Цели, задачи и направления формирования финансовой политики

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 4Следующая ⇒

Основная цель создания предприятия – обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем периоде и на перспективу.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Финансовая стратегия - долгосрочный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач, которые определяются экономическое социальной стратегией.

Финансовая тактика – направлена на решение задач конкретного этапа развития путем своевременного изменения способов организации финансовых связей и перегруппировки финансовых ресурсов.

Стратегия создает условия для решения тактических задач, а также выявляет решающие участки развития и приводит в соответствие со способами и формами организации финансовых отношений и взаимосвязей. Финансовая тактика позволяет в более сжатые сроки и с наименьшими затратами решать задачи финансовой политики.

Для реализации главной цели финансовой политики необходимо найти оптимальное соотношение между стратегическими задачами (1, 2 – главные):

§ максимизация прибыли предприятия;

§ обеспечение финансовой устойчивости.

Развитие первого стратегического направления позволяет собственникам получать доход на вложенный капитал, второе направление обеспечивает предприятию стабильность и безопасность и относится к контролированию риска.

Разработка финансовой стратегии подразумевает определенные этапы:

§ критический анализ предшествующей финансовой стратегии;

§ обоснование (корректировка) стратегических целей;

§ определение сроков действия финансовой стратегии;

§ конкретизация стратегических целей и периодов их достижения;

§ распределение ответственности за достижение стратегических целей.

Для реализации стратегических целей предприятию необходимо решать много тактических задач.

Финансовая тактика – это оперативные действия, направленные на достижение того или иного этапа финансовой стратегии в текущем периоде.

Таким образом, в отличие от финансовой стратегии, финансовая тактика связана с реализацией локальных задач управления предприятием.

Для обеспечения первого стратегического направления (максимизации прибыли) необходимо решение следующих тактических задач:

§ наращивать объем продаж;

§ эффективно управлять процессом формирования рентабельности;

§ бесперебойно обеспечивать производство финансовыми ресурсами;

§ контролировать расходы;

§ минимизировать период производственного цикла;

§ оптимизировать величину запасов и др.

Второе стратегическое направление по обеспечению финансовой устойчивости предприятия может быть реализовано посредством:

§ минимизации финансовых рисков;

§ синхронизации денежных потоков;

§ тщательного анализа контрагентов;

§ достаточного обеспечения денежными средствами;

§ финансового мониторинга и др.

Эти два стратегических направления в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с повышенным риском, а отказ от заемного капитала, хранение существенных остатков денежных средств и другие меры по обеспечению финансовой устойчивости снижают рентабельность производства. Таким образом, невозможно максимизировать одновременно и безопасность, и прибыль.

Необходимо ранжировать стратегические цели, правильно выбрать приоритеты развития предприятия.

Приоритетность стратегических целей периодически меняется в результате влияния внутренних и внешних факторов.

Основные внутренние факторы:

§ масштаб предприятия: на малых и средних предприятиях стратегическое направление – самостоятельность, на крупных – норма прибыли и экономический рост;

§ стадия развития самого предприятия (жизненный цикл). В период «детства» - наибольшее значение имеет финансовая устойчивость; в период «юности» стратегические цели смещаются с финансовой устойчивости на экономический рост; в период «зрелости», когда предприятие заняло свою нишу на рынке и способность к самофинансированию довольно значительна, предприятие старается извлечь максимум прибыли из всех возможностей, которые ему дает объем производства и реализации, а также технический и коммерческий потенциал; в период «зрелости», когда замедляется рост оборота, вектор стратегического развития предприятия снова смещается в сторону финансовой устойчивости;

§ субъективный фактор (руководство предприятия, собственники) – они формируют стратегические цели предприятия и остаются верны ему пока удовлетворены их интересы.

Внешние факторы также оказывают влияние на приоритетность той или иной стратегической цели предприятия. Так, состояние финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политик государства, его законодательных основ влияет на главные параметры функционирования предприятия.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих его состояние, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Для этого возможно использовать матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукта (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции предприятия, предложенную А. Томпсоном и А. Стрикландом. Для разработки финансовой политики предприятия возможно использование матрицы Франшона и Романе.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукта (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то ее дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям.

· Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

· Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

· Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Таим образом, финансовая политика – это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких направлений развития и выбор наиболее эффективных методов и механизмов их достижения.

Финансовая политика не может быть незыблемой, определенной раз и навсегда. Напротив, она должна быть гибкой и корректироваться в ответ на изменения внешних и внутренних факторов.

Главное – финансовая политика должна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменений. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость.

⇐ Предыдущая 123 4 Следующая ⇒