Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США
США и Япония - экономические супердержавы, производят почти 40% всего мирового ВНП. Япония стала единственной страной в мире, которая когда-либо атаковала США. В начале 50-х годов импорт из США примерно в 3-3, 5 раза превышал экспорт Японии в эту страну. Во второй половине 80-х годов японский экспорт в США достиг угрожающих размеров для последней, что стало одной из главных причин обострения японо-американских противоречий. В общем объеме дефицита внешнеторгового баланса США на долю Японии приходится около 30%. Однако США остаются крупнейшим экспортером и импортером в мире. Например, доля аэрокосмической отрасли США в мировом экспорте больше долю Японии в 44 раза, тогда как в мировом экспорте японских автомобилей вдвое больше, чем американських.
Японские легковые автомобили составляли в 90-х годах около 70% автомобильного рынка США, которые сделала попытку в 1995 г. установить 100-процентный тариф на японские автомобили повышенной комфортности. Япония подала жалобу в ВТО (Всемирная торговая организация) и выиграла дело. К наиболее конкурентоспособных отраслей японской промышленности относятся, кроме автомобилестроение, электроника и полупроводники, компьютеры и офисное оборудование, телекоммуникационное оборудование, бытовая аудио-и видеоаппаратура, мотоциклы, фотографическое оборудование, станкостроение, судостроение, где японские компании имеют значительные переваги.
Начиная с 80-х годов, особого развития в Японии получила полупроводниковая отрасль. Шесть японских компаний (NEC, «Тошиба», «Хитачи», «Фудзицу», «Мицубиси электрик» и «Мацусите-и электроникс») изготовляли 64% всех полупроводников в мире. В наше время Япония является мировым лидером в производстве электронных компонентов. На ее долю приходится 54%, тогда как доля США - 35% [61, 72].
В табл. 6.З. приведены основные экономические показатели крупнейших компаний США и Японии.
В списке 500 крупнейших корпораций мира, который публикуется в журнале «Форчун», ежегодно происходят существенные изменения: возникают одни компании, исчезают другие. Например, в 1996 г. Япония «потеряла» 15 компаний, а США приобрела 9, но общая картина деятельности 500 крупнейших компаний показывает, что во многих отраслях японские компании укрепили свои позиции по сравнению с 1991 г. [61].
Так, компания «Сони» уже пять лет является общим лидером всей японской промышленности в рейтинге журнала «Far Eastern Economic Review», а ее президент Нобуюки Идеи признан журналом «Fortune» «бизнесменом года» в Азии в 1997 р.
Компания «Сони» вышла за пределы производства бытовой электроники, ее интересы теперь направлены на шоу-бизнес и компьютерные игры. Компания начала конкурировать с «Майкрософт», поскольку новые технологии телевизора «Сони» дают возможность подключаться к Интернету и отправлять электронную почту, факсы же же успешно, как и с помощью компьютера. «Сони» не входит ни в одну из промышленно-финансовых групп и активно привлекает иностранных инвесторов, которым принадлежит 40% акций компании. Созданный имидж торговой марки компании позволяет поддерживать достаточно высокий уровень цен на продукцию «Сони» и, как свидетельствует опрос общественного мнения, проведенный в 1996 г. агентством Харрис, лучшей торговой маркой в США является «Сони», а не «Проктер энд Гэмбл» или «Кока-Кола». Японские компании - лидеры в цифровой технологии. Совместными усилиями фирм «Истмен Кодак» (США) и японскими «Фуджи», «Кэнон», «Никон» и «Минолта» разработана новая фото-хнология - продвинутый фото-система (АРС).
Лидирующие позиции японских промышленных компаний определяются факторами инновационного управления, к которым относятся:
Расширенное финансирование прикладных исследований и опытно-конструкторских разработок новых технологий, всестороннее поощрение изобретательства и научной дияльности.
Оригинальная система производственного менеджмента и эффективность стиля руководства, нацеленного на взаимодействие с персоналом всех ривнив.
3. «Кайдзен» - синтез - концепция тотальной якости.
Главной особенностью управления японских компаний на
отличие от компаний США является то, что их цель состоит не в том, чтобы получить прибыль в максимально короткий срок, а в том, чтобы обеспечить постоянное долгосрочный рост. Особливо
Согласно многим теориям, распространенными на Западе, успехи Японии приписывают особым национальным качествам - склонности к согласованным действиям («консенсуса») на всех уровнях от частного (личного) до общенационального, как прирожденный коллективизм и патернализм. В результате вся японская нация объединилась в «Japan incorporated» - Акционерная Компания Японии, покорив свои личные интересы общенациональным цилям.
важной для фирм является технология производства, которая влияет на создание добавленной стоимости - разницы между продажами компании за определенный период и затратами на материалы, компоненты и услуги (кроме расходов на рабочую силу за тот же период). Кроме того, одним из решающих моментов является улучшение технологии в процессе ежедневной производственной активности и создания новых товаров на основе эффективных исследований и научных разработок. Расходы на НИОКР непосредственно влияют на инновационный процесс в промышленности и повышение международной конкурентоспособности. В табл. 6.4 приведены расходы на НИОКР крупнейших предприятий Японии, США и Германии [61].
Как показывают данные таблицы, размеры расходов на НИОКР японских промышленных предприятий приближаются к уровню США. Все три группы компаний увеличили расходы на НИОКР с 1973 до 1992 г. примерно в 10 раз. Японские предприятия по производству компьютеров и офисного оборудования увеличили расходы за этот период в 40 раз. Однако только расходами на НИОКР невозможно объяснить успехи японских компаний на международных рынках. Многие японские компании тратят меньше, а результаты от исследований часто бывают эффективнее. Японские фирмы придают большое значение творческой инициативе работающих и поощряют новаторский процесс под лозунгом «Изобретательство - это жизнь инженера». Большое внимание уделяется созданию глобальной сети патентования. Жесткая конкуренция идет за то, кто быстрее запатентует свою продукцию не только у себя в стране, но и в мире (как правило, в США). Японские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной деятельности, начиная от организации производства, например, система «точно в срок», которая была разработана компанией «Тойота» и теперь используется в США и в других странах, и к «тотального контроля качества». НИОКР, дизайн, инжиниринг и промышленное производство были интегрированы в один циклический производственный процесс. Новая парадигма менеджмента человеческих ресурсов получила распространение, что способствовало участия всех работающих в разработке и реализации инновационных идей [55].
Суть этой парадигмы состоит в том, что рабочие получают информацию о деятельности компании, знания и навыки, используемые для достижения целей компании. С целью развития знаний компании реализуют специальные учебные программы (кружки качества), вводятся новые принципы в систему заработной платы и стимулирования персонала. Создаются команды (творческие проектные группы), в которых работают специалисты по изучению рынка, инженеры, разработчики и технологи, производители, науковци.
Кружки качества играют большую роль не только в повышении качества изделий и эффективности труда, но и в развитии улучшающих инноваций. Например, в компании по производству факсимильных аппаратов «Мацусита Дэнки» (более известная под маркой «Панасоник») работает более 300 рабочих, 200 из которых являются основными и работают неполный день. Все 200 основных рабочих занимаются в кружках качества (от 5 до 15 человек в группах). Кружок работает каждые полгода над одной темой, успехи в изучении которой отмечаются на стенде, на котором изображены семиступенчатые пирамиды. Изучение темы проходит путь от обсуждения (1-я степень) к конкретным результатам утилювання нововведения (7-я степень). Кроме того, существует система предложений, которой предусмотрено, что каждый рабочий обязан подать 20 рационализаторских предложений в год. В этом соревновании участвуют уже и временные рабочие. На стенде рядом с пирамидами нарисованные гроздья винограда, ягоды которых замальовуються с поступлением предложений от робитника.
Кроме кружков качества, существуют другие виды активизации малых групп рабочих. Так, компания «Ниссан Кемикалс» начала движение «Аи», что означает сокращение от английского выражения «all ideas», т.е. вовлечение всех работников в генерирование новых идей и рационализаторских предложений. Результатом является то, что типовна группа из 5-6 рабочих ежегодно вносит в среднем три предложения, которые внедряются на фирми.
Еще пример, компания «Хитачи дэнс» еще в 1979 г. начала движение под названием «достичь вершины», который предусматривал активность работающих в повышении качества, в разработке инновационных пропозиций.
Следует отметить, что кружки качества хорошо прижились в Китае, Южной Корее и других южноазиатских странах, на многих японских предприятиях США, Великобритании. Однако внедрение этой системы на западных предприятиях, как правило, заканчивалось неудачей. Причина - в несоответствии кружков качества западной системе менеджмента. Японский менеджмент рассматривает участие всех рабочих в деятельности фирмы, независимо от результатов, как определяющий фактор в достижении успеха. Олимпийский принцип - главное не победа, а участие - в конечном итоге все равно ведет к перемоги.
Во всем мире известна японская система тотального контроля качества (TQC). Она достаточно описана в литературе. Главным принципом этой системы является ежедневные усилия всех работников компании, направленные на улучшение качества труда, повышения его производительности, снижения издержек производства, создание новых продуктов и обеспечения их якости.
Главными чертами тотального контроля качества в Японии являются:
контроль качества базируется на профессиональных и личных качествах работников;
контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением (всеобщее обучение старших и средних менеджеров, а также рабочих)
движение в поддержку распространения системы тотального контроля качества является общенациональным;
осознание того, что качество первичная, а прибыль вторичный;
тотальный контроль качества ориентирован на покупателя, а не на производителя. Задача производителя не в том, чтобы сделать продукт, а в том, чтобы товар мог быть проданным и удовлетворил споживача.
Имидж японских компаний как лидеров в области качества прочно закрепился в сознании мирового покупателя. Японцы рассматривают качество в широком смысле. Качество - это все, что лучше. В этом контексте понятие качества охватывает все аспекты человеческого поведения в процессе производства и назад в Японии была разработана концепция «Кайдзен», которая содержит элементы, приведенные на рис. 6.11.
Доля компании на рынке определяется такой функцией. Част-ка-F (доля в предыдущий период, Q, Р, S, С), где Q - сравнительная качество товара, Р - относительная цена товара, S - фактор, учитывающий продвижения товара на рынок, С - фактор, учитывающий мощность сбытовой сети компании.
Качество продукции в этой функции отражает дизайн, размеры и уровень собственно качества, дифференциацию продукции, сегментацию рынка - все то, что обеспечивает конкурентоспособность товара, а именно: отсутствие дефектов и минимум времени на производство единицы продукции.
Для японской системы характерно постоянное участие в деятельности, связанной с управлением качеством, всех подразделений и всех работников фирмы. Все работники, от президента компании до рабочего, заинтересованы в достижении высоких результатов. Они учатся методам управления и умению применять их в практической деятельности в кружках качества, куда привлекаются также субподрядчики, посредники и сотрудники дочерних компаний. Японская концепция качества основывается прежде всего на исключении самой возможности возникновения брака на всех стадиях производства, на широком применении статистических методов контроля, приоритете профилактики дефектов над их исправлением, а также на разработке общенациональных программ по контролю якости.
Для американской системы характерно делегирование всех вопросов, связанных с обеспечением качества, определенном административном подразделения, специализирующегося на анализе качества продукции и контроле. Все эти функции обеспечиваются специалистами данного пидроздилу.
Японские фирмы большое значение придают творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко применяют комплексный подход к инновационной деятельности. Важным фактором успеха во внедрении новинок на рынок в японских компаниях есть удачная организационная структура, достаточный исследовательский потенциал, широкие возможности в области маркетинга, поддержка высшим руководством инновационного развития. Более того, в японских компаниях много удачных идей было подано выше управленческим звеном, или в процессе его взаимодействия с низовыми звеньями управления, как, например, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сей-ко», камеры с автоматической фокусировкой « Кониси », копировальной машины« Кэнон », оптических волокон для передачи информации« Сумитомо », синтетической кожи« Ультрасьюд »компании« Торе »[55].
Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи работников производственного звена передавались в подразделения, осуществляющие НИОКР. Все это создает соответствующий инновационный климат и обеспечивает прорыв в инновационной сфери.
В табл. 6.5 приведены основные черты японского и американского стилей управления инновациями.
Руководители американских и европейских компаний подходят к управлению инновациями (фирмой в целом) прежде всего с позиций прибыльности, внимание уделяется только значительным инновациям.
Японский менеджмент исходит из принципов ориентации на процесс улучшения стандартов, качества, адаптивности и совершенства продукта, ориентации на решение научно-технических задач экспериментального и прикладного характера, которые имеют коммерческое значение, привлечения рабочих к творческому процессу, коллективизм в принятии решений, инновационные подходы к созданию системы организации технологических процессов и организации труда «точно в назначенный срок» (система «канбан») и другие. Такой стиль принятия решений Т. Коно называет новаторско-аналитичним.
Однако ошибочным является мнение, что в японских корпорациях структура полномочий полностью децентрализована и распространенный в принятии решений является подход «снизу вверх» (консервативно-аналитический). Именно в японских компаниях власть централизована, но в рамках этой централизации участвуют подсистемы, а для принятия решений необходим консенсус. Высшее руководство успешно действующих японских компаний ориентировано на перспективу, проявляет инициативу в принятии инновационных решений и настойчиво реализует. Эти решения принимаются «сверху вниз» (новаторско-интуитивный подход). Однако в группе решения принимаются с участием всех членов группы на основе консенсуса. Итак, в японских компаниях используется широкий диапазон подходов к управлению инновациями в зависимости от руководства корпораций.
В современных условиях менеджер должен быть прежде всего организатором инновационного процесса и внедрения его результатов в виробництво.
Инновация - не наука и не технология, а новая ценность. Степени инновации является ее влияние на среду. Инновация компании (фирмы) всегда должна быть ориентированной на рынок, а не на продукт. Именно наиболее рыночно ориентированные компании сделали важные технические и HavKoei ^ осягнення.
В США небольшие и средние (рисковые) фирмы является инновационно успешными, а традиционные гиганты, как, например «Импириелкеникл», «Дженерал электрик», теряют свои позиции. Среди крупных компаний лучшими инновационными организациями считаются такие, как «Белл Лабораториз», «Бэнк оф Америка», «Тексас инструменте», «ИБМ», «Хоницел» и др.. Инновационные фирмы и компании работают именно как группа людей, организованных для постоянной инновации. Управление организацией строится так, что изменения становятся нормою.
Высшее руководство в новаторской организации - главная движущая сила инновации. Это требует перестройки отношений между ним и остальными коллектива. По организационной схеме новаторская организация может оставаться традиционной, формальной, одновременно возникают новые отношения, сфокусированы на логике идей. Высшее руководство регулярно встречается с младшим персоналом на совещаниях, где уточняются возможности разработки и реализации инновационных идей.
Поиск инноваций требует отдельной организационной системы вне текущим производством. Поэтому инновационная деятельность отделяется в отдельные организационные пидроздили.
Основное преимущество американской организации инновационной деятельности заключается в децентрализации исследовательских подразделений, несмотря на диверсификацию компании. Централизованно только принятие стратегических инновационных решений - инвестирование миллиардных средств на НИОКР, разработку нового продукта, нового проекта. Такие стратегические вопросы нельзя делегировать вниз. Кроме того, децентрализация эффективна с точки зрения мотивации персонала, скорой вознаграждения за достижения, в противном случае люди покинут организацию. Японцы больше ориентированы на компанию (фирму, пожизненный наем), поэтому потребность в той мотивации, которую дает децентрализация, у них меньше. В США денежное вознаграждение и угроза ее потери необходимые для мотивации руководства отделением: в этом случае ответственность должна быть четко определена, чтобы было ясно, к каким результатам руководство должно стремиться. В Японии денежное вознаграждение играет менее важную роль и управляющий отделением не может быть лишен ее, поэтому власть должна быть централизованою.
Начиная с 80-х годов, американские крупные корпорации, фирмы осуществляют кардинальную перестройку своих структур управления инновационной деятельностью. Например, в структуре «Дженерал моторз» была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля, время фирма ориентировалась и на создание новой системы сквозного управления, которым предусматривались развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирования персонала [108].
Компания «Крайслер» расширила делегирования полномочий. В 1990 г. она вывела на рынок целую серию новых автомобилей, которые пользовались популярностью. В 1994 г. объем продаж вырос (по сравнению с 1993 г.) на 20%, а прибыль подскочил на 246%. Каждый сотрудник получил вознаграждение в размере 8 тыс. дол. (Рекорд за все время существования «Крайслер»). Секрет успеха, как отметил глава компании Роберт Итон, в расширении полномочий. Р. Итон продолжает политику Ли Якокки начале 1980-х годов. Как утверждает менеджер, с тех пор, как он пришел в «Крайслер», он ни разу не участвовал в принятии решений относительно товаров. Для разработки новой модели или совершенствование старой создается самоуправляемая межфункциональная команда, которая несет определенную ответственность за «судьбу» проекта. Высший менеджмент предлагает лишь идею, ставит перед командой высокие цели и дает рабочим полную свободу действий. Если возникают проблемы и разногласия, они решаются командой без участия руководства. По словам Р. Итона, «мы не мешаем, и люди работают гораздо лучше, тщательнее, с гордостью. Будет ли проект успешным, провалится - целиком зависит от непосредственных его участников ». Одним из результатов подобной организации является снижение затрат на разработку новых моделей и высокая скорость выхода на ринок1.
Опыт ведущих компаний мира по управлению инновациями является важным для становления и развития инновационного управления Украины, только народжуеться.
По мнению профессора Б. Панасюка [93], одной из первоочередных задач должно стать создание экономического и правового механизма разработки и внедрения новейших технологий и инноваций в практическую сферу. Эти механизмы будут способствовать формированию соответствующих условий для развития инновационной деятельности предприятий. Особенно важно формирование экономической политики государства по внедрению в производство и быт новейших технологий, определение реальных и перспективных источников финансовых ресурсов, необходимых для реализации предполагаемых направлений разработки инноваций, стимулирование и развитие венчурного предпринимательства; предсказания на перспективу необходимых объемов отечественных материальных ресурсов, соответствие нормативной и юридического баз научного и общеобразовательного уровней специалистов для осуществления цикла «идея - разработка - инновация - внедрение», соответствующих методов управления этими процессами на пидприемстви.
Анализ структуры современного промышленного производства Украины свидетельствует, что оно пока направлено на традиционный выпуск полуфабрикатов, продукции сырьевого назначения и обеспечения собственных потребностей в энергетическом споживанни2. Однако необходимо отметить, что на современном этапе инновационное развитие производства в Украине в значительной мере обеспечивается совместными предприятиями, т.е. сотрудничеством с иностранными предприятиями и производственными объединениями. их деятельность рассмотрены в главе 10.
Популярное:
