Характеристика покупателя и его профиль.

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 18Следующая ⇒

По модели М. Портера, покупатели – это одна из составляющих среды непосредственного окружения.

Результат анализа покупателя – составление профиля лиц, покупающих продукт организации.

Решение этой задачи (изучение покупателей) помогает лучше уяснить:

1) какой продукт будет востребован покупателем в наилучшей мере;

2) на какой объем продаж может рассчитывать организация;

3) в какой мере покупатели будут привержены продукту организации;

4) на сколько можно будет расширить круг будущих потенциальных покупателей;

5) что может ожидать продукт в будущем.

Профиль покупателей можно составить по следующим характеристикам:

1) географическое местоположение покупателей;

2) демографические характеристики покупателей (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);

3) психологические характеристики покупателей;

4) социально-психологические характеристики покупателей, которые отражают положение в обществе (статус, вкусы, привычки, стиль поведения и т.д.);

5) отношение покупателя к продукту, отражающее:

- почему покупатели покупают именно этот продукт;

- являются ли покупатели сами пользователями этого продукта;

- как покупатели оценивают продукт и по каким критериям;

- имеются ли у покупателя особые требования к продукту;

- финансовое состояние покупателя (уровень дохода) и т.д.

Профиль покупателя, приведенный выше, как и многие другие характеристики (которые могут воздействовать на цену продукта, его состав и уровень качества) крайне важны при построении взаимоотношений между продавцом и покупателем, между которыми всегда происходит торг.

Поэтому, изучая покупателя, руководство организации уясняет для себя, насколько сильны позиции покупателя по отношению к компании в процессе торга, на основании чего она может или не может диктовать свои условия сотрудничества.

В процессе анализа нужно вскрыть и изучить ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, а именно:

1) соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

2) объем закупок, осуществляемый покупателем и их периодичность;

3) уровень информированности покупателя о продуктах (услугах) организации;

4) наличие на рынке замещающих продуктов и товаров-заменителей;

5) стоимость переориентации потребителя на другую продукцию (услугу);

6) стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

7) чувствительность покупателя к цене, которая зависит от:

- общей стоимости осуществляемых покупателем закупок;

- ориентации покупателя на определенную марку (модель);

- наличие каких-то определенных требований к качеству продукта (услуги);

- прибыли (выгоды) покупателя;

- системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Покупатели влияют на силу конкуренции в отрасли. Приведем некоторые примеры:

- если продукция стандартизирована и не дифференцирована, то сила конкуренции возрастает;

- когда покупаемые товары не занимают важного места в изделиях покупателя, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупаемый товар имеет завышенную цену или недостаточный уровень качества, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупателей мало, но они покупают товар в большом количестве, сила конкуренции ослабевает.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех сторон деятельности, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя, если они обладают большой конкурентной силой, которая определяется следующими факторами:

1) уровень специализированности поставщика;

2) переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

3) степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

5) важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих необходимо обращать внимание на характеристики их деятельности – стоимость покупаемой продукции, гарантию качества продукции, временной график поставок, пунктуальность и обязательность поставок. Поставщики действуют на предприятия, оказывают на них влияние. Усиление влияние поставщиков происходит в случаях когда:

5. Продукция поставщика очень специфична, поэтому покупателю трудно его сменить.

6. Имеет место быть слабая конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей или таковая отсутствует вовсе.

7. Продукция поставщика занимает важное место в производстве товаров данной отрасли.

8. Покупатель – не главный клиент поставщика.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих необходимо обращать внимание на характеристики их деятельности:

– стоимость покупаемой продукции

- гарантию качества продукции

- временной график поставок

- пунктуальность и обязательность поставок

- деловая репутация поставщика, его имидж;

-местоположение организации поставщика относительно местоположения организации потребителя и др.

Поставщики действуют на предприятия, оказывают на них влияние. Усиление влияние поставщиков происходит в случаях когда:

4. Продукция поставщика очень специфична, поэтому покупателю трудно его сменить.

5. Имеет место быть слабая конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей или таковая отсутствует вовсе.

6. Продукция поставщика занимает важное место в производстве товаров данной отрасли.

7. Покупатель – не главный клиент поставщика

· Диагностическая оценка фирмы в области качества. «Лестница» качества.

«Лестница качества» Лапидуса. Системы качества предприятий трансформировались одна в др. Каждая вновь появляющаяся система качества впитывала в себя самое лучшее из систем предыдущего поколения. Чем совершеннее становилась система качества, тем экономически эффективнее становилось предприятие. Предприятия, использующие сегодня в производстве продукции только методы выходного контроля параметров, находятся, как правило, в безнадежном состоянии. Для того, чтобы привести их к процветанию, им необходимо пройти определенный путь, который можно представить в виде «лестницы качества». Ступени этой лестницы соответствуют разным этапам развития взглядов на качество.

Подъем российских предприятий по ступеням качества зависит, очевидно, от 3 главных составляющих - уровня орг произв-ва, отношения персонала к работе и качества товаров, выраженного в их потребительских свойствах. Ведь предприятия, продукция которых никому не нужна ни на внешних, ни на внутреннем рынках, не могут существовать. Чтобы был небольшой спрос на продукцию, необходимо хотя бы минимальное качество, а оно невозможно, если персонал в этом не заинтересован. Поэтому только сочетание совершенного менеджмента, современных систем обучения и мотивации персонала может поднять предприятия на высшие ступени «лестницы качества».

Этапы построения системы качества в организации. (разрабатывается со стандартами ИСО 9000): принятие решения об организации системы качества→ формирование руководящих и рабочих органов по освоению ИСО→ разработка программы работ→ поэтапный анализ системы качества→ реализация мер по приведению системы управления качеством в соответсвтивии с требованиями МС ИСО серии 9000→ распределение обязанностей и полномочий в системе качества→ разработка политики качества→ орг-ия внутр аудита качества→ орг-ия анализа и оценки системы качества→ орг-ия маркетинговых исседований→ орг-ия учета и оценки затрат на качество→ разработка пределов применения стандартов→ орг-ия и обеспечение функционирования системы качества.

Совершенствование систем качества. Структуры, функции и методы не есть что-то раз и навсегда установленное после разработки системы качества. Они изменяются в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий, в том числе в связи с новыми достижениями в области технологии производства и организации работ. Необходимость изменений выявляется при проведении внутренних проверок системы качества.

Совершенствование систем качества. Как правило, предусматривает проведение изменений во всех системах функционирования организации. Организует и координирует эту работу отдел управления качеством. При этом надо иметь в виду, что факт проведения этой работы легко проверяется по частоте внесения изменений в документы системы качества. Совершенствование системы качества по результатам внутренних проверок и самооценки предприятия — непременное условие эффективного функционирования системы в изменяющихся условиях.

Билет 13

· Природа и характер конкурентной среды в отрасли. Анализ отраслевой конкурентной среды. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика. Изменения стратегических групп в отрасли. Методы исследования конкурентов.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями ряда технических и экономических характеристик:

1) товары (услуги);

2) размер рынка (например, в денежном или количественном эквиваленте);

3) темпы роста рынка;

4) суммарные производственные мощности;

5) уровень удовлетворения спроса;

6) количество конкурентов и их структура;

7) количество покупателей и их структура;

8) величина входных барьеров;

9) характер вертикальной интеграции;

10) степень дифференциации продукции;

11) средний уровень заработной платы;

12) численность работающих;

13) величина необходимых инвестиций;

14) продуктивность, выражаемая через рентабельность.

Отрасль – группа предприятий, выпускающих однородную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Например, автомобилестроение – это группа отраслей, а не одна отрасль.

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М.Портер считает необходимым учитывать:

- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов;

- конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями;

- угрозу появления новых конкурентов;

- позиции поставщиков, их экономические возможности;

- позиции потребителей, их экономические возможности.

Все пять сил действуют совместно, влияют на цены, устанавливаемые организациями на рынке, на объем инвестирования, на величину расходов, которую вынуждены нести организации.

Появление сильных конкурентов ведет к снижению цен и прибыльности, так как новые мощности изменяют сложившиеся на рынке спрос и предложение.

В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации, которое ей отводится в «табели о рангах» и ее благополучие.

Основные инструменты, используемые организацией в конкурентной борьбе:

1) качество продукции;

2) цена;

3) дизайн;

4) гарантии, сервис, дополнительные услуги.

Таким образом, главным средством ведения конкурентной борьбы является сам продукт.

В результате анализа внутриотраслевой конкуренции необходимо определить круг участников, правила, степень и условия возрастания интенсивности конкуренции.

Интенсивность конкуренции увеличивается:

- по мере роста количества конкурирующих организаций;

- выравнивания финансовых, трудовых и иных возможностей конкурентов;

- стабилизации или медленного роста спроса;

- осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов (нарушение договорных и негласных правил конкурентной борьбы);

- осуществления государством или очень крупными и мощными компаниями, не входящими в отрасль, финансовой поддержки отдельных предприятий отрасли;

- возрастания сложности выхода из бизнеса (т.е. когда прекращение деятельности обходится дороже, чем продолжение ведения конкурентной борьбы).

Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей. Стоимость переориентации может включать в себя стоимость закупки нового оборудования, переоснащения, закупки измерительных приборов.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов зависит от величины отраслевых входных барьеров.

Основные источники барьеров для входа в отрасль:

1) эффективный масштаб производства (минимальные затраты на производство достигаются при определенном объеме выпуска продукции). Если этот объем не достигнут, то производитель будет вынужден нести дополнительные издержки, снижающие конкурентоспособность (по цене для потребителя) и продуктивность (по себестоимости изготовления). Поэтому первостепенное значение для организации, входящей на новый рынок, – это эффективный масштаб производства (эффект масштаба);

2) предпочтение потребителей, которое заключено в их привычках и предпочтениях, а также в функциональных свойствах товаров;

3) потребность в капитале для развертывания производства (чем больший капитал необходим для входа в отрасль, тем сильнее барьер);

4) доступ к каналам распределения и сбыта (цепочки товародвижения);

5) трудности доступа к особым секретам (специфике) производства, отсутствие необходимого производственного опыта и соответствующих специалистов;

6) отраслевые преимущества уже действующих предприятий (они имеют малые издержки производства, имеют доступ к лучшим источникам сырья по цене, качеству, срокам и своевременности доставки);

7) государственная политика регулированияспроса, цен на товары, лицензирования, которая создает преференции только некоторым предприятиям.

Исследуя состояние рыночной среды в отрасли, выявляя конкурентные позиции организации и выбирая стратегию ведения конкурентной борьбы (с использованием моделей М. Портера) можно констатировать следующее:

5. Анализ рынка направлен на выяснение того, что делает конкурент по основным «линиям» бизнеса, какими методами он ведет конкурентную борьбу.

6. Анализ представления конкурента о себе самом и об отрасли необходим для оценки адекватности поведения конкурента в рыночной ситуации.

7. Ошибочное представление конкурента о рынке (отрасли) повышает его уязвимость, ослабляет его позиции.

8. В ходе анализа выясняется представление конкурента о его позиции в отрасли по уровню издержек, качеству продаваемой продукции, ее новизне и т.д.

9. Выявляется, что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли, о достижимости и реальности своих целей.

10. Возможности конкурентов исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменения среды.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех сторон деятельности, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя, если они обладают большой конкурентной силой, которая определяется следующими факторами:

1)уровень специализированности поставщика;

2)переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

3)степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4)концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

5)важность для поставщика объема продаж.

Усиление влияние поставщиков происходит в случаях когда:

7. Продукция поставщика очень специфична, поэтому покупателю трудно его сменить.

8. Имеет место быть слабая конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей или таковая отсутствует вовсе.

9. Продукция поставщика занимает важное место в производстве товаров данной отрасли.

10. Покупатель – не главный клиент поставщика.

По модели М. Портера, покупатели – это одна из составляющих среды непосредственного окружения.

Результат анализа покупателя – составление профиля лиц, покупающих продукт организации.

Решение этой задачи (изучение покупателей) помогает лучше уяснить:

6) какой продукт будет востребован покупателем в наилучшей мере;

7) на какой объем продаж может рассчитывать организация;

8) в какой мере покупатели будут привержены продукту организации;

9) на сколько можно будет расширить круг будущих потенциальных покупателей;

10) что может ожидать продукт в будущем.

Профиль покупателей можно составить по следующим характеристикам:

6) географическое местоположение покупателей;

7) демографические характеристики покупателей (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);

8) психологические характеристики покупателей;

9) социально-психологические характеристики покупателей, которые отражают положение в обществе (статус, вкусы, привычки, стиль поведения и т.д.);

10) отношение покупателя к продукту, отражающее:

- почему покупатели покупают именно этот продукт;

- являются ли покупатели сами пользователями этого продукта;

- как покупатели оценивают продукт и по каким критериям;

- имеются ли у покупателя особые требования к продукту;

- финансовое состояние покупателя (уровень дохода) и т.д.

В процессе анализа нужно вскрыть и изучить ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, а именно:

8) соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

9) объем закупок, осуществляемый покупателем и их периодичность;

10) уровень информированности покупателя о продуктах (услугах) организации;

11) наличие на рынке замещающих продуктов и товаров-заменителей;

12) стоимость переориентации потребителя на другую продукцию (услугу);

13) стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

14) чувствительность покупателя к цене, которая зависит от:

- общей стоимости осуществляемых покупателем закупок;

- ориентации покупателя на определенную марку (модель);

- наличие каких-то определенных требований к качеству продукта (услуги);

- прибыли (выгоды) покупателя;

- системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Покупатели влияют на силу конкуренции в отрасли. Приведем некоторые примеры:

- если продукция стандартизирована и не дифференцирована, то сила конкуренции возрастает;

- когда покупаемые товары не занимают важного места в изделиях покупателя, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупателей мало, но они покупают товар в большом количестве, сила конкуренции ослабевает.

Поставщики материалов и комплектующих могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя, если они обладают большой конкурентной силой, которая определяется следующими факторами:

6) уровень специализированности поставщика;

7) переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

8) степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

9) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

10) важность для поставщика объема продаж.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒