Базисные (эталонные) стратегии.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован по\нциал имеющихся менеджеров.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов – персонала, сезонности в жизни рынка, наличия средств и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п.

В этих случаях прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для организации. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития организации, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям бизнесов. Существуют и многие другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

· Экологический аудит. Основные принципы. Типы экологического аудита.

Организация должна разработать, выполнять и поддерживать в рабочем состоянии процедуру(ы) регулярного мониторинга и измерения основных характеристик своих операций, которые могут существенно воздействовать на окружающую среду. Процедура(ы) должна включать документальное оформление информации для мониторинга результатов деятельности, соответствующий операционный контроль и соответствие экологическим целям и задачам организации.

Организация должна обеспечить, чтобы оборудование, используемое для осуществления мониторинга и измерений, прошло калибровку и поверку и поддерживалось в рабочем состоянии, а соответствующие записи хранились.

Для реализации данного пункта стандарта рекомендуется разработать Процедуру “Мониторинг и измерения в СЭМ”. Предприятие должно разработать количественные показатели для отслеживания выполнения своих экологических целей и задач.

Результаты контроля и измерений должны быть документированы (например, в традиционно используемых для этого Журналах измерений и Протоколах калибровки).

Отдельный пункт по оценке соответствия нормативно-правовым экологическим требованиям и другим требованиям появился в нынешней версии стандарта.

Для оценки соответствия нормативно-правовым экологическим требованиям и прочим требованиям, с которыми организация согласилась необходимо:

􀂃  определить конкретное значение требований, в том числе оцениваемые показатели;

􀂃  установить собственные контрольные показатели;

􀂃  обеспечить осведомленность лиц, деятельность которых связана с соблюдением этих требований, об их содержании и процедурах, обеспечивающих их соблюдение.

Такая система позволит ответственным специалистам и руководителям знать и контролировать соответствие деятельности предъявляемым требованиям, то есть позволит организации действительно обеспечить соответствие своей деятельности необходимым требованиям.

При сертификации на соответствие требованиям ISO 14001: 2004 организация должна продемонстрировать, что она осуществила или планирует осуществить действия для обеспечения соответствия предъявляемым законодательным и нормативным требованиям. Это означает, что все требования законодательства и нормативов должны соблюдаться (даже те требования, выполнение которых нецелесообразно с экологической и экономической точек зрения). В некоторых случаях это может оказаться препятствием для сертификации СЭМ по ISO 14001: 2004.

Несоответствия являются ценным материалом, который необходимо анализировать с целью предотвращения их дальнейшего появления. Для этого разрабатывается Процедура “Корректирующие и предупреждающие действия в СЭМ”.

Процедура определяет порядок выявления и регистрации несоответствий, планирования, проведения и контроля выполнения корректирующих и предупреждающих мероприятий и действий, а также ответственных за эту деятельность.

Должно быть предусмотрено осуществление и документирование рекомендуемых изменений.

Аудит системы управления окружающей средой

Организация должна обеспечить, что внутренние аудиты системы экологического менеджмента проводились в запланированное время, с тем, чтобы:

а) определить:

1) соответствует или нет система экологического менеджмента запланированным мероприятиям по экологическому менеджменту, в том числе требованиям настоящего стандарта, и

2) внедрена и функционирует ли должным образом система экологического менеджмента, а также

б) предоставить информацию о результатах аудита руководству.

Программа(ы) аудита должна планироваться, разрабатываться, выполняться и поддерживаться организацией, с учетом экологической важности различных видов ее деятельности и результатов предыдущих аудитов.

Процедура(ы) аудита должна быть разработана, выполняться и поддерживаться в рабочем состоянии, а также включать:

- распределение ответственности и требования для планирования и проведения аудитов, сообщать результаты и хранение связанных с этим записей,

- определение критериев аудита, границ, периодичности и методов.

Подбор аудиторов и проведение аудитов должно обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита.

При проведении аудита СЭМ с большой глубиной, интенсивностью и частотой проверяются те виды деятельности, при которых имеется значительный риск загрязнения или неправильного использования ресурсов. Например, локальная установка по очистки сточных вод будет проверяться чаще, чем, например, склад. Следовательно, частота/программа/интенсивность аудита должна быть пропорциональна значимости конкретного аспекта.

Результаты правильно проведенной аудиторской проверки должны быть заметны, но аудит не должен превращаться в грандиозную инспекцию.

Аудиторы, наряду с владением техникой проведения аудита, должны знать экологические проблемы и соответствующее законодательство. Аудиторы должны быть насколько это возможно “независимыми”.

Отчеты должны отражать соответствие деятельности предприятия требованиям законодательства и состояние дел в области защиты окружающей среды.

Сущность несоответствий, должна быть ясно определена как для аудиторов, так и для аудируемых.

Задачи аудита СЭМ:

􀂃  определить, внедрена ли СЭМ и насколько эффективно функционирует

􀂃  соответствие СЭМ требованиям ISO 14001

􀂃  определить, удовлетворяют ли измеренные показатели функционирования СЭМ требованиям организации

􀂃  определить, отражает ли Программа экологического менеджмента потенциальное воздействие деятельности предприятия на окружающую среду

􀂃  выполнение рекомендаций предыдущего аудита.

Процедура аудита СЭМ включает:

􀂃  объем аудита

􀂃  частота

􀂃  методика аудита

􀂃  обязанности и ответственности аудиторов

􀂃  требования к аудитору

􀂃  способ отчета о результатах.

Экологический аудит — независимая оценка соблюдения субъектом хозяйственной и иной деятельности нормативно-правовых требований в области охраны окружающей среды и подготовка рекомендаций в области экологической деятельности.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒