Организационная структура как важный элемент механизма управления предприятием

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 9Следующая ⇒

Организационная структура предприятия является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать цели. Анализ и изменение организационной структуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия, при этом организационную структуру отражает схема управления предприятия, а также штатное расписание предприятия. Правильное распределение функций между подразделениями и сотрудниками предприятия представляет собой основу для достижения поставленных целей.

Каждое предприятие стремится к своему процветанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления. Управление в организации осуществляется посредством ее структуры. Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации. Организационная структура – наиболее важный механизм управления. Она дает возможность реализовать совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей [27].

Существует несколько типов организационных структур управления:

1. Линейная, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 2.1).

Рисунок 1.4 - Линейная структура управления

Достоинством данной организационной структурой является то, что:

– она проста в своем построении;

– прослеживается ограничение задач, компетенции, ответственности;

– контроль руководство органами управления;

– оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками данной структуры является:

– затруднительные связи между отделами;

– централизация власти в управляющей верхушке;

– сильная загрузка средних уровней управления

2. Функциональная. Данная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Достоинства данной организационной структуры:

– сокращение звеньев согласования;

– уменьшение дублирования работ;

– укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Рисунок 1.5 - Функциональная структура управления

Недостатками данной структуры является:

– неоднозначное распределение ответственности;

– затрудненная коммуникация;

– длительная процедура принятия решений;

– возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

3. Линейно-функциональная. Данная структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рисунок 1.6 - Линейно- функциональная структура управления

Достоинства данной организационной структуры:

– высокая компетентность функциональных руководителей;

– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

– улучшение координации в функциональных областях;

– высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

– максимальная адаптация к диверсификации производства;

– формализация и стандартизация процессов;

– высокий уровень использования мощностей.

Недостатками данной структуры является:

– чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности " своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

– проблемы межфункциональной координации;

– чрезмерная централизация;

– увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

– реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

– ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

4. Дивизиональная структура. Представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Достоинства данной организационной структуры:

– является единоначалие в рамках дивизиона;

– улучшается координация работ по дивизиону;

– появляется возможность учесть нюансы, связанные с департамента-лизацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия).

Недостатками данной структуры является рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» — функциональных служб и подразделений.

Рисунок 1.7 - Дивизионная структура управления

5. Матричная структура. Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Достоинства данной организационной структуры:

– интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

– значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

– сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

– усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

– достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

– преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками данной структуры является:

– сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

– структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

– она является трудной и порой непонятной формой организации;

– в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

– в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

– для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

– для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

– мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

– при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

– наблюдается частичное дублирование функций.

Рисунок 1.8 - Матричная структура управления

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении ресурсы: финансовые, материальные (оборудование и т. п.), человеческие, информационные, временные.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [31].

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

– анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

– оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

– оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Организационная структура регулирует распределение задач по подразделениям, их компетентность в решении стоящих проблем, а также общее взаимодействие этих элементов. На организационную структуру оказывают влияние такие факторы, как задачи, стоящие перед предприятием, размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда. Каждое подразделение и должность (профессия) создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделений организации должностные лица структурных подразделений наделяются определенными обязанностями и правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними должностных обязанностей.

Для достижения стоящих перед предприятием (организацией) целей необходимо, чтобы в организационной структуре выполнялись следующие общие принципы:

– закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывают потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

– закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

– функции, закрепленные за каждым подразделением, не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

– дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

– функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

– функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

– разработаны и действуют процедуры контроля.

В настоящее время большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия. При этом анализ должен затрагивать все уровни, подсистемы и элементы организационной системы.

Необходимо отметить, что отечественные методики оценки организационных структур в основном ориентированы на определение соответствия организационной структуры внутренней среде предприятия, при этом недостаточно внимания (в отличие от зарубежных методик) уделяется факторам внешней среды. К внешним факторам можно отнести следующие, согласно их воздействию:

– прямое воздействие – поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), потребители, конкуренты, законодательство и государственные органы, профсоюзы;

– косвенное воздействие – международные события, состояние экономики, научно-технический прогресс, политические факторы, социокультурные факторы.

Внешние факторы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, при этом предприятия вынуждены реагировать на них. Между тем именно внешние факторы являются наименее управляемыми для предприятия и накладывают наиболее жесткие ограничения на структурные решения. Именно поэтому при анализе организационной структуры прежде всего необходимо выявить несоответствия структурных параметров требованиям внешней среды функционирования.

Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления предприятия. Это определяет непрерывный характер деятельности по анализу структурных конструкций. При этом наиболее приемлемым является перспективный подход к анализу, когда осуществляется прогнозирование состояния и изменений факторов, воздействующих на организационную структуру, и определяется, в какой степени им соответствует фактическая структура.

Каждая организация имеет свою структуру управления, но далеко не всегда используемые организационные структуры наиболее приемлемы для того или иного предприятия. Такое положение объясняется отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура управления зачастую способна приносить прибыль при оперативном управлении, однако на перспективу она не рассчитана, и предприятие неизбежно ждет кризис. Зачастую многие российские предприятия не применяют стратегическое планирование на практике, что приводит к принятию решения о преобразовании их организационной структуры уже на фоне угрожающего нарастания проблем, в этой ситуации от преобразований ждут прогресс, причем в довольно сжатые сроки.

В действительности преобразование организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. При этом до проведения преобразования организационной структуры предприятием должны быть четко определены его цели и стратегии.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура подавляет рост. Преобразования могут проводиться не только на предприятиях, уже подверженных кризису, но и на благополучных, которые не хотят допускать ухудшения в их деятельности, что наиболее предпочтительно и довольно безболезненно.

Реально преобразования корректируют методы обработки рынка предприятием (либо внедряют новые), устраняют противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимают проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. При осуществлении преобразований необходимо помнить, что изменения не всегда приводят к мгновенным улучшениям, иногда, для того чтобы добиться положительного результата, приходится пройти процесс снижения эффективности. При этом каждое предприятие выбирает свою стратегию для достижения положительного результата. Весь объем работ по разработке стратегии развития предприятия может быть разбит на три основных этапа.

На первом этапе проводятся базовые работы по стратегическому анализу бизнеса: анализ внешней среды; комплексный анализ стратегических возможностей компании.

На втором этапе осуществляется корпоративная стратегия: определяется миссия предприятия, стратегические цели и задачи, разрабатывается корпоративная стратегия развития.

И, наконец, на третьем этапе корпоративная стратегия преобразуется в комплекс функциональных и бизнес-стратегий: маркетинговая; финансовая и инвестиционная; организационная; стратегия в области НИОКР; стратегия технического и технологического развития; кадровая стратегия [43].

Преобразования в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Практически данные изменения реализуются через подготовку новых Положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов. Не менее важны мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах предприятия.

При внесении изменений в организационную структуру функционирующего предприятия применяется консервативный подход, в соответствии с которым при прочих равных условиях изменение информационных взаимодействий предпочтительнее, чем изменение функций подразделений, изменение функций подразделений предпочтительнее, чем их переподчинение, а переподчинение предпочтительнее, чем расформирование существующих подразделений и создание новых. Однако степень радикальности преобразований определяется в первую очередь задачами.

Анализ организационной структуры предприятия с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса [24]:

В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации поставленных задач и на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Изменение организационной структуры – процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и подобные технические проблемы. Если же преобразования неизбежны, то для их проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.

Взаимодействие представителей предприятия и привлеченных консультантов в рамках проекта регламентируется посредством подготовки Устава проекта, документа, фиксирующего участие в проекте (на каждой его стадии) определенных лиц, правила приемки промежуточных результатов работы, перехода к новому этапу и т. д.

На предприятии должен быть коллектив единомышленников, нацеленный на реализацию изменений на предприятии. Поэтому важно, чтобы изменения проводились максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и поддержке. Необходимо отметить, что организационная структура является одним из важнейших средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:

– определяется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значении для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

– устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и повседневными (рутинными) функциями, выполняемыми на предприятии (при этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии);

– формируются структурные единицы предприятия, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

– определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса [10].

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов. Схема анализа может быть следующей:

Таблица 1- Схема анализа

Направление анализа	Содержание
Анализ системы целей предприятия и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии предприятия, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий предприятия
Анализ организационной структуры	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии

Организационно-управленческий анализ рекомендуется проводить при подключении к процессу внешних консультантов, которые должны сотрудничать со специалистами в данных областях самого предприятия. Сбор информации для проведения данного вида анализа включает в себя:

– изучение внутренней информации на основе штатного расписания, организационной структуры, положений о структурных подразделениях и должностных положений и инструкций, приказов и распоряжений, внутреннего распорядка предприятия, документации, регламентирующей управленческие процессы;

– интервьюирование сотрудников;

– наблюдение, в том числе за организацией рабочих мест, условиями труда, организацией труда, оснащением рабочих мест и т. д.

Преобразования организационной структуры можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно проводиться преобразование. Определяются характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, кадровое обеспечение предприятия.

На втором этапе разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

На третьем этапе регламентируется организационная структура. Здесь определяется состав и численность подразделений, распределяются задачи между конкретными исполнителями и устанавливается ответственность за их выполнение, разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ [28].

Как говорилось выше, организационную структуру отражает схема управления, а также штатное расписание предприятия. На основе анализа схемы организационной структуры можно определить наименование подразделений, их соподчиненность, количество вертикальных и горизонтальных уровней управления. При этом подразумевается, что у каждого функционального руководителя число подчиненных подразделений должно варьироваться примерно как общее число функциональных подразделений / общее число функциональных руководителей. Однако такое разделение не всегда правильное. Это связано с тем, какие подразделения находятся в подчинении в зависимости от их значимости, сложности выполняемых функций, количества работающего персонала. Данную информацию можно получить из штатного расписания предприятия.

Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:

– состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

– количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

– численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

– количество и соотношение по важности числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

– число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Структура предприятия должна быть управляема, для этого необходимо выдерживать следующие соотношения:

– количество подчиненных функциональных руководителей (заместителей директора) у директора должно быть в пределах 3–5;

– количество структурных подразделений у заместителя директора – 6-8;

– число непосредственно подчиненных лиц у руководителя (начальника) структурного подразделения – не более 10.

Однако не всегда вышеназванные показатели выдерживаются. Так, в советские времена зачастую было два функциональных руководителя на предприятии (директор, главный инженер), т. е. вышеназванный показатель был меньше нормы, но в настоящее время мы видим перекос в обратную сторону, когда на небольшом предприятии имеется до десяти функциональных руководителей (по любому из возможных функциональных направлений).

Штатные расписания составляются с учетом численности рабочих на предприятии, объема выпускаемой продукции и других показателей, отражающих масштабы производства. Однако при одинаковых объемных показателях производства структура может быть различной. В условиях преобразования предприятий численность руководителей и специалистов невозможно устанавливать на основе фактически сложившихся соотношений между ними и рабочими. В таких случаях применяются действующие законодательные и нормативные акты, а также постановления правительства и соответствующих министерств и ведомств, регулирующих работу предприятия, в частности использование трудовых ресурсов.

Таким образом, организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов. Проведение анализа организационной структуры обязательно для создания оптимальной организационной структуры ввиду того, что именно организационная структура является основой для достижения поставленных перед предприятием целей.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 Следующая ⇒