Финансовая структура компании

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов компании, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами, которые мы назовем объектами бюджетирования, могут быть бизнес-направления, структурные подразделения компании, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат — центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль.

Иногда также выделяют центры маржинального дохода - центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют так называемые венчур-центры — подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

ЦФО могут быть образованы:

· из одного подразделения;

· путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;

· путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦФО являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

Каждый центр имеет свой бюджет, а его менеджеры - возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И, кроме того, это помогает добиться " прозрачности" бизнеса: руководителям компании становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Почему разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные " сиюминутные" решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели других подразделений и/или всей компании.

В-третьих, учет затрат по центрам ответственности представляет собой соединительное звено между собственно управленческим учетом и управленческим контролем. В-четвёртых, учет по центрам ответственности связан с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс Это относится к поведенческим аспектам в контексте составления бюджета.

 

Структура бюджета

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Однако, при составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам финансовой отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой компании. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.
Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

I. Планирование деятельности предприятия в целом и по подразделениям.

II. Подготовка проектов отдельных бюджетов.

III. Подготовка проекта общего бюджета.

IV. Внесение корректировок и согласование бюджетов.

V. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

I. Операционный бюджет.

A. Бюджет продаж.

B. Бюджет закупок.

C. Бюджет себестоимости

D. Бюджет затрат на маркетинг

E. Бюджет коммерческих затрат

F. Бюджет общих и административных расходов.

G. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

II. Финансовый бюджет.

A. Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

B. Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).

C. Прогнозный баланс.

Операционный бюджет

Операционный бюджетпоказывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.

Операционный бюджет - это бюджет отдельного ЦФО. Цель операционного бюджета - разработка прогнозного отчета о прибылях и убытках. Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, на основе которого создается бюджет продаж. Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Кроме того составляются бюджеты трудовых затрат, бюджет общих и административных расходов.

Бюджет продаж. Составление бюджета продаж является отправной точкой и самым ответственным моментом процесса бюджетирования. Объем продаж и его товарная структура оказывает воздействие на большинство других бюджетов, которые формируются на основе информации о бюджете продаж. От того, насколько точным будет бюджет продаж, зависит качество всего операционного бюджета.

• Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

• Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство компании считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать текущую ситуацию конкуренции на рынке, проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж, определить целевой рынок, разработать маркетинговый план и оценить его зависимость от рентабельности продаж.
Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

• Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.

• Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на реализуемую продукцию, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

• Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

• Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

Бюджет закупок

• Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено компанией у поставщиков.

• Бюджет закупок составляется отделом снабжения исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж и предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:
Объём закупок = объём реализации + запасы на конец периода - запасы на начало периода
• Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары.

Бюджет себестоимости (расходов на реализацию)

• Бюджет себестоимости включает бюджет закупок и все затраты, связанные с реализацией: оплата труда работников (плюс налоги), транспортировку товара, командировки, содержание торгового оборудования, услуги связи, затраты на инкассации, информационно-вычислительное обслуживание, коммунальные платежи и др..

• Бюджет себестоимости обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду оборудования, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д..

Бюджет затрат на маркетинг

Включает затраты на оплату труда сотрудников отдела маркетинга, затраты на организацию и проведение маркетинговых исследований и мероприятий, рекламу.

Бюджет коммерческих расходов

• В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы, связанные с продажами и хранением товара.

• Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных транспортных расходов и других постоянных коммерческих расходов.
• Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок.

• Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей.

• При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты - расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.

Бюджет общих и административных расходов

• Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание и обучение персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д..

• Общие и административные расходы носят постоянный характер.

• Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

• Прогнозный отчёт о прибыли и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчётный период и какие затраты были понесены.

• Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объёма продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью компании поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.

• Составление прогнозного отчета о прибыли и убытках является последним этапом при подготовке оперативного бюджета.

 

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет- это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

Бюджет капитальных затрат

• Бюджет капитальных затрат представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования.

• В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты. В последнем случае составляют отдельные расчеты инвестиционных проектов с целью определения рентабельности инвестиций. Проекты которые удовлетворяющие критериям рентабельности включаются в бюджет капитальных затрат.

Бюджет денежных средств

• Составление прогноза денежных потоков - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объёма продаж.
• Это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени.
• В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

• Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учётом изменений в кредиторской задолженности.

Прогнозный баланс

• Показывает, какими средствами финансирования обладает компания, и как используются данные средства.

• Характеризует финансовое состояние компании на конкретную дату.

• Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов и величина дебиторской задолженности.

• Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности, прочих текущих пассивов и других источников финансирования.
• Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

• Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

 

3.6. П равила бюджетирования

Решение о конфигурации системы управленческого учета должен принимать руководитель организации, исходя из существующих потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. Объем информации может быть значителен, но его нужно обрабатывать вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

· наличие в компании единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

· организация бюджетного комитета;

· установление жесткой финансовой дисциплины;

· выстраивание приоритетов платежей;

· чёткое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.

Правильно построенный бизнес-процесс бюджетирования является своеобразной моделью деятельности торгового предприятия. Каждое предприятие самостоятельно решает, вести ему бюджет. Цели, методы, принципы, правила, стандарты, формы для ведения бюджета разрабатываются самим предприятием в соответствии с его стратегией развития, традициями, специализацией, форматом торговли, и т.п..

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. AdCenter Keyword Generation компании Microsoft
2. Актуальные проблемы кадровой политики юридической компании
3. Банкротство, финансовая реструктуризация, антикризисное управление деятельностью российских предприятий
4. Билет 2.Финансовая политика: цели, задачи, рычаги
5. Бухгалтерский учет и финансовая отчетность
6. Вопрос № 3. Финансовая система Республики Казахстан
7. Вопрос № 6. Финансовое право, его составляющие. Финансовая деятельность государства
8. Вопрос. Финансовая система общества, роль и значение отдельных блоков финансовой системы. Принципы функционирования финансовых систем.
9. Выявление признаков спада в компании
10. ГЛАВА 10. ИМУЩЕСТВО И ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОФСОЮЗА
11. Гражданско-правовой статус объединения юридических лиц, некоммерческого партнерства, государственная корпорация, государственной компании.
12. Иностранные консалтинговые компании – штабы параллельного управления Россией