Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ




ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Связь функций и процессов, вертикального и горизонтального аспекта деятельности иллюстрируется в примере.

Пример. Функции и процессы в живой и неживой природе.

В живой и неживой природе можно найти множество систем, на примере которых легко проиллюстрировать взаимосвязь процессов и функций, горизонтальной интеграции и вертикальной специализации. Например, в физиологическом строении человека можно четко выделить следующие функциональные подсистемы: кровеносная система, система пищеварения, опорно-двигательная система, нервная система и другие. Каждая из этих подсистем специализируется на выполнении сходных по содержанию задач (функциональная специализация), каждая из которых не является самоцелью и выполняется исходя из потребностей организма в целом. Все подсистемы связаны друг с другом и их интеграция необходима для согласованного выполнения задач целевого (горизонтального) характера. В числе таких процессов можно рассмотреть, например, ходьбу, которая представляет собой процесс, вовлекающий опорно-двигательную, кровеносную и нервную подсистемы организма.

На примере искусственного «детища» человека - автомобиля можно не менее наглядно продемонстрировать различие и связь между функциональной (вертикальной) специализаци­ей и процессной или проектно-целевой (горизонтальной) интеграцией. Автомобиль состоит из нескольких подсистем, таких как топливная система, механика, электрика и прочее, обеспечивающих реализацию основного процесса — передвижения автомобиля. Каждая из отдельно взятых функций обеспечивает реализацию лишь части специализированных, сходных по содержанию операций, которые связаны горизонтальными связями с операциями других функциональных подсистем и обеспечивают выполнение основного процесса. Оптимального выполнения одной из функций далеко не достаточно для эффективного выполнения всего процесса. Для этого необходима слаженная работа всех функций, составляющих процесс.

Роль организационной структуры в использовании системы управления проектами проиллюстрирована на примере.

 

Пример. Реорганизация в AT&T

В 1988 году, в результате государственного вмешательства в структуру телефонной промышленности, AT&T заявила, что собирается разделиться на 19 отдельных Стратегических хозяйственных единиц. Одна из этих единиц - Системы бизнес-коммуникаций (СБК), до этого фокусировала свои усилия на потребительском рынке телекоммуникаций. Руководители СБК поняли, что использовать старые подходы в организации бизнеса в новых условиях открытого рынка будет неэффективно, и поэтому решили перестроить весь бизнес. Они ре­шили что организация деятельности в виде проектов даст им лучший контроль над произ­водственно-хозяйственной деятельностью и позволит создать конкурентные преимущества для СБК.

Компания AT&T уже использовала управление проектами в своей деятельности, но несколько иным образом. Это была скорее координация проекта, которая заключалась в обеспечении успешной реализации набора различных задач. Должность координатора проекта имела низкий статус и воспринималась как временная деятельность, направленная на помощь функциональным подразделениям.

В СБК поняли, что необходимо изменить саму природу существующего подхода к управлению проектами, также как и всю организационную структуру фирмы, для того чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии. Необходимо было учредить должности профессиональных руководителей проекта и создать систему поддержки развития их способностей и карьеры в рамках новой системы управления проектами. Представления о том, что руководитель проекта после реализации своих функций в рамках проекта должен снова возвращаться в функциональное подразделение, необходимо заменить на воспитание гордости за свою профессию и желание посвятить этой профессии всю оставшуюся часть карьеры. Точно также следует заменить уважение героических усилий по спасению проекта в трудный период на уважение кропотливой повседневной работы над проектом.



Сама по себе реорганизация с целью внедрения системы управления проектами явилась проектом, включающим и выбор кандидатов, и образование, и обучение, и материальное стимулирование, и управление карьерой, и реструктуризацию, и развитие методологии. В результате на корпоративном уровне была создана Общенациональная система управления проектами, подчиненная вице-президенту по производству. Директору этой Общенациональной систе­мы подчинялись три директора проекта. Директорам проектов подчинялись руководители программ, руководители проектов и их сотрудники. Структура обеспечивала создание единой, интегрированной, самоуправляющейся группы по управлению проектами.

Карьерный рост руководителя проектом проходил следующим образом:

стажер: 6 месяцев, необходимых для изучения управления проектами:

1. инженер по анализу затрат и календарному планированию: 6-18 месяцев в команде проекта с подчинением руководителю проекта;

2. управляющий объектом: 6-12 месяцев на должности с ответственностью за большой объект и с подчинением руководителю программы;

3. управляющий малым проектом: личная ответственность за проект доходностью от 1 до 3 миллионов долларов;

4. руководитель проекта: личная ответственность за проект доходностью от 3 до 25 миллионов долларов;

5. руководитель программы: ответственность за продолжительные проекты и программы доходностью свыше 25 миллионов долларов.

Кандидаты на пост руководителя проекта отбираются и затем продвигаются по службе в соответствии с Планом развития руководителей, программой выявления наиболее талантливых и потенциально сильных сотрудников с целью их продвижения на должности более высокого уровня управления. Наиболее значимыми качествами при этом являются лидерские способности, письменное и устное общение, широкий управленческий кругозор, политическое чутье, умение делегировать полномочия, ориентация на решение проблем, оптимизм, умение планировать деятельность, стремление к совершенствованию, надежность.

В настоящее время в СБК система управления проектами включает штаб в Денвере и группы руководителей проекта в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Атланте, Чикаго, Вашингтоне и Нью-Йорке. Эти группы управляют проектами общей доходностью 500 миллионов долларов. Система управления проектами стала образцом для подражания со стороны кон­курентов.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является с одной стороны ответственной, с другой стороны - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами (см. п.6.6).

Кроме этого, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:

1. соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

2. соответствие организационной структуры содержанию проекта;

3. соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения;

4. раскрытие и объяснение выше приведенных принципов представлено в следующих трех параграфах.

6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

Система взаимоотношений участников проекта накладывает определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

«Выделенная» организационная структура

Так если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществ­ляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый про­ект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны вари­анты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рис. 6.2.1.

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип организационной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения ad hoc — «по случаю»), так как они имеют разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

«Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, ха­рактерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис. 6.2.2.

 

«Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проек­та и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации

 

полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления проектами» изображенная на рис. 6.2.3.

 

Описанные выше три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

1. генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

2. заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать Отделение сбыта, генеральным подрядчиком - Отделение производства и проектирования, а инвестором - Отделение развития или предприятие в целом).

«Двойственная» (Dual) организационная структура

В случае если в проекте участвует две равнозначных с точки зрения управления проектом организации, то возникает так называемая «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом, схема которой изображена на рис. 6.2.4.

 

«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномо­чия по совместному принятию решений (см. примеры).

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

1. заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

2. существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать так называемые «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:

1. управление проектом реализует Заказчик (см. рис.6.2.5);

2. управление проектом реализует Генеральный подрядчик (см. рис. 6.2.6);

3. управление проектом реализует специализированная Управляющая фирма (см. рис. 6.2.7).

В рамках схемы «управление — функция Заказчика» Заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется Заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются Заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция Генерального подрядчика» Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подряд­чик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

 

 

В рамках схемы «управление — функция Управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом Управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядных организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: Управляющая фирма передает все работы по проекту Генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (см. рис. 6.2.8).

Таким образом, Генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает Управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организацион­ной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания в следующем пункте (см. п. 6.3).

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта (см. главу 12).

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

 

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта

 

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное.

(функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (см. рис. 6.3.1). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под «вертикальным» разделением труда. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Дивизиональные структуры

К проектно-целевым так или иначе можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения опре­деленных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижению отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Так на рис. 6.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

К числу таких структур можно отнести также:

1. Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

2. Региональные организационные структуры,

3. Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

ТРАДИЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

 

В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонталь­ная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наиболее актуальной стала оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

1. Дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархи-: ческой организационной структуре (см. рис. 6.6.2),

2. Матрицы ответственности (на рис. 6.6.3 представлена одна из модификаций f матрицы ответственности — матрица разделения административных задач управления).

3. Схемы организации технологических и управленческих процессов (см. рис. 6.6.4).

4. Сетевые матрицы (см. рис.6.6.5) и многое другое.

Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только лишь отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего лишь два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

 

СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Для полноценного организационного проектирова­ния также необходимы средства создания стоимост­ных моделей и инструменты динамического моде­лирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, органи­зационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе (9, 11).

В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.

Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих — потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Интернет, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения.

 

 

Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются программные продукты, классификация которых представлена в Приложении 1 к настоящей главе. Упрощенный пример организационного проектирования с использованием программных средств представлен далее.

 

Пример. Организационное проектирование с использованием Visio2000®.

 

Программное средство Visio2000® не является готовым инструментом для организацион­ного проектирования, но позволяет на своей базе создавать достаточно мощные бизнес-при­ложения инструментального характера. Для этого обычно используют заложенные возмож­ности управления сложным поведением графических объектов с помощью таблиц свойств этих объектов (ShapeSheets), а также встроенного языка программирования Visual Basic for Application. Последняя возможность является сильнейшим механизмом для интеграции биз­нес-приложений, созданных в Visio2000®. с другими стандартными программами MS Office. Это позволяет создавать многопользовательские базы данных и репозитарии моделей (путем объединения данных с использованием ODBC-драйверов и экспорта данных в сильные базы данных, типа MS SQL Server), проводить динамическое моделирование поведения систем управления (путем экспорта данных в Excel), готовить высококачественную организацион­ную документацию (путем экспорта данных в Word), использовать решения не только для моделирования, но и для реального управления (путем совмещения моделей и Visio2000® с программами управления проектами или коллективного календарного планирования), проек­тировать и разрабатывать программное обеспечение (путем использования встроенных в Visio2000® механизмов кодогенерации) проектировать и анализировать аппаратное обеспече­ние компании и многое другое.

Кроме этого, большим преимуществом Visio2000® является его доступность на российском рынке программного обеспечения.

 

Работа в бизнес-приложении Visio2000® может иметь следующую последовательность:

1. С помощью специальных встроенных графических средств создаются модели внешне го окружения проекта, которые информационно связаны с программным пакетом Excel, обрабатывающем вводимые данные, и с пакетом Access, хранящем всю совокупность данных.

2. С использованием Excel проводится моделирование внешней среды и принимаются решения о целях и стратегии проекта. Структура целей проекта представляется в виде соответствующей модели в Visio2000®.

3. В Visio2000® моделируется система взаимоотношений участников проекта.

4. На основе предыдущих шагов создается модель организационной структуры, которую можно расширять в область управления персоналом (см. рис. 6.6.6), в область моделирования бизнес-процессов (см. рис. 6.6.7), в область моделирования информационной системы (см. рис. 6.6.8). Visio2000® также позволяет включать в единую организационную модель систему распределения и устройства оргтехники, планы помещений и обустройства рабочих мест, стоимостные модели попроцессного учета затрат или расчета заработной платы и мно­гое другое.

5. Интеграция моделей бизнес-процессов в Visio2000® с программными пакетами Outlook и MS Project позволяют реально управлять организацией посредством созданных моделей, т. е. создавать решения на уровне корпоративных информационных систем.

 

Для моделирования организационной структуры, бизнес-процессов и системы коммуникации также активно используются программные средства класса WorkFlow, краткое описание которых представлено в Приложении 2 к настоящей главе.

 

 

Горизонтальные структуры

 

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию «горизонтальной» структуры (см. п. 6.3), которая предполагает, что координация деятельности подразделений и горизонтальные внешние связи оказывают более существенное воздействие на эффективность предприятия, чем традиционное вертикальное управление. Основными чертами такой структуры являются:

1. тенденция наиболее полного удовлетворения интересов заказчика с сокращением числа «внутренних» задач;

2. минимальное число уровней иерархии с созданием в качестве основных единиц автономных и самоуправляемых комплексных групп, способных решать любые задачи заказчика и возглавляемых временными руководителями;

3. наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать рутинные задачи управления и дающей возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;

4. изменение критериев оценки работы менеджеров: инициативность становится важнее исполнительности, целевой ориентир — работа для заказчика, а не для начальника.

 

 

Гибкие структуры

Другая тенденция может быть обозначена как стремление к подвижной, гибкой структуре, основ­ные характеристики которой можно свести к следующему перечню:

1. новейшие информационные и коммуникационные технологии;

2. максимальная адаптация к изменениям среды с максимально быстрой реакцией на них;

3. максимальная гибкость структуры;

4. способность к постоянной самореорганизации;

5. гибкие формы конкуренции с преобладанием кооперации и сотрудничества над доминированием и поглощением.

 

Социокультурные сдвиги

 

В том же направлении трансформируют понятия «организации», «организованности», «управления», «организационной структуры» и глобальные социокультурные сдвиги, происходящие в современном мире. Происходит принципиальный разрыв с классическим позитивным мировоззрением и переход на позиции «постмодернистской чувствительности», которая видит мир как размытое, хаотическое, слабо организованное; фрагментарное пространство коротких, разорванных событийных цепочек. Современное мировоззрение отражается и на теории и практике управления проектами, и в частности на организационном проектировании.

Описанные выше процессы приводят к возникновению таких явлений как диффузия власти и организации, размыванию организационных границ традиционных институтов, а также к парадоксам организованного хаоса и хаотической, аморфной организации. Эти явления имеют весьма не однозначную трактовку: с одной стороны это ослабление жестко осязаемых властных воздействий, т.е. увеличение свободы; с другой стороны это усиление функций «мягкого», но вездесущего контроля, превращение общественного управления в тотальный, но очень; тонкий механизм.

 

 


РЕЗЮМЕ

 

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта.

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

 

 

1. Daniel Robey, Designing organization .Boston: Irwin, 1991.

2. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

3. М. Разу, Ю.Якутин, Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АКДИ, l994.

4. Т.Н. Калянов, Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. - М.: СИНТЕГ, 1997.

5. Робсон М., Уллох Ф., Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ, под ред. Н.Д.Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В., Реинижиниринг бизнеса: Реинижиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

7. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. — М.: 1997.

8. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ГАУ; Под ред. А.Г.Поршнева, М.Л.Разу, Ю.В.Якутина. - М.: ГАУ, 1997.

9. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. М.: ВИП Анатек, 1997

10. Горчинская О.Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000//Oracle Magazine/RE. 1997, 1(3)

11. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем, М.: Мир, 1984

12. Logic Works Erwin. Справочное руководство, М.: Интерфейс, 1995.

13. Питере Т., Уотермен Р., В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний).-М.: «Прогресс», 1986.

14. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур, Носорог, 2000, январь.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие, — М.: Высшая школа, 2000.

16. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ 6.1.

 

 

Эти программные продукты можно объединить:

1. Средства низкого уровня (графическое моделирование со слабым (ограниченным) встроенным или настраиваемым аппаратом, средства реализации отдельных методик): (АВС. Flowcharter* (Micrografx); Process Charter (Scitor); EasyABC (ABC Technologies Inc.)).

2. Средства среднего уровня (графическое и логическое моделирование с использованием небольшого количества методик): iThink (High Performance Systems); Visio2000® (r) Professional (Visio Corp.); MetaDesign (Meta Software); ActionWorkflow System (Action Technologies Inc.); Process Architect (Viewstar); Key Model (Sterling Software), Design/IDEF (Meta Software) <Весть-МетаТехнология>, ARIS Easy Design (IDS Prof. Scheer) <Веста-МетаТехнология>, Bpwin* и Erwin (Platinum) <Интерфейс> (12).

3. Средства высокого уровня (сильное графическое и логическое моделирование с использованием комплексных методологий, CASE-средства): ARIS Toolset (IDS Prof. Scheer) <Весть-МетаТехнологияЮ>; Designer2000* (Oracle) (10); System Architect (Popkin); EasyCase (Evergreen); Silverrun* (Computer Systems Advisors); Design/IDEF WorkFlow Analyzer (Meta Software) <Весть-МетаТехнология>; ReThink (G2) <Apryссофт> (6)

Более подробное описание приведенных выше программных продуктов можно найти в источниках, приведенных в квадратных скобках после каждого продукта.

Звездочкой помечена доступность программного продукта на «открытом» российском рынке.

В треугольных скобках указана российская фирма, которая продает лицензионный продукт.

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ 6-2

 

ОПИСАНИЕ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ КЛАССА WORKFLOW

 

CSE/Workflow (CSE Systems)

 

Данный продукт ориентирован на производственные организации и позволяет строить хорошие организационные модели. Имеет встроенную расширенную среду разработки, включающую функции гибкой связи с программами Java и Cobra.

 

COSA Workflow (COSA Solutions)

 

Программа объединяет сильные средства организационного моделирования и методологию CPN (Colored Petri Nets). Организационные модели строятся как множественные групповые иерархии моделей. Между группами моделей обеспечивается тесное взаимодействие. Программа имеет надстройку COSA Intranet позволяющую работать с данными в формате HTML и интегрировать работу с Lotus Notes.

 

Ensemble (FileNet)

 

Программа представляет собой средство быстрого, оперативного моделирова­ния процедур и бизнес-процессов. Имеет возможности распределенной работы пользователей с использованием встроенной системы электронной почты. Отлича­ется чрезвычайной легкостью в освоении и использовании и по функциональности не уступает другими продуктам класса Workflow.

 

MQ/Series Workflow (IBM)

 

Данное средство является средством объектно-ориентированного моделирова­ния для создания моделей с высокой степенью возможностей повторного использования. Программный пакет обеспечивает возможность распределенной работы пользователей. Продукт концентрирует усилия пользователей на управлении про­цедурами, имеет сильные средства организационного моделирования.

 

InConcert (InConcert)

 

Настоящий пакет прикладных программ объединяет в себе объектно-ориентированные технологии, управление документами и средства динамического модели­рования процессов для построения и оптимизации рабочих потоков. Приложения к программе включают в себя бизнес-приложения для управления и телекоммуни­кационной отрасли.

 

InTempo (JetForm)

 

Программа позволяет формализовать административные процедуры управления посредством встроенной системы «клиент-сервер», возможностей использования Java и HTML-Браузеров.

 

DOLPHIN (TeamWARE)

 

Программное средство является полностью совместимой с программой для групповой работы (groupware) TeamWARE и объединяет в себе простоту исполь­зования и сильные средства коллективной разработки моделей процессов. Работ­ники управления, использующие данный продукт, могут формализовать процеду­ру в терминах делового планирования, запустить ее сразу после создания и изме­нять по мере необходимости.

 

Staffware 2000 (Staffware Corp.)

 

Программный продукт представляет собой удачный компромисс между производственно- и административно-ориентированными средствами управления рабочими потоками. Активно продвигается на российском рынке фирмой «Весть-МетаТехнология» и подробно описана в рекламной литературе этой фирмы, а также в (15).

 

TeamWARE Flow (Fujitsu)

 

Средство отличается сильными возможностями динамического моделирования и внедрения моделей до полной их готовности. Формализованные рабочие потоки могут дорабатываться в ходе их использования. Использует возможности других программных продуктов таких как средство коллективной работы Team WARE также Lotus Notes и Exchange.

 

Visual WorkFlo (FileNet)

 

Данный продукт является программно-ориентированной версией старого продукта. Обеспечивает создание иерархии моделей с отношениями наследования, облегчающих формализацию процедур и различных вариантов их реализации с мощью набора простых диаграмм.

 

W4 (W4)

 





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

  1. A. между органами государственного управления и коммерческими организациями
  2. A.- СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
  3. III. Цель, задачи развития территориального общественного самоуправления «Жуковский Актив»
  4. S 47. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ
  5. V. Организационные мероприятия по обеспечению безопасного проведения работ в электроустановках
  6. V. ТИПОВАЯ ФРАЗЕОЛОГИЯ РАДИООБМЕНА ДИСПЕТЧЕРОВ ОРГАНОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВОЗДУШНОГО ДВИЖЕНИЯ (УПРАВЛЕНИЯ ПОЛЕТАМИ) С ЭКИПАЖАМИ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ
  7. VI. Отношения нотариуса с органами государственной власти и органами местного самоуправления
  8. VII. По прибытию в кабину управления хвостового вагона
  9. XI. Объекты транспортной инфраструктуры
  10. XLI. Охрана труда при выполнении работ со средствами связи, диспетчерского и технологического управления
  11. XVI. Производит проверку нерабочего положения кабины управления.
  12. Автокорреляция уровней динамического ряда и характеристика его структуры




Последнее изменение этой страницы: 2016-04-10; Просмотров: 632; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2022 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.084 с.) Главная | Обратная связь