Паспорт рабочего места и результативность труда

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 5Следующая ⇒

Паспорт рабочего места - типовой проект, который включает информацию о наименовании предприятия, назначении и функциях рабочего места, категории исполнителя или исполнителей рабочего места, правовом обеспечении, общих характеристиках (местонахождение, планировка, количество оборудования и технических средств), грузке рабочего места (нормативная общая трудоемкость, трудоемкость при выполнении основных операций, отпуска и регламентированные перерывы), условиях труда, его оплате (оклад, премия, вознаграждения и т.д.), социальных льготах, охране труда и технике безопасности (нормативные документы). Таким образом, паспорт рабочего места является основным документом, который служит для обеспечения учета и аттестации рабочих мест.

Результативность труда — это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Результативность труда оценивается по ряду основных параметров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности - это процесс, с помощью которого:

- ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с полученным;

-фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;

- оценивают качество выполненной работы;

- оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда;

- оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязанностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни;

- оценивают вклад работника в результаты труда группы, подразделения, организации;

- определяют цели на будущее.

С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами - готовностью, возможностями работника и условиями для результативной деятельности. Указанные три главных фактора в своем единстве, по сути, формируют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника / группы / организации. Формулу такой результативности можно представить в виде простого уравнения:

Результативность = Готовность х Возможности х Условия или

Р = М х П х Ст,

где М - мотивация (готовность) персонала;

П - потенциал (возможности) персонала;

Ст - стимулирование (внешние условия для работы) персонала.

На языке практического управления данная формула звучит как ХОЧУ х УМЕЮ х МОГУ.

9. Понятие и сущность целевого планирования: классификация целей управления и жизненные цели человека, взаимосвязь целей и планов, планирование личного времени

Индивидуальное планирование персонала заключается в
постановке жизненных целей, разработке критериев их достижения
и составлении индивидуальных планов работы.
Цель — это идеальное, мысленное предвосхищение результата
деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для
достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели. Классификация целей — сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать
достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки де-
композиции целей: горизонт планирования, масштаб управления,
сфера деятельности, материальные потребности, духовные потребности, состав субъектов, период времени. Различают (три основных метода) планирования.

1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация
организации определяет тактические цели, критерии достижения и
конкретные задачи организации на текущий период и делает раз-
бивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каж-
дого подразделения детализирует годовой (квартальный, месяч-
ный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и
службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполните-
ля. При этом методе планирования обеспечивается реализация це-
лей и показателей экономического и социального развития пред-
приятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются
обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.
2. Индивидуальное планирование («снизу»), когда начальным
является индивидуальное планирование жизненных целей отдель-
ных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам,
агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом
сводного планирования формируется текущий план предприятия. В
этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели
людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется воз-
можность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных
целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел
применение в организациях с высокой долей творческого труда,
например Б вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п.
3. Комбинированное планирование («сверху-снизу»), когда, с од-
ной стороны, на основе стратегических целей организации форми-
руются контрольные задания и нормативы по организации и струк-
турным подразделениям, а с другой — жизненные цели сотрудни-
ков исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономи-
ческими службами методом интерполяции на уровнях «организация
— подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе
реализации, однако позволяет достичь максимального сближения
целей организации и личности.

1. Здоровье — ощущение благополучия. Хорошее
физическое состояние.

2. Знания и умения.

Работа и профессиональное продвижение.

Социальные блага и гарантии.

5. Материальное положение.

Отношения с окружающими людьми и обществом.

7. Жизненная позиция.

Использование свободного времени.

9. Семья и родственники.

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы,
как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели
сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно
планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов
организации и находить консенсус с жизненными целямисотрудников и сформированными критериями управления.

Интегральным критерием оптимизации может служить показатель
качества трудовой жизни.

Система планирования личного времени:

1. Планируйте время блоками по три-четыре часа.2. Учитывайте ваши биоритмы. 3. В первую очередь планируйте важное не срочное 4. Всегда оставляйте место для маневров. 5. Всегда фиксируйте свой план.

Инструменты личной работы

Тысячелетняя история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировалась на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф). Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письменных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляющих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера. Со временем пришло понимание, что механизация управленческого труда дает значительно больший эффект, чем сокращение ручного труда в производстве. Известно множество технологий и средств организации управленческого труда, которые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы можно разделить на пять поколений.

Календарь.Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в позапрошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с развитием техники его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.

Ежедневник– это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разнообразного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказалсяеженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням. В 1980-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия.

«Организатор» (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора» (1921). Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4 и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма, то позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением «организатора» явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 1980-х гг.

«Тайм-менеджер»(ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. В нем удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии решения глобальных мероприятий («слоновых задач»). Тайм-менеджер стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино «что» и «когда» вы хотите делать. Тайм-менеджер создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день).

Электронная записная книжка.Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже модели ЭЗКс различными характеристиками и различных фирм-производителей.

Компьютерные системы организации труда. Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные блоки.

На каком инструменте личной работы для персонала остановить свой выбор зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятияили организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может приобрести для всех своих сотрудников календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля, т.е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50–100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента.Многое зависит от планируемых годовых расходов на одного сотрудника, также важен уровень владения компьютерной техникой. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте.

Концепция тайм-менеджера

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы в причинами нерационального использования временного ресурса. Однако несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует, не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.

Опыт Японии ясно показывает, что количество времени, затраченного на планирование, очень сильно влияет на общую продолжительность работы и качество получаемых результатов:

- короткий, период планирования влечет за собой увеличение продолжительности работы и высокий процент брака;

- длительный период планирования ведет к сокращению общей продолжительности работы и снижению процента брака.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒