Его функцией является регулирование трудовых отношений, ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

Договаривающимися сторонами при этом являются непосредственно работодатель либо его представитель и уполномоченные трудового коллектива, в том числе профсоюзы. Для ведения переговоров и подготовки проекта коллективного договора создается полномочная комиссия, при необходимости привлекаются арбитры и посредники.

Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как равноправие и полномочность сторон, свобода выбора обсуждаемых вопросов, добровольность принятия обязательств, гарантии их реального выполнения, в том числе на основе систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора подлежит обязательному обсуждению работниками организации и дорабатывается с учетом их замечаний и дополнений, а затем утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается всеми участниками объединенного представительного органа.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:

¨ формы, системы, размер денежного вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;

¨ механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, выполнения производственных показателей, определенных в договоре;

¨ поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;

¨ продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

¨ улучшение условий труда работников и социальное страхование;

¨ соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

¨ экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;

¨ льготы для лиц, совмещающих работу с учебой;

¨ отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного и полного выполнения;

¨ порядок контроля выполнения договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

С учетом экономических возможностей организации коллективный договор может включать другие статьи, в том числе о льготных социальных условиях для работников данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными законодательством и отраслевыми соглашениями.

Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенсионного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом питании на производстве, в школах и дошкольных учреждениях, иных дополнительных льготах и компенсациях.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒