Проектирование модели компетенций

Данный шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

1. Подбираются названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, — производится окончательное «группирование» данных. Затем даются названия кластерам компетенций.

2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием).

3. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных примеров.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций.

Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий, а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

Проверка валидности проекта компетенций

Дальнейшая проверка проекта компетенций необходима, чтобы убедиться:

• компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации;

• проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей;

• примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Проверка валидности проекта компетенций позволяет выявить:

1. Действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций?

2. Признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Оценка валидности модели может осуществляться посредством решения двух задач.

Первая задача — получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником нужности компетенций для эффективного исполнения работы, а также пониманию языка, используемого в модели компетенций.

Вторая задача — проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

• компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров;

• другим формам оценки качества исполнения — через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность. Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.

Проверка и завершение модели компетенций. Запуск модели в работу.

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели — это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

• о направлении развития бизнеса,

• о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы,

• о новых принципах, ценностях и организации,

• о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т. д.

Запуск модели в работу. После проверки и утверждения моделей, их можно запускать в работу. При этом необходимо проинформировать персонал о том, почему модели создавалась, как они составлялись, как они будут внедряться в разные сферы управления, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении моделей компетенций, как будут поддерживаться сами модели, чтобы они не устаревали. Также необходимо учитывать, что чем более специфичной является модель, тем чаще она будет корректироваться.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Поэтому для эффективного применения необходимо чтобы пользователи были обучены интерпретации и использованию компетенций.

Критерии эффективно работающей модели компетенций

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Тема 3. Использование моделей компетенций при отборе

И найме персонала

1. Трансляция корпоративных требований при помощи модели компетенций

Использование модели корпоративных компетенций при подборе персонала

Интервью по компетенциям

1. Корпоративная модель компетенций является центральным элементом всей системы управления персоналом, поскольку ее можно использовать для: трансляции корпоративных требований работникам компании.

Трансляция корпоративных требований при помощи модели компетенций

Модель корпоративных компетенций — это по сути своей комплекс требований к деловому и управленческому поведению сотрудников предприятия. Модель формирует систему представлений о том, какие специалисты и руководители нужны компании для эффективной текущей деятельности и успешной реализации стратегических целей.

Содержание модели, четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, практически не оставляет возможности для различных интерпретаций и толкований, что, в свою очередь, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений.

Это значит, что главный бухгалтер так же, как и главный инженер, несмотря на различия в специфике профессиональной деятельности, обязаны эффективно организовывать рабочие процессы в своем подразделении, создавать в нем инновационную среду и т.д. в соответствии с требованиями модели корпоративных компетенций.

Использование модели компетенций приносит пользу как компании в целом, так руководителям и работникам.

Среди выгод от применения компетентностного подхода в развитии персонала можно назвать следующее.

Для компании	• определение и стандартизация наиболее полезного для компании поведения сотрудников, исключение поведения, которое ведет к ошибкам и ущербу; • определение перспективных сотрудников, способных выполнять функции руководителей, формирование кадрового резерва компании; • сопровождение организационных изменений: введение стандартов поведения, которые способствуют наиболее эффективному использованию новых бизнес-технологий; • практическая реализация ценностей и миссии компании.
Для руководителя подразделения	• оценка и поощрение наиболее эффективного поведения; • улучшение взаимодействия внутри подразделения, формирование «командности»; • повышение нематериальной мотивации сотрудников подразделения; • исправление поведения, приводящего к низким результатам, посредством определения необходимости обучения сотрудников; • сокращение издержек от привлечения и удержания сотрудников, демонстрирующих наиболее эффективное выполнение функциональных обязанностей; • распространение наиболее эффективных способов поведения сотрудников.
Для рядовых сотрудников	• вознаграждения за демонстрацию наиболее эффективного поведения; • определение необходимости обучения и развития навыков, которые способствуют эффективной работе и карьерному росту; • возможность влиять на свой карьерный рост за счет соответствия стандартам поведения вышестоящей должности; • создание единых понятных и прозрачных требований к поведению, сокращение личного ущерба от осуществления неэффективных действий

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 Следующая ⇒