Модуль 3 «Управленческий учёт»

Модуль 3 «Управленческий учёт»

Прибыль — это гонорар,

который вы получаете за умение

пользоваться изменениями

Часть 1 Основы управленческого учета

Сущность управленческого учета

Одной из ключевых профессиональных характеристик менеджера является его компетентность в управленческом учёте.

Принципы управленческого учета были разработаны в 50-х годах XX века. В тот момент были сформулированы следующие цели управленческого учета:

- предоставление необходимой руководителю информации для оперативного управления и принятия эффективных решений;

- вычисление фактической себестоимости продукции (работ, услуг);

- планирование бюджета предприятия и контроль его исполнения.

В настоящее время управленческий учет находится в стадии стремительного развития. По динамике развития его сравнивают с современным маркетингом. Однако до сих пор не существует однозначного определения управленческого учета. Например:

Управленческий учет — система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации (определение из книги Чарлза Хорнгрена, Джорджа Фостера и Шриканта Датара «Управленческий учет») - (США).

Общепризнанный гуру в области управленческого учета Колин Друри в книге «Управленческий учет для бизнес-решений» определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации «информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций. - (Великобритания).

Ни для кого не секрет, что отсутствие эффективной системы управленческого учета делает торговые организации менее конкурентоспособными.

Поэтому в компании какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету может отсутствовать, а каждая компания создаёт собственную систему управленческого учета.

Управленческий учет – это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

Более детально управленческий учет – это система:

· планирования расходных и доходных показателей;

· привлечения финансовых средств;

· распределения поступивших средств в соответствии с планом;

· учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

· формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

· контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри компании.

Цель управленческого учета

Целями и задачами управленческого учета определяются его функции, а главной его целью является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине система управленческого учета должна включать в себя и систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, и информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. Система управленческого учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

1) планирование;

2) определение затрат и контроль;

3) принятие решений.

Планирование – процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием – самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или оказании услуг компанией. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в компании. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению деятельности самой компании. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Пользователи управленческого учёта

Система управленческого учета ориентирована на внутренних пользователей в лице собственников, относящихся к топ-менеджменту компании, а также руководителей и ответственных исполнителей ее подразделений.

Пользователями информации, генерируемой в рамках системы управленческого учета в компании, являются:

1) высшее руководство - формирует стратегические цели управления компанией. Получает интегрированные управленческие отчеты о достижении поставленных целей, отражающие фактические результаты торговой, инвестиционной и финансовой деятельности компании в целом и в разрезе ключевых структурных подразделений за прошедший период либо на конкретный момент времени; анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на результаты выполнения долгосрочных целей развития компании, а также плановые и прогнозные показатели деятельности на предстоящий период;

2) руководство структурных подразделений всех уровней - формирует оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития компании, и в соответствии с этим получает управленческие отчеты, включающие в себя значения ключевыхпоказателей деятельности подразделений на конкретный момент времени, и результаты их аналитической обработки; информацию планового и прогнозного характера, а также информацию о смежных подразделениях и контрагентах;

3) специалисты структурных подразделений, отвечающих за проекты, т.е. формирование и реализацию долгосрочных целей развития компании. В пределах своей компетенции получают информацию о деятельности компании, ее подразделений, прогнозы внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности компании.

Принятие решений

Управленческое решение означает выбор определенного курса действий из возможных альтернатив.

Управленческий учет в торговле должен давать подробную информацию для анализа по номенклатуре, клиентам и сбытовым единицам, чтобы решать следующие задачи в сфере управления торговой компанией:

· выбор или отказ от определенной категории товара на основе его рентабельности;

· формирование ассортимента торговли;

· определение продажной цены и скидок в пределах допустимого интервала;

· определение точки безубыточности отдельных видов товаров или сбытовых структур;

· оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, торговых марок;

· смена стратегии и организации торговли;

· продвижение по службе отдельного менеджера или торгового представителя;

· контроль за сохранностью товарных запасов;

· контроль расчетов с контрагентами и агентами;

· контроль расходов в разрезе точек сбыта и статей затрат;

· оценка стоимости направлений бизнеса.

Управленческий учет в торговле должен упорядочить и систематизировать деятельность компании: обеспечить надежный учет договоров с заказчиками, подрядчиками, поставщиками; производить взаиморасчеты с ними; автоматически формировать графики; осуществлять своевременный и непрерывный контроль затрат; контролировать сроки и объемы выполняемых работ.

Наибольшее число управленческих решений связано с себестоимостью оказываемой услуги:

· какую цену установить на тот или иной товар, услугу;

· реализацию какой продукции продолжать или прекратить;

· какие услуги оказывать самим, а какие услуги передавать на аутсорсинг;

· покупать ли новые активы (оборудование, здания, автомобили…);

· изменять ли процессы оказания услуги.

Решения, связанные с персоналом:

· решение по найму или увольнению сотрудников;

· подготовка и повышение квалификации работников компании;

· разработка системы мотивации персонала;

· увеличение или уменьшение фиксированной оплаты труда;

· увеличение или уменьшение переменной (сдельной) части оплаты труда.

Решения в потребности в материальных ресурсах:

· увеличить или уменьшить складские товарные запасы и резервы;

· увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

· достаточна ли мощность компании по ресурсам;

· и т.д..

Управление ассортиментом предусматривает решение двух задач.

Во-первых, это стратегическое планирование. Ведь для компании важно эффективно распределить средства с учетом изменений и возможностей рынка и возможностей организации.

Во-вторых, это текущее управление. В ходе текущего управления необходимо вести постоянное наблюдение за ассортиментом. И в случае необходимости проводить коррекцию своих планов, учитывая складывающуюся ситуацию и то, как она может измениться в ближайшее время.

Решения, связанные с оперативным управлением ассортиментом требуют знания:

· динамики цены на товар;

· динамики продаж товара;

· динамики складских запасов;

· динамики средневзвешенной закупочной цены товара;

· динамики себестоимости услуг;

· динамики прибыли (как бухгалтерской, так и экономической);

· средневзвешенного срока оборачиваемости товара;

· динамики доли данного товара в обороте группы товаров.

Существует бесконечное количество управленческих решений. Они охватывают все направления деятельности компании: стратегические, исследовательские, проектные, текущие (оперативные). Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих случаях.

Определение и цели бюджета

Торговая организация может успешно существовать на рынке только при наличии установленных целей. Если цели отсутствуют, то организация развивается случайным, неконтролируемым образом. Различают два типа управления: реактивный и активный. Торговая организация, живущая только сегодняшним днем, не представляющая себя в будущем, не пытающаяся сформировать свой образ в будущем, использует реактивный тип управления. Противоположный тип управления – активный. Он означает, что у компании есть потребность представлять свое будущее, планировать его. Определяя цели, составляя на их основе планы, можно принимать решения в настоящем. Это показывает, насколько важно для компании разработать бюджет, соответствующий поставленным целям, и добиться его выполнения по каждому участку.

Бюджет - план в денежном представлении на определенный период времени в будущем, в котором указано, какие доходы должны быть получены, какие расходы должны быть понесены на протяжении этого периода, а также какой капитал будет использован для достижения поставленной цели.
Бюджетирование - активная, целенаправленная деятельность по прогнозированию, планированию, выработке контрольных критериев, улучшение координации деятельности.Бюджетирование- это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для любой растущей компании, и просто необходима в кризисных условиях. Она помогает усовершенствовать координацию всех его подразделений, минимизировать внешние и внутренние риски в условиях неопределенностей, улучшить мотивацию, повысить ответственность менеджеров всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде - это основа:
* планирования деятельности и принятия управленческих решений;

* оценки всех аспектов финансового состояния организации;

* укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

* четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

* выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;
* определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Основные цели бюджетированияформируются следующим образом:

* выполнение функций инструмента планирования;

* осуществление контроля с прямой и обратной связью;

* оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;

* формирование коммуникационной среды;

* обеспечение координации деятельности организации.

Структура бюджета

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Однако, при составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам финансовой отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой компании. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.
Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

I. Планирование деятельности предприятия в целом и по подразделениям.

II. Подготовка проектов отдельных бюджетов.

III. Подготовка проекта общего бюджета.

IV. Внесение корректировок и согласование бюджетов.

V. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

I. Операционный бюджет.

A. Бюджет продаж.

B. Бюджет закупок.

C. Бюджет себестоимости

D. Бюджет затрат на маркетинг

E. Бюджет коммерческих затрат

F. Бюджет общих и административных расходов.

G. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

II. Финансовый бюджет.

A. Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

B. Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).

C. Прогнозный баланс.

Операционный бюджет

Операционный бюджетпоказывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.

Операционный бюджет - это бюджет отдельного ЦФО. Цель операционного бюджета - разработка прогнозного отчета о прибылях и убытках. Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, на основе которого создается бюджет продаж. Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Кроме того составляются бюджеты трудовых затрат, бюджет общих и административных расходов.

Бюджет продаж. Составление бюджета продаж является отправной точкой и самым ответственным моментом процесса бюджетирования. Объем продаж и его товарная структура оказывает воздействие на большинство других бюджетов, которые формируются на основе информации о бюджете продаж. От того, насколько точным будет бюджет продаж, зависит качество всего операционного бюджета.

• Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

• Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство компании считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать текущую ситуацию конкуренции на рынке, проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж, определить целевой рынок, разработать маркетинговый план и оценить его зависимость от рентабельности продаж.
Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

• Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.

• Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на реализуемую продукцию, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

• Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

• Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

Бюджет закупок

• Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено компанией у поставщиков.

• Бюджет закупок составляется отделом снабжения исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж и предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:
Объём закупок = объём реализации + запасы на конец периода - запасы на начало периода
• Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары.

Бюджет себестоимости (расходов на реализацию)

• Бюджет себестоимости включает бюджет закупок и все затраты, связанные с реализацией: оплата труда работников (плюс налоги), транспортировку товара, командировки, содержание торгового оборудования, услуги связи, затраты на инкассации, информационно-вычислительное обслуживание, коммунальные платежи и др..

• Бюджет себестоимости обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду оборудования, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д..

Бюджет затрат на маркетинг

Включает затраты на оплату труда сотрудников отдела маркетинга, затраты на организацию и проведение маркетинговых исследований и мероприятий, рекламу.

Бюджет коммерческих расходов

• В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы, связанные с продажами и хранением товара.

• Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных транспортных расходов и других постоянных коммерческих расходов.
• Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок.

• Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей.

• При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты - расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.

Бюджет общих и административных расходов

• Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание и обучение персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д..

• Общие и административные расходы носят постоянный характер.

• Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

• Прогнозный отчёт о прибыли и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчётный период и какие затраты были понесены.

• Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объёма продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью компании поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.

• Составление прогнозного отчета о прибыли и убытках является последним этапом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет- это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

Бюджет капитальных затрат

• Бюджет капитальных затрат представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования.

• В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты. В последнем случае составляют отдельные расчеты инвестиционных проектов с целью определения рентабельности инвестиций. Проекты которые удовлетворяющие критериям рентабельности включаются в бюджет капитальных затрат.

Бюджет денежных средств

• Составление прогноза денежных потоков - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объёма продаж.
• Это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени.
• В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

• Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учётом изменений в кредиторской задолженности.

Прогнозный баланс

• Показывает, какими средствами финансирования обладает компания, и как используются данные средства.

• Характеризует финансовое состояние компании на конкретную дату.

• Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов и величина дебиторской задолженности.

• Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности, прочих текущих пассивов и других источников финансирования.
• Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

• Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

3.6. П равила бюджетирования

Решение о конфигурации системы управленческого учета должен принимать руководитель организации, исходя из существующих потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. Объем информации может быть значителен, но его нужно обрабатывать вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

· наличие в компании единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

· организация бюджетного комитета;

· установление жесткой финансовой дисциплины;

· выстраивание приоритетов платежей;

· чёткое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.

Правильно построенный бизнес-процесс бюджетирования является своеобразной моделью деятельности торгового предприятия. Каждое предприятие самостоятельно решает, вести ему бюджет. Цели, методы, принципы, правила, стандарты, формы для ведения бюджета разрабатываются самим предприятием в соответствии с его стратегией развития, традициями, специализацией, форматом торговли, и т.п..

Измерение затрат в компании

Расходы существуют не для того,

чтобы их подсчитывать.

Они существуют, чтобы их снижать.

Тайичи Оно

Объект затрат

Учет затрат в компании для управленческого учета осуществляется также по месту их возникновения (ЦФО) и видам бизнеса (групп товара).

Объект затрат – это то, для чего нужно определить затраты. Объектом затрат, в зависимости об обстоятельств начисления затрат, могут быть единица продукции, маркетинговая компания, работа отдела…

Цель, для которой требуется расчёт затрат, может повлиять на применяемый метод начисления затрат.

Решения «правильные» с точки зрения финансов могут касаться установления цен, объемов продаж того или иного продукта, вопросов аутсорсинга (заказать или сделать у себя) и др. «Правильность» при этом определяется по влиянию решения на прибыльность. При этом часто упоминают себестоимость и ищут «абсолютно точный» и «единственно верный» подход к ее определению.

Но мнение, что он существует - ошибочно. Возможности и недостатки есть у каждого из методов учета затрат. Полезно знать разные подходы, и применять их тогда, когда это уместно. Каждая компания разрабатывает собственную классификацию видов затрат.

Полное включение затрат

В зависимости от способа отнесения затрат на себестоимость единицы продукции выделяются прямые и косвенные затраты. К прямым относятся затраты, непосредственно связанные с определённой деятельностью или выходным продуктом. Например, для розничного магазина к прямым затратам на продажу товара можно отнести: стоимость приобретенного товара, зарплату работников торгового зала, стоимость упаковки, транспортные расходы и т.п. Косвенные затраты (также называемые накладными затратами) – это затраты, которые нельзя непосредственно увязать и приписать какому-то определённому объекту затрат и которые нужно распределять между различными объектами затрат. Это могут быть расходы на содержание вспомогательных подразделений, рекламу, IT-услуги и т.д. Эти затраты включают в себестоимость косвенным путем с помощью методов, разработанных самой организацией. Косвенные затраты могут распределяться между отдельными видами бизнеса или структурными подразделениями пропорционально объему продаж, выраженному в денежной оценке. Очень важно для оценки прибыли и убытков по конкретным товарам, видам деятельности или направлениям торговли правильно делить затраты на прямые и косвенные.

Система учета полных затрат предусматривает расчет всех издержек (постоянных и переменных), связанных с продажей единицы товара. В данном случае определяется полная себестоимость единицы продукции. Калькуляция полной себестоимости позволяет получить представление обо всех затратах, которые несёт компания в связи со сбытом изделия, т.е. на каждый вид изделия или товара относятся все затраты, как переменные (прямые), так и постоянные. Однако, этот метод не учитывает одно важное обстоятельство - постоянные затраты, которые не зависят от изменения объёма выпуска. Если компания увеличивает продажи, то себестоимость снижается за счет сокращения средних постоянных Если компания сокращает объём продаж, то себестоимость растет. Одним из недостатков данного учета является включение в себестоимость продукции затрат, не связанных непосредственно с её реализацией. В итоге, искажается рентабельность отдельных видов продукции, т.к. это зависит от выбора метода распределения постоянных затрат. В калькуляции цены с самого начала предусматривается плановая прибыль. Если затраты невозможно отнести на продукцию, то они распределяются сначала по центрам ответственности, а затем переносятся в себестоимость пропорционально выбранной базе распределения. Преимущества и недостатки метода полного включения затрат представлены в таблице 2.

Преимущества и недостатки метода полных издержек

Таблица 2

Преимущества метода полных затрат

Недостатки метода полных затрат

• Простота применения, поскольку не нужно много информации

• Полная прозрачность для потребителей и контролирующих органов

• Справедливость цены по отношению и к покупателям, и к продавцам, поскольку при высоком спросе продавцы не обогащаются за счет покупателей и вместе получают справедливую норму прибыли

• Он основывается на текущих (фактических) расходах компании, а не на ожидаемых (планируемых, прогнозируемых) В практике почти всегда проявляются скрытые расходы, которые при сбыте пробной партии себя обнаруживают

• Не учитывает связь цены с уровнем спроса и другими ценообразующими факторами

• Если реализация является многопродуктовой, то наибольшую сложность представляет отнесения постоянных затрат на конкретные виды продукции, ведь любой способ распределения постоянных расходов является достаточно условным, неточным

Маржинальный метод

Одним из способов планирования и калькулирования себестоимости, отвечающих требованиям управленческого учета и позволяющих принимать экономически обоснованные решения, является маржинальный метод учета затрат. В экономической литературе данный метод иногда отождествляется с системой простого Директ-костинга.

В основе метода маржинальных затрат лежит разделение затрат на реализацию продукции на постоянную и переменную часть. Постоянными затратами являются затраты, которые остаются неизменными независимо от уровня деятельности. Переменные затраты изменяются пропорционально уровню деятельности.

Маржинальными издержками признаются прямые переменные затраты компании, находящиеся в прямой зависимости от объемов реализации продукции (работ, услуг). В этой связи себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Основное достоинство этой системы состоит в том, что расчет " ограниченной" себестоимости позволяет упростить учет и контроль за затратами, сделать ее более прозрачной за счет уменьшения количества расходных элементарных статей.

Маржинальные затраты предназначены для определения маржинальной прибыли, которая является важным показателем в системе анализа резервов продаж. Подход, основанный на маржинальной прибыли, дает менеджерам полезную информацию для планирования и принятия решений.

Маржинальный доход - это превышение выручки над переменными затратами. Маржинальный доход соответствует стоимости, предназначенной для покрытия постоянных затрат и получения прибыли.

Ограничения маржинального метода:

· списываются только переменные издержки компании;

· постоянные затраты исключаются при расчете себестоимости;

они относятся на финансовый результат того периода, в котором они возникли

Достоинства маржинального метода:

· позволяет руководителю сконцентрироваться на переменных элементах затрат (управление постоянными затратами является стратегическим и проводится не так часто, как управление переменными, поэтому постоянные можно исключать из рассмотрения).

· находить пути снижения переменных затрат;

· руководитель не отвлекается на то, что не подлежит изменению в данное время.

Недостатком является отсутствие учёта влияния постоянных и условно-постоянных затрат.

Маржинальная прибыль

Маржинальная прибыль рассчитывается путём вычитания переменных затрат из выручки. Прежде всего маржинальная прибыль должна покрывать постоянные затраты; величина маржинальной прибыли выше постоянных затрат является прибылью.

Маржинальная прибыль = Выручка – переменные затраты.

Прибыль = Маржинальная прибыль – постоянные затраты.

Маржинальную прибыль можно также рассчитывать на единицу продукции:

Маржинальная прибыль на единицу = доход от продаж на единицу - переменные затраты

на единицу.

Наиболее актуально применение данного метода на предприятиях для формирования оптимального плана реализации: оптимизация ассортимента реализуемой продукции, определение степени выгодности номенклатурной позиции и прекращение продаж неприбыльного сегмента.

12 3 4 Следующая ⇒