Типология и классификация оргкультур

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 7

М.К. де Врие и Д. Миллер попытались перенести на типологию организаций и их культур психопатологические критерии, использующиеся в отношении отдельных личностей. В результате были выделены типы организаций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе:

Драматическая организация	несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации, находящиеся на стадии бурного роста, на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный
Депрессивная организация	консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению статус-кво. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке при слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления — авторитарно-бюрократический
Шизоидная организация	сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, созданию «удельных княжеств», завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, подхалимы. Стиль управления — попустительский
Параноидальная организация	испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Стиль управления — бюрократический
Принудительная организация	характеризуется стремлением к избежанию ошибок, строгому соблюдению иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления — патриархальный

М. Бурке (Франция) предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала

Культура «оранжереи»	Характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого
« Собиратели колосков»	Предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал
Культура «огорода»	Модель, типичная для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне
Культура «французского сада»	Несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространен на крупных предприятиях (пример— хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы)
Культура «крупных плантаций»	Характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень мотивации достаточно высока
Культура «лианы»	Сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала
Модель «косяка рыб»	Предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к «интеллектуальной гибкости» персонала
Культура «кочующей орхидеи»	Присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка

Типы культуры организации по С. Ханди (в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура)

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес]	Крупная организация с механичес-кой структурой, строгим функции-ональным распре-делением ролей, пециализирован-ные участки координируются сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее, чем индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих р\|^ск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты — одаренные, яркие личности, умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигают с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей, должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптирует- ся к изменениям, но успешно дей- ствует в стабиль- ном окружении	Хорошо адаптиру- ется, так как для решения задач быстро меняется состав групп	Хорошая

По мнению С. Ханди, в любой организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур: на стадии зарождения Преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67