Тема 1. Сущность компетентностного подхода

Тема 1. Сущность компетентностного подхода

Эволюция компетентностного подхода

Вопросы оценки уровня квалификации и компетенции кандидатов на занятие руководящих постов всегда были в центре внимания организации. Ранее большинство западных работодателей при подборе кандидатов на замещение вакантных должностей ограничивались, сравнением академических оценок претендентов и результатов пресловутого тестирования их интеллектуального потенциала методом IQ. Существует спрос работодателей на более детерминированные, конкретно ориентированные характеристики оценки квалификации и компетентности кандидатов, получивших со временем наименование компетентностного подхода.

Одними из первых разработчиков предпосылок обоснования и становления компетентностного подхода стали российские исследователи А.К. Гастев, опубликовавший в 1924 году большую работу «Трудовые установки», в которой впервые были сформулированные конкретные требования к общекультурным и профессиональным компетенциям работника. Основные положения этого исследования П.М. Керженцев адаптировал и применил к персоналу управления в своем известном труде «Организуй самого себя». Эти работы вызвали реальный интерес исследователей и практиков в сфере управления персоналом, отразившийся в работах западных исследователей: Bailes или Маiеr.

В современной истории фундаментальным обоснованием компетентностного подхода в управлении персоналом за рубежом активно занялись такие известные исследователи и организаторы, как Д. Мак-Клелланд, Р. Бояцис, Л. Спенсер и др.

Д. Мак-Клелланд предложил компетентностный подход к отбору кандидатов на замещение вакантных должностей на базе использования термина «переменные компетенции», который был введен в обиход в 1959 г. компанией White для описания качеств личности, определяющих «превосходное» исполнение работы. Идея Мак-Клелланда заключалась прежде всего, в изменении методов опенки «переменных компетенций» и их применении в отборе кандидатов. Он предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния кандидата на замещение вакантной должности (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности. Было разработано интервью по получению поведенческих примеров (Behavior Event Interview), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flangans Critical Incident Method) и Тематический Апперцептивный Тест (ТАТ).

Практика постановки компетентностного подхода в РФ основывалась на том, как идеи Мак-Клелланда в 70-х годах прошлого века были апробированы при подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы по заказу Государственного Департамента США компанией МсВеr and Соmраnу. Главной проблемой при подборе на Дипломатическую службу США была «...невозможность «при помощи баллов за тесты на общие способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справиться со своей работой где-нибудь в Эфиопии». На первом этапе исследования были отобраны 2 группы дипломатов: группа лучших исполнителей — самых блестящих и эффективных молодых дипломатов и группа средних исполнителей. Все они приняли участие в интервью по получению поведенческих примеров (ВЕI). Предметом ВЕI был краткий рассказ о трех супер успехах и трех самых серьезных неудачах. Задавались вопросы типа: «Что привело к этой ситуации? Что вы думали, чувствовали и что хотели сделать в сложившейся ситуации? И др.». Результаты обобщались при помощи «САVЕ» (Content Analysis of Verbal Expression — Контент-анализа вербальных высказываний).

Особый интерес у отечественных разработчиков вызвало то, как на основании представленных результатов была разработана первая модель компетенций для дипломатов информационного отдела Дипломатической службы: понимание культурных различий в межличностном общении; положительные ожидания при общении с людьми; способность быстро ориентироваться в новой политической среде. Данный эксперимент заложил фундамент компетентностного подхода. В 1979 году Американская Ассоциация Менеджмента (АМА) выделила пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера.

Ричард Бояцис в 1982 году, проведя исследование 2000 менеджеров занимающих 41 должность в 12 компаниях, предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняет взаимосвязь «этих особенностей» и их отношений как с функциями управления так и с внутренней организационной средой. С 90-х годов прошлого века компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться как один из наиболее перспективных технологий НR-менеджмента.

В 1993 году Спенсер& Спенсер в книге «Competence at Wark» («Компетенции на работе. Модели эффективной работы») подвели итоги 20-лешему исследованию компетенций на основе методологии МсСlelland/МсВеr (JCA). Компетенция трактовалась как «любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных». Была разработана новая структура компетенций: включающая когнитивные поведенческие компоненты, а также словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных НR-практиках.

В это же время в Великобритании разрабатывается и предлагается широкая концепция компетенций, уделяющая особое внимание ключевому значению связанных с работой знаний и навыков, во Франции и в Германии создается комплексная интегрированная модель, объединяющая знания, навыки и поведенческие компетенции.

Принципы компетентностного подхода начинают применять и в системе образования России. Реформированием системы высшего образования по Болонскому типу, обращает участников соответствующих соглашений к понятиям «компетенции» и «компетентности как ведущих критериев подготовленности современного выпускника высшей школы к постоянно изменяющимся условиям труда.

Интегрированный подход соединяет поведенческий и функциональный подходы в единую модель. Т.е. компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены.

Целостная модель компетенций включает: когнитивные, функциональные социальные (личностные, этические) и мета компетенции.

Когнитивные компетенции, включают не только официальные знания, но и неофициальные, основанные на опыте представления.

Функциональные компетенции (навыки или ноу-хау), отражают то, что работающий в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.

Социальные компетенции объединяют личностные и этические. Личностные компетенции (поведенческие знают, как вести себя), определяются как «относительно устойчивые характеристики причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы». Этические компетенции отражают личное мнение и профессиональные ценности как способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.

Мета компетенции, характеризуют способность справляться с неуверенностью, также как и с поучениями и критикой.

Следует отличать компетенцию от компетентности. Итак, компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы; компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения.

Достоинства и недостатки компетентностного подхода

В управлении персоналом.

Для организации эти преимущества следующие:

- разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней;

- согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать;

- возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития;

- появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников;

- разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества следующие:

- лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют;

- возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций:

- достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение;

- детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности;

- при формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций;

- сложных компетенций;

- противоречивых компетенций;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты.

- модели компетенций, заимствованной у другой компании;

- неверно определенных компетенций;

- неудачно внедренных компетенций;

- несвоевременно внедренных компетенций;

- неверно использованных компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей.

Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

1. Кластеры компетенций – наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

2. Сами компетенции.

3. Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций.

4. Индикаторы поведения – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждая компетенция подставляет собой набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков — в зависимости от смыслового объема компетенции.

Таким образом, модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Каждый кластер компетенций имеет уровни.

Выделяют следующие модели компетенций: компетенции без уровней и компетенции по уровням.

Компетенции без уровней. Простая модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Компетенции по уровням. Это модель компетенций, которая охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Пример модели компетенций по уровням

Модель включает пять уровней компетенции топ-менеджера:

Д – компетенция неразвита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Д является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

Г – компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню Г — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

В – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

Б – сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень влияния на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А – лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Сбор информации.

Главные цели этого шага:

• собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы;

• определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Источниками информации являются:

• бизнес-планы;

• документы по стратегии компании;

• заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях;

• образцы деятельности сотрудников на своих участках;

• материалы по обучению;

• должностные инструкции;

• информация об органах управления;

• мнение клиентов и поставщиков об организации;

•мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках организации и пр.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через сообщения работников о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.

Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно информацию о работе собирать по всей компании. Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать разных людей — по возрасту, полу, этнической принадлежности.

Число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании.

Подготовка информации для анализа, анализ информации

Главная цель подготовки информации — сбор всех данных для проекта модели компетенций.

Анализ информации – это шаг, который предваряет разработка рабочей гипотезы или концепции модели компетенций. Для анализа эффективно использовать контент-анализ, для анализа также необходимо иметь представления об общих и специфических компетенциях и использовать словарь компетенций. Анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам.

Особая тщательность необходима при разработке списка поведенческих кодов, который бы описывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы.

С. Уиддет и С. Холлнфорд предлагают проводить анализ информации по следующей схеме:

1. Проверяется, все ли примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы.

2. Родственные примеры поведения объединяются в объемные категории.

3. Устанавливаются сходство и различие примеров поведения внутри каждой из категорий и принимается решение, какие из категорий будут использоваться на следующем этапе.

4. Все примеры поведения классифицируются по категориям. Затем в рамках каждой категории примеры поведения подразделяются на меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения.

5. Вырабатывается общая структура модели компетенций, т. е. определение кластеров компетенций и отдельных компетенций. Это достигается следующими действиями:

1) берется одна объемная категория;

2) примеры поведения сравниваются и группируются в кластеры;

3) сформированные кластеры утверждаются в случаях совпадения результатов группировки примеров поведения в разных группах.

И найме персонала

1. Трансляция корпоративных требований при помощи модели компетенций

Интервью по компетенциям

1. Корпоративная модель компетенций является центральным элементом всей системы управления персоналом, поскольку ее можно использовать для: трансляции корпоративных требований работникам компании.

Трансляция корпоративных требований при помощи модели компетенций

Модель корпоративных компетенций — это по сути своей комплекс требований к деловому и управленческому поведению сотрудников предприятия. Модель формирует систему представлений о том, какие специалисты и руководители нужны компании для эффективной текущей деятельности и успешной реализации стратегических целей.

Содержание модели, четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, практически не оставляет возможности для различных интерпретаций и толкований, что, в свою очередь, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений.

Это значит, что главный бухгалтер так же, как и главный инженер, несмотря на различия в специфике профессиональной деятельности, обязаны эффективно организовывать рабочие процессы в своем подразделении, создавать в нем инновационную среду и т.д. в соответствии с требованиями модели корпоративных компетенций.

Использование модели компетенций приносит пользу как компании в целом, так руководителям и работникам.

Среди выгод от применения компетентностного подхода в развитии персонала можно назвать следующее.

Для компании	• определение и стандартизация наиболее полезного для компании поведения сотрудников, исключение поведения, которое ведет к ошибкам и ущербу; • определение перспективных сотрудников, способных выполнять функции руководителей, формирование кадрового резерва компании; • сопровождение организационных изменений: введение стандартов поведения, которые способствуют наиболее эффективному использованию новых бизнес-технологий; • практическая реализация ценностей и миссии компании.
Для руководителя подразделения	• оценка и поощрение наиболее эффективного поведения; • улучшение взаимодействия внутри подразделения, формирование «командности»; • повышение нематериальной мотивации сотрудников подразделения; • исправление поведения, приводящего к низким результатам, посредством определения необходимости обучения сотрудников; • сокращение издержек от привлечения и удержания сотрудников, демонстрирующих наиболее эффективное выполнение функциональных обязанностей; • распространение наиболее эффективных способов поведения сотрудников.
Для рядовых сотрудников	• вознаграждения за демонстрацию наиболее эффективного поведения; • определение необходимости обучения и развития навыков, которые способствуют эффективной работе и карьерному росту; • возможность влиять на свой карьерный рост за счет соответствия стандартам поведения вышестоящей должности; • создание единых понятных и прозрачных требований к поведению, сокращение личного ущерба от осуществления неэффективных действий

Пример бланка профилирование и оценки компетенций.

Бланк профилирования и оценки компетенций

Название должности по штатному расписанию: Начальник центра

Название должности по квалификационному справочнику:

Подразделение: Центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики

Уровень должности: 2

Подчиненность: Начальник ХХХ

Компетенции	Приоритет	Ожидаемый уровень развития компетенции	Оценка по интервью	Комментарий
Способность к развитию	•	1, 5
Развитие сотрудников	•
Формирование системы работы с клиентами
Системное мышление	•	1, 5
Обеспечение командной работы	•	1, 5
Дополнительный комментарий по результатам оценки:

Пример заполнения Таблицы профилирования компетенций

Таблица профилирования компетенций (руководители)
Название структурного подразделения
№ п/п	Должность по штатному расписанию	Должность по квалификационному справочнику	Уровень должности	Необходимые компетенции	Требуемый уровень развития компетенций	Примечание
	Начальник Центра оценки, мониторинга персонала и молодежной политики			Способность к развитию	1, 5
Развитие сотрудников
Системное мышление	1, 5
Обеспечение командной работы	1, 5
Нацеленность на результат
Организация рабочего процесса
Лидерство как стиль руководства	1, 5

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям — это прояснение уровня развития компетенций у сотрудника.

Такое интервью в большей мере, чем стандартное собеседование или психологическое тестирование, позволяет выявить соответствие кандидата корпоративным требованиям, предъявляемым к сотруднику. Следует отметить, что этот вид интервью может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке уже работающих сотрудников на открытые вакансии, а также и при формировании кадрового резерва.

Цель проведения данного интервью состоит в выявлении уровня развития компетенций у кандидата на вакантную должность (сотрудника). Дополнительная цель, которая, как правило, достигается в результате проведенного интервью, — получение информации о мотивации человека и ключевых рисках, с ним связанных.

Структура интервью может быть выстроена следующим образом.

№	Этап	Действия менеджера по персоналу
	Введение и установление контакта	Представление интервьюера; Обозначение цели и процедуры интервью; Информирование интервьюируемого о записях, которые будет вести интервьюер.
	Основная часть интервью	Вопросы относительно поведения интервьюируемого в различных ситуациях с целью выявления поведенческих индикаторов, указывающих на уровень развития той или иной компетенции.
	Завершение беседы	Предложение добавить то, что кажется важным интервьюированному; Предложение интервьюируемому задать вопросы, которые у него есть к интервьюеру; Рассказ о том, когда и как он сможет получить информацию о результатах, о порядке его дальнейших действий;

Техники, которые можно использовать в интервью по компетенциям.

Анализ кейсов	Cases (кейсы)— это короткие тексты, дающие описания случая в максимально компактной, но достаточно информативной форме. Выполнение кейса состоит в анализе происходящего и обсуждении сути и вариантов решения проблемы
Проективные вопросы	Проективнымиявляются вопросы, которые предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще. Все проективные методики основаны на склонности человека проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей. Более эффективно использовать такие вопросы в интервью могут специалисты, имеющие навыки работы с проективными психологическими тестовыми методиками и практический опыт психологического консультирования
Сбор и анализ поведенческих примеров	Получение информации о реальном поведении человека в типичных рабочих ситуациях

По результатам интервью специалист, его проводивший, выставляет оценки по компетенциям, комментирует их в Бланке профилирования и оценки компетенций и предоставляет бланк руководителю, принимающему решение о найме.

Подготовительный этап.

1.1. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает список кандидатов, подлежащих оценке. В список попадают кандидаты, заполнившие анкету кандидата. Его необходимо согласовать у начальника управления по работе с персоналом.

1.2. Ответственный представитель направляет в отдел кадров списки кандидатов, подлежащих оценке, с запросом на предоставление информации по жалобам либо благодарностям, поступившим на данного сотрудника. Если это внутренний кандидат, то данную информацию моно найти в личном деле сотрудника, если сторонний претендент, то подать запрос в организацию предыдущего места работы.

1.3. Ответственный представитель подготавливает бланки, которые будут использованы во время проведения оценки.

Проведение оценки.

2.1. Начальник отдела, заместитель, специалист, заполняют индивидуальные анкеты для метода 360 градусов. Ключевые компетенции, которые будут использованы в работе.

2.2. Ответственный представитель проводит индивидуальное интервью по компетенции лояльность с использованием метода Гайда (Бланк 1). Бланк построен таким образом, что вопросы и ответы на них в различных вариациях уже даны, эксперту необходимо только отмечать задаваемый вопрос и ответ на него. В ходе интервью также можно выявлять мотивирующие и демотивирующие факторы в работе сотрудника, а также пожелания в отношении организации работы.

Заключительный этап.

3.1. Ответственный представитель подсчитывает результаты и составляет индивидуальные отчеты по оцененным претендентам. Расчет происходит аналогично расчету для внутренних кандидатов.

3.2. Ответственный представитель предоставляет индивидуальные отчеты по оцененным кандидатам начальнику управления по работе с персоналом, который пишет рекомендации и совместно с ответственным представителем делает выводы о выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график.

Для удобства и простоты вариаций выводов всего четыре:

- не соответствует должности (если какая-либо компетенция менее 50 %);

- соответствует должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60 %);

- полностью соответствует должности (если какая-либо компетенция от 60 до 70 %);

- рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70 %, а также по результатам интервью).

Практическая значимость данного подхода заключается в том, что к оценке персонала с использованием модели компетенций, руководители компаний могут конструировать собственные модели оценки персонала, разрабатывать отдельные ее элементы, устанавливать соответствие компетенций работников требованиям организации.

Для развития работников

Методы обучения и их выбор

Обучение может быть организовано как непосредственно в организации, так и за ее пределами, в специальных центрах переподготовки, в образовательных учреждениях. Среди основных преимуществ обучения в организации можно выделить следующие:

- организация образовательного процесса, учебные программы и учебные планы могут быть адаптированы в соответствии со спецификой и потребностями организации, например привязаны к рабочему графику;

- может быть использовано оборудование и приспособления, которые применяются непосредственно в организации и т.п.

Вместе с тем данный подход сужает возможности обмена информацией, определенные проблемы могут возникнуть и с учебным оборудованием, аудиторным и лабораторным фондом.

Классификация методов обучения:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

- методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество, наставничество, краткосрочное и долгосрочное повышение квалификации.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Реализуется взаимозаменяемость работников.

Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения. Этот метод широко распространен в подготовке управленцев. Ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника.

Краткосрочное повышение квалификации осуществляется с целью углубленного изучения определенного направления производственной деятельности, в частности в случае модернизации, перепрофилирования предприятия, значительных изменений по вопросам экономики и тому подобное. Виды: семинары, семинары-практикумы, семинары-совещания, круглые столы по актуальным вопросам.

Долгосрочное повышение квалификации должно предусматривать овладение работниками комплексом знаний, умений и навыков, которые способствуют качественному выполнению ими своих обязанностей, расширению зоны компетенции за имеющимся или новым местом работы и тому подобное.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы:

Лекция является традиционным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, она позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель работает с множеством слушателей. Ограниченность лекций связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а преподаватель направляет и контролирует их работу.

Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Этот метод обучения является наиболее близким к реальной профессиональной деятельности обучающихся.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение, ни определенное время. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер.

При оплате труда персонала

Тема 1. Сущность компетентностного подхода

12 3 4 5 6 Следующая ⇒