Функции инновационного менеджмента
Выделение функций в инновационном менеджменте обусловлено разнообразием управленческой деятельности в цепи: идея - научные исследования - разработки - проектирование - производство - реализация инноваций.
Под функциями менеджмента понимается вид деятельности, которая необходима для реализации общих задач управления инновациями.
В теоретических трудах и в практической деятельности есть несколько подходов к классификации функций инновационного менеджмента [45, 46, 64].
На наш взгляд, к функциям, которые отражают содержание инновационной деятельности, относятся:
прогнозирование (предвидение)
формирование инновационных целей;
планирование;
координация;
организация;
стимулирование (активизация)
контроль.
Названные функции определяют предметные сферы управленческой деятельности, каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого количества конкретных заходив.
Прогнозирования. Функция прогнозирования (от греч. Prognosis - предвидение) в инновационном менеджменте направлена на разработку прогнозов научно-технического развития на длительную перспективу. Под прогнозом понимается научно обоснованное мнение о возможных изменениях технико-экономического, технологического, социального состояния объекта управления в целом и его отдельных частей. Прогноз - это итог выводов, эмпирических данных и обоснованных предположений о направлениях развития в будущем. Особенностью прогнозирования инноваций является его альтернативность и многовариантность направлений в создании инноваций. Альтернативность означает возможность выбора одного решения по взаемовы-ключаючих возможностей. Для составления прогноза о будущем состоянии объекта необходимы научные исследования закономерностей и тенденций развития общества, научно-технического прогресса, социальных потребностей, технических возможностей отрасли, предприятия и экономической дияльности.
При разработке прогноза от специалистов требуется соблюдение объективности и научной добросовестности и недопущения субъективизма в оценке прошлого, настоящего и будущего. Следовательно, прогнозирование - это не только функция современного менеджмента, основанная на исследовании, но и стиль функционирования всей системы инновационного управления, определенный тип организации деятельности управленческого персонала (требования, ответственность, нормативы, мотивация). Прогнозирование невозможно без творчества, а творчество невозможно отделить от понятия «исследования». В этом процессе важное значение имеет правильное определение тенденций, которые намечаются, видение будущего развития организации.
Перед началом прогнозирование всегда ставится цель прогноза. Постановка цели может начинаться с вопроса:
Тезис. Куда можно попасть из данной точки и которые будут угрозы?
Антитеза. Куда и для чего мы желаем двигаться с данной точки?
Синтез. Куда можно попасть из данной точки и какой путь вероятный?
Видение определяет цель, которая, в свою очередь, вытекает из определенной стратегии, показывает, где организация планирует оказаться в определенное время. На рис. 6.6 показаны эти процеси.
Основной задачей функции прогнозирования является поиск эффективных путей развития исследуемого объекта на основе всестороннего ретроспективного анализа и изучения тенденций его изменений. В системе инновационного управления прогноз обеспечивает решение таких важных задач:
определение возможных целей и приоритетных направлений развития прогнозирующего объекта;
оценка экономических последствий реализации каждого из возможных вариантов развития объектов прогноза;
определение мер, необходимых для обеспечения внедрения одного из вариантов прогноза;
оценка необходимых ресурсов для осуществления намеченных программой мероприятий по развитию объекта.
Существует большой арсенал методов прогнозирования, это: методы экстраполяции, экспертные (эвристические методы), метод сценариев, метод Дельфи, метод Монте-Карло, метод коллективной генерации идей и ин.
Прогнозирования инноваций - это способ определить ход событий в будущем, исходя из того, что происходило в прошлом. Итак, все методы прогнозирования основываются на анализе тенденций. Выделяют пять типов прогнозов, построенных на анализе тенденций [6, 115]:
Предположение - наличие возможной корреляционной зависимости какой-либо инновации от наблюдающих тенденций.
Метафора (греч. metaphora - перемещение) или аналогия. Этот тип прогноза означает выявление общих черт или сходства в нескольких объектов или процесив.
Квазимодель (от лат. Quasi - будто) есть почти модель. Эта модель помогает проверить прогнозы развития какого-либо процесу.
Эмпирическая модель (от греч. Ерлеириа - опыт). Эта модель строится на опыте. Она предвижу будущее с помощью математической зависимости, которая согласуется с эмпирическими параметрами.
Аналитическая модель. Эта модель означает предсказание и объяснение последовательности событий с помощью фундаментальных законов, которые имеют широкое застосування.
Методы экстраполяции. Эти методы применяются для предсказания того, что существующие тенденции развития прогнозируемого объекта сохранятся в будущем. При этом будущее рассматривается как прямое и непосредственное продолжение прошлого (настоящего).
Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:
статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность организаций;
научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая осмотр, проспекты, каталоги и другую информацию о развитии науки и техники как в своей стране, так и за рубежом;
«Патентно-лицензионная документация, научные публикации.
Методы экстраполяции позволяют использовать накопленный прошлый опыт и текущие предположения относительно будущего с целью его определения. Прогнозирование с помощью экстраполяции в определенной мере дает возможность предусмотреть разработку новых технологий, которых можно ожидать, исходя из тенденций развития, когда это может произойти и насколько это допустимо економично.
Однако экстраполяция тенденций не предполагает понимание причин, лежащих в основе какого-либо явления. Достаточно того, что эти (скрытые) причины не меняются во времени. Когда возникают изменения в равновесии сил, то появляется необходимость объяснения, создание концепций, теории моделей, вможливлять получения сложных прогнозов, точность которых будет зависеть от надежности и полноты информации.
Метод экспертных оценок используется преимущественно в долгосрочных прогнозах. Прогнозирование осуществляется на основании суждения (мнения) эксперта (группы экспертов) относительно поставленной задачи. Экспертами выступают квалифицированные специалисты по конкретной проблеме, которые могут сделать достоверный вывод об объекте прогнозирования. По сути, мнение специалиста - это результат логического анализа и обобщения процессов, которые касаются прошлого, настоящего и будущего, на основе личного опыта, квалификации и интуиции.
Метод экспертных оценок имеет несколько видов:
индивидуальная экспертная оценка;
коллективная экспертная оценка;
метод психоинтелектуальнои генерации идей;
метод экспертных комиссий и ин.
Для проведения индивидуальной экспертизы применяется морфологический анализ, метод попарного сравнения вариантов, оценки вроде интервью.
В основе метода морфологического анализа (разработанного швейцарским ученым Цвикки) лежит условие полноты учета при прогнозировании всех известных возможностей и характеристик определенного объекта, что дает возможность получить всю совокупность информации по всем альтернативными решениями исследуемой проблеми.
Коллективные экспертные оценки отражают, как правило, обобщены взгляды экспертов или их большинства, что позволяет смягчить субъективность и недостаточной компетентности отдельных индивидуальных оцинок.
Метод написания сценариев. Сценарий (итал. scenario) означает сюжетную схему, то есть заранее подготовленный план действий чего-то небудь.
Сценарий инноваций - это упорядоченная во времени последовательность эпизодов выбора инновационной политики, методов ее реализации, то есть логическая последовательность событий, которые показывают шаг за шагом, как будут разворачиваться события в будущем. Метод написания сценариев заключается в подборе коллектива специалистов для составления сценария будущего развития процессов, которые могут выявлять и оценивать потенциальные последствия, при этом могут возникнуть. Цель написания сценария - создать гипотетическую будущую ситуацию по инновационному развитию. Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности взглядов экспертов на будущие события. Гипотетическая модель сценария показана на рис. 6.7
Анализ сценариев помогает группе его разработчиков «увидеть» потенциальные события и наметить пути адаптации к них.
Для анализа модели используется системный подход, который заключается в том, что целое последовательно, по определенным правилам, разбивается на отдельные частицы и исследуются взаимоотношения этих частей с позиции инноваций, их влияние на экономические процессы и, наоборот, определяются риски, расходы, развитие рынков, удовлетворения общественных потреб.
Сценарий имеет следующие положительные качества:
это самый эффективный метод нетрадиционного мышления;
вынуждает специалистов, которые разрабатывают инновационные прогнозы, погружаться совсем в незнакомый мир будущего, а не рассматривать только его варианты, предусматривающие простые проекции настоящего в будущее;
вынуждает специалистов обращать внимание на детали и процессы, которые они могли легко упустить из виду, если бы ограничивались только общими соображениями
является важным мероприятием для изучения будущей ситуации (инновационной, хозяйственной, политической), полученной в процессе проведения любой гри.
Метод Дельфи - это метод прогноза, при использовании которого в процессе исследования исключается непосредственное общение между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкеты для выяснения их мнения относительно будущих гипотетических событий. Название этот метод получил от названия знаменитого в античном мире оракула Дельфийского храма (Дельфийский оракул).
Основные особенности этого метода следующие:
полный отказ от личных контактов между экспертами, опрашиваются по определенной проблеме;
обеспечение экспертов необходимой информацией, включая обмен мнениями между ними после каждого тура опроса;
обеспечения анонимности, аргументации и критики оцинок.
Целью метода Дельфи является получение прогнозов, надежных по сравнению с анализом, проведенным одним специалистом. Опрос экспертов проводится в несколько туров с помощью анкет - специальных опросных листов. Анкеты анализируются и данные статистически обрабатываются с учетом замечаний экспертов. Главная положительная особенность этого метода разработки сценария заключается в том, что он позволяет избегать воздействия психологических факторов, таких как, например, давление со стороны другого лица, личная антипатия к любому, чрезвычайное внимание к мнению определенных лиц и т. д. Метод Дельфи считается эффективным в прогнозе будущих подий.
Метод Монте-Карло (по названию города, который известен своими игровыми домами) - это метод имитации для приблизительного воспроизведения реальных явлений. Он объединяет анализ чувствительности (восприимчивости) и анализ розподилювання вероятностей входных переменных. Этот метод позволяет построить модель, минимизируя данные, а также мак-симизуваты значения данных, используемых в модели. Построение модели начинается с определения функциональных зависимостей в реальной системе. После чего можно получить количественное решение, используя теорию вероятности и таблицы случайных чисел. Метод Монте-Карло широко используется во всех случаях имитации на ЕОМ.
В последнее время в корпорациях значительного распространения приобретает интересный и эффективный способ продумывания (прогнозирование) проблем инновационного (стратегического) характера - так называемые упражнения Мерлина [135]. Они представляют собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. Упражнения Мерлина начинаются с просьбы к участникам спроектировать себя в любой период будущего, например, через 10 лет. Они представляют, что их фирма станет ведущей из научно-технического прогресса в стране (или мире) и успешно конкурировать на рынке. В первый день выполнения упражнения участники игры пишут сценарии, создают картины будущего, ведут разговоры друг с другом о том, как это все реально будет выглядеть и как этого достичь, ищут направления, пути, чтобы успех был реальным. На второй день участники команды могут писать о стратегических намерениях для воображаемого будущего - реальную игру, в которую они будут играть в течение 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. В дальнейшем участники возвращаются в современные условия, находя основные вехи, с которыми они столкнутся в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. На предприятии с целью проведения «упражнений Мерлина» выделяются специальные зоны для тренировки. Команды в «учебной зоне» изучают ситуацию в комплексе: производственная среда, стартовые позиции, проводят моделирование нескольких вариантов идей. Такие модели включают все аспекты производственной системы, инновации, риски, ресурсы, инновационную политику, стратегии, социальные аспекты. Зоны для тренировки способствуют развитию системного мышления, инициируют творчество, стремление к знаниям, стремление к перемоги.
Формирование инновационных целей. Процесс формирования инновационных целей является одной из важных процедур инновационного менеджмента и составляющей всех плановых расчетов в инновационной сфери.
Инновационные цели связаны с миссией фирмы, стратегиями, жизненным циклом инноваций и организации в целом и является ориентиром инновационной деятельности на заданные периоди.
Конечная цель инновационного менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить долгосрочное функционирование предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и конкурентоспособности инновационной продукции.
Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим критериям:
уровнем (стратегические, тактические)
состоянием среды (внутреннее, внешнее)
содержанием (научные, технические, экономические, организационные, социальные, политические);
приоритетности (приоритетные, постоянные, разовые, традиционные)
«Периодом действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
• функциональной структурой (НИОКР, производство, персо
Нал, финансы, маркетинг);
• стадиями жизненного цикла инновации (возникновение, рост, зрелость, спад, завершение жизненного цикла);
В крупных организациях (корпорациях) разрабатывается «дерево целей», в котором инновационные цели составляют определенный иерархический ривень.
Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, что отражает их внутренние взаимосвязи и соподчинение, основное содержание которого заключается в способе перехода от глобальной (основной) цели в совокупности мельче подцелей. Дерево целей имеет несколько (С-4) уровней, их количество определяется конкретными условиями, уровнем информации, сложностью объекта, квалификацией экспертов, ресурсными возможностями, необходимостью точного прогноза. Цели показывают направление действий системы управления, ее конечный результат.
На рис. 6.5. показана схема дерева целей в инновационном менеджменти.
На каждом уровне дерева целей комплекс подцелей должен быть достаточным и необходимым для достижения высшего уровня цилей.
Дерево целей строится до уровня, на котором можно определить ответственного исполнителя и начать формирование мероприятий программы достижения цилей.
Цели инноваций должны быть конкретно сформулированы и измеримыми. По содержанию они могут иметь научный, технический, экономический, социальный, политический характер и быть ориентированными на решение производственных, кадровых, социальных, экологических, технических задач развития организации.
Цели инноваций должны быть достаточно точно ориентированными во времени с точки зрения достижения определенных результатов. Исходя из этого, инновационные цели могут характеризоваться как долгосрочные, средне-и краткосрочные. Процесс формирования целей является одной из важных процедур инновационного менеджмента, а также составной и главным пунктом формирования инновационных стратегий всех плановых расчетов в инновационной сфере. Следует подчеркнуть важность правильной формулировки инновационных целей. Оно должно отвечать следующим требованиям:
начинаться с глагола в неопределенной и приказной форме, характеризующим выполнение действий («разработать», «улучшить», «повысить», «доказать»)
конкретизировать конечный результат в количественном и качественном выражениях;
конкретизировать максимальную величину расходов, ограничения на использование ресурсов («на реализацию инновационной программы выделить не более... денежных единиц», или «в рамках существующего бюджета»);
обусловливать «когда» и «что» будет сделано, кто отвечает;
быть утвержденным как управленческое решение и зафиксировано письменно в определенном документи.
Например ЦКБ машиностроения течение квартала до 15 сентября текущего года снизить вес устройства на 25%. Затраты на работу подлежат специальному финансуванню.
Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обосновании основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с принятыми прогнозов и целей развития, возможностей ресурсного обеспечения, инновационного потенциала организации, спроса на рынке. Функция планирования охватывает весь комплекс мероприятий как по разработке плановых заданий в инновационном процессе, так и по внедрению их практично.
Значение функции планирования заключается в том, что в процессе плановых расчетов обеспечивается детализация целей инновационной деятельности, доведение их до отдельных структурных подразделений и исполнителей, определения необходимых ресурсов, согласования очередности и сроков реализации проектов, программ и отдельных работ, установленных на определенный период. Необходимость функции планирования и усилении ее роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связаны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов, Багатова-риантнистю и вероятностным характером инновационных процессов, расширением кооперации в инновационной сфере. Все эти и другие факторы требуют обоснования принятия управленческих решений на основе плановых расчетов в инновациях.
Процесс планирования базируется на анализе и оценке:
факторов внешней и внутренней среды;
инновационного потенциала организации, производственных возможностей;
НИОКР новых технологий, новых образцов продукции;
финансового состояния и финансовых можливостей.
В рамках целостной системы инновационного менеджмента функция планирования выполняет следующие основные задачи:
структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до исполнителей;
формирование программы мероприятий, научных, технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение намеченных целей;
взаимосвязь во времени и пространстве намеченных целей, мероприятий и исполнителей;
. Оценку материальных, финансовых, научно-технических ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ и проектов;
регулирования процесса выполнения видов работ по инновационными програмами.
Разнообразие задач планирования в инновационном менеджменте определяет необходимость выработки планов по следующим направлениям:
проведение научно-исследовательских работ по разработке идей новаций, лабораторных исследований;
изготовления образцов новой продукции, видов новой техники;
организация и проведение опытно-конструкторских работ;
подбор необходимого сырья, материалов для изготовления образцов новой продукции;
разработка технологических процессов для изготовления новой продукции;
проектирование, изготовление, испытания и освоения новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оборудования и др..;
технологическая подготовка производства и внедрения новой техники и технологии;
разработка новых организационных процессов, новых организационных структур;
подготовка, обучение, переквалификация и использования персонала в инновационной деятельности;
организация маркетинговых исследований рынка для внедрения инноваций;
формирование каналов сбыта, позиционирование новинок на ринку.
Сформированные по указанным направлениям планы различаются по целям, предметом, уровнями, содержанию и периодам планирования. Однако все они направлены на достижение определенных экономических результатов и единства и гармонии в научно-техническом, производственном и финансовом розвитку.
Координация. Функция координации в инновационном менеджменте означает процесс узгоджування деятельности всех звеньев системы управления, аппарата управления подразделений НИОКР и отдельных специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта и объекта управлиння.
Координация в сложных социо системах имеет противоречивые тенденции: с одной стороны, системе необходима свобода выбора поведения, а с другой - необходимо применять управленческие действия, чтобы изменить первоначальное состояние системы до нужного результату.
Координация является основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без взаимосвязей и фактического взаимодействия частей не может быть организационного целого. Именно связи является условием взаимодействия. Связи между подразделениями организации, ее частями осуществляются через каналы коммуникации. Связи - это выявление отношений, а не какие-то действия. Связи различаются не тем, что происходит в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. В организации различают различные типы связей, среди которых чаще всего анализируются такие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные, формальные и неформальни.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации и ее подразделений. Они формируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражаются на всех возможных схемах, признают распределение полномочий, то есть указывают «кто есть кто» в организационной иерархии. Вертикальные связи являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации и создают стабильность в организации.
Горизонтальные связи - это связи между подразделениями, равными по положению в иерархии. их главное назначение - способствовать эффективному взаимодействию всех подразделений организации в соответствии с ее целей и задач. Горизонтальные связи реализуются с помощью различных методов, среди которых для управления инновациями приемлемыми являются: метод прямых контактов между теми, кто причастен к проблеме, метод создания целевых групп и команд, которые подробно рассматриваются в главе 9. Таким образом, функция координации создает основу интеграции инновационных процессов, инновационной деятельности в единый производственный процесс, создает условия для сни-
ния уровня возможной конфликтности, что повышает эффективность организации в ее взаимодействии с внешней середовищем.
Организация. Сущность этой функции в инновационном менеджменте заключается в обеспечении выполнения плановых заданий и объединение людей, совместно реализующих инновационные планы, программы, проекты на базе соответствующих правил и процедур. К последним относится создание органов управления, соответствующей организационной структуры управления, установление взаимосвязей между подразделениями, распределение информации по подсистемами менеджменту.
Функция организации обеспечивает рациональное сочетание в пространстве и времени всех элементов инновационного процесса, делает возможным эффективное выполнение плановых заданий и определяет условия, в которых они будут выполняться. Это важно, поскольку организация нуждается гибкости и динамичности в зависимости от тематики НИОКР. Современной теории и практике инновационного менеджмента присуща достаточно большое разнообразие форм и видов организации инноваций.
Важной составляющей функции организации является распределение ответственности, риска и полномочий субъекта управления инновациями.
При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как производная от нее строится структура управления инновациями. их типология и условия использования рассмотрены в разделе 9.
Следует заметить, что организация инновационных процессов может иметь формальный и неформальный характер. Формальная организация инноваций базируется на методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников инновационного процесу.
Неформальная организация - это спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера инноваций отношения между структурными подразделениями и исполнителями в процессе инновационной деятельности. Неформальные взаимоотношения и сотрудничество ученых, специалистов могут давать значительные научные и практические результаты в инновационной сфери.
Стимулирования. Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.
Стимулирования предусматривает создание системы моральных и материальных поощрений для сотрудников организации в повышении профессионального уровня, продвижении по службе, улучшении психологического климата, что позволяет повысить производительность как индивидуальной, так и коллективной работы, обеспечить конкурентоспособность и процветание организации в долгосрочной перспективи.
Главной предпосылкой успешного менеджмента в инновациях является гармонизация отношений между людьми - участниками инновационной деятельности на предприятии (организации), создание и поддержание благоприятного производственного и психологического климата. Это в значительной степени достигается различными средствами мотивации труда исполнителей, будет рассмотрен в разделе 11.
Контроль. Функция контроля - одна из важных функций инновационного менеджмента. Она заключается в проверке организации инновационного процесса, плана выполнения создания новинок, реализации инноваций. Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа производства и выпускаемой продукции. Задачами инновационного контроля являются:
«Сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;
оценка полученных результатов деятельности;
анализ причин отклонения и факторов, влияющих на результат деятельности;
подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития и преодоления видхилень.
В системном подходе контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи является обязательным условием завершенности системы управления. Принципиальное значение для организации контроля имеют следующие признаки: цель контроля, предметная область, масштабы и формы контроля. На рис. 6.8 показаны виды контроля инноваций [92].
Стратегический контроль лежит в основе деятельности высшего уровня менеджмента и предполагает учет, оценка и анализ результатов разработки и реализации перспективных концепций инновационного развития. Он осуществляется как на стадии формирования и разработки инновационной стратегии, так и в процессе ее реализации. Стратегический контроль концентрирует внимание на жизненно важных аспектах инновационного процесса: научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфели.
Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ этапов инновационного процесса, его задача - обеспечить выполнение плановых заданий.
Популярное:
