Классификации затрат на качество

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 18Следующая ⇒

В рамках современных концепций качества определение, анализ и контроль расходов на качество являются первоочередной задачей. Согласно МС ISO серии 9000 учёт и оценка затрат на качество являются одним из базовых элементов системы качества организации. Затраты на качество выступают как внутренняя экономическая основа системы качества, позволяющая определить экономические последствия любых управленческих решений, принимаемых в системе качества.

В условиях рыночной экономики информация о затратах на качество становится для руководителей ключевой, необходимой для решения следующих основных задач:

• выявления конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;

• определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой, так и неценовой конкуренции;

• определения размеров необходимых инвестиций, направленных на повышение качества продукции;

• идентификации критических областей, требующих внимания и совершенствования;

• определения соответствия затрат на качество требованиям стандартов;

• оценки соответствия и эффективности функционирования системы качества организации, при необходимости внесения соответствующих изменений;

• определения усилий подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение;

• информированности внешних потребителей продукции фирмы о затратах на качество для предъявления им объективных доказательств этого качества.

Таким образом, определение и анализ затрат на качество позволяет представить реальную картину состояния дел в области качества продукции не только администрации и трудовому коллективу, но и держателям акций и другим внешним потребителям продукции организации. В конечном итоге информация о затратах на качество создаёт предпосылки для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений с учётом интересов всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности производства, повышению рентабельности и возрастанию конкурентоспособности.

Исходной, ключевой посылкой для определения затрат на качество является их классификация, то есть определение состава и структуры затрат, сгруппированных по определённому признаку. От правильности классификации зависит правильность определения состава затрат и требований к организации их учёта, анализа и оценки.

Необходимо отметить, что общепринятая классификация затрат на качество отсутствует, вопросы, связанные с её определением, остаются дискуссионными. Однако все исследователи соглашаются с тем, что:

1) качество продукции должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов, надёжность продукции и экономию затрат;

2) свои потребительские свойства продукция приобретает в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех этапах и во всех звеньях;

3) вместе с этими свойствами образуется стоимостная величина продукта, характеризующая их от стадии планирования разработок продукции до её реализации и послепродажного обслуживания;

4) стоимость готового продукта тесно взаимосвязана с эффективностью работы системы качества, существующей на предприятии, а обеспечение качества продукции связано с затратами, которые предприятие будет нести на всех этапах построения системы качества.

Если сформировать цепочку затрат и стоимости товара или услуги, то она позволит конкретизировать и увидеть когда, т.е. на каком этапе деятельности, где, и в каком подразделении, обеспечивается качество готового продукта. Поскольку за каждый этап организации производства продукта или услуги и за эффективность деятельности подразделений несёт ответственность руководитель организации, становится ясно, кто отвечает за качество продукции. То, что подразумевают под гарантиями качества, есть технические, технологические, экологические, эргономические, экономические и иные показатели качества, которые обеспечивают удовлетворение запросов потребителя. Все перечисленные показатели должны иметь плановые, фактические и критериальные значения.

Все этапы деятельности фирмы включают в себя элементы управления затратами. Они формируются как снизу вверх, так и сверху вниз, различаясь по составу, величине, способу формирования и отнесения на продукт. Практически каждая производственная операция связана с созданием некоторого продукта (услуги) определённого качества. Эффективность выполнения этих операций с экономической точки зрения показывает, насколько экономически эффективно достигается это определённое качество. Вследствие того, что совокупность производственных операций создаёт итоговую стоимость продукта (услуги), она – итоговая стоимость – является главным показателем эффективности системы менеджмента качества. Производственная деятельность – это совокупность организационного, технологического и экономического аспектов. Поэтому, затраты на качество связаны не только непосредственно с производством продукции, но и с управлением этим производством.

Концепции качества:

PAF-модель:

- Предупредительные затраты – затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта. Эти затраты привлекаются с тем, чтобы снизить оценочные затраты и издержки вследствие отказов.

- Оценочные затраты – стоимость оценки достижения требуемого качества, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии петли качества. Эти затраты привлекаются при первоначальном установлении соответствия изделия требованиям к качеству.

- Издержки вследствие внутренних отказов – издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любой стадии петли качества до передачи изделия от поставщика к покупателю.

- Издержки вследствие внешних отказов – издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику (потребителю).

2) Классификация затрат на качество в версии МС ISO серии 9000:

В ней затраты на качество подразделяются на производственные, осуществлённые организацией с целью достижения и обеспечения требуемого уровня качества, и непроизводственные, связанные с подтверждением качества продукции и предъявлением потребителю объективных доказательств этого качества. При этом производственные затраты включают расходы на предупредительные мероприятия и оценку, а также расходы на дефекты (или потери). Затраты на обеспечение качества вне производства включают конкретные дополнительные средства обеспечения качества, мероприятия, процедуры, данные, демонстрационные испытания, отдельные и дополнительные оценки (например, расходы на испытания специфических характеристик безопасности), проводимые признанными и независимыми испытательными органами.

Моделирование затрат на качество в рамках концепции TQM*

Принципиально новый подход к моделированию затрат на качество был предложен в рамках концепции TQM (всеобъемлющего менеджмента качества).

Как указывалось ранее, концепция TQM требует управления процессами, а не только конечными результатами. Лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделённое полномочиями в отношении этого процесса, нуждается в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом, и принимать меры к их минимизации. В этом контексте модель затрат на качество отражает полные затраты в каждом процессе, а не произвольно определённые затраты на качество. Затраты на процесс группируются по двум основным категориям: затраты на обеспечение соответствия требованиям и затраты, вызванные несоответствием.

Затраты на процесс

Затраты на соответствие (cost of conformance – COC) Внутренние затраты на обеспечение наиболее эффективным способом соответствия продукции или услуг декларированным (заявленным) стандартам, определяемым заданным специфицированным процессом. Это минимальные затраты на специфицированный процесс.

Затраты вследствие несоответствия (cost of nonconformance - CONC) Затраты из-за неэффективности специфицированного процесса, т.е. стоимость затраченного времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг

Это разделение служит упрощению классификации по сравнению с традиционным подходом и объясняется тем, что обе области затрат располагают возможностью для улучшения. Лицо, отвечающее за процесс, должно наблюдать за процессом и вносить изменения в него, влияющие на обе части затрат на процесс. Некоторые процессы существуют только вследствие несоответствия в другом месте, и необходимость в них отпадёт, если это несоответствие устранить.

Такая классификация затрат позволяет создать модель затрат для любого процесса в организации путём идентификации всех ключевых работ, подлежащих контролю, установлению элементов затрат для каждого вида работ и отнесения их к затратам соответствия или к затратам несоответствия. При этом наиважнейшее значение имеет выбор регистрируемых параметров в ключевых работах.

Модель затрат на процесс может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс как в отношении отдельных аспектов организации, так и полных затрат, например подразделений. В большинстве организаций руководство может не знать стоимость различных задач и видов деятельности, которыми занимается предприятие, или какова может быть общая картина затрат на деятельность, в которой участвуют многие отделы организации. Также у руководства могут быть трудности с получением информации о том, что достигнуто в действительности. Эта проблема разрешается при построении модели затрат на процесс.

Как видно, модель затрат на процесс в концепции TQM кардинально отличается от традиционной PAF-модели. В концепции TQM отражается управленческий подход к определению затрат на качество – ориентация на деятельность по обеспечению качества, а не на продукцию.

Разработчики модели затрат на процесс указывают, что в тех организациях, где затраты на качество определяются традиционным способом, может возникнуть необходимость соотнесения PAF-модели с моделью затрат на процесс. В таком случае затратами на соответствие первоначально можно считать предупредительные и оценочные затраты плюс базовые затраты на процесс, а затратами вследствие несоответствия – издержки, вызванные отказами.

Классификация затрат на качество, основанная на различных методах сбора, представления и анализа элементов финансовой информации*

Многообразие различных подходов к оценке затрат на качество, понимание того, что для успешного бизнеса, оценки результатов необходимы финансовое планирование и контроль нашло отражение во второй версии МС ISO. Так в ISO 9004-1-94 п. 6 классификация затрат на качество строится исходя из различных методов сбора, представления и анализа элементов финансовой информации:

1. Метод калькуляции затрат на качество.

Этим методом определяют затраты на качество, являющиеся результатом хозяйственной внутренней деятельности и внешних работ.

Составляющие затрат при этом рекомендуется анализировать на основе модели PAF (профилактика, оценивание, дефекты). Затраты на профилактику и оценивание считаются выгодными капиталовложениями, тогда как затраты на дефекты считаются убытками.

2. Метод калькуляции затрат, связанных с процессами.

Данный метод используют для анализа стоимости соответствия – затраты с целью удовлетворения всех запросов потребителей при безотказности существующего процесса и стоимости несоответствия – затраты вследствие нарушения существующего процесса. Выявление несоответствий является источником экономии средств.

3. Метод определения потерь вследствие низкого качества.

Основное внимание уделяется внутренним и внешним потерям вследствие низкого качества и определению материальных и нематериальных потерь. Примером внешних и нематериальных потерь является сокращение в будущем объёма сбыта из-за неудовлетворённости потребителей. Типичные внутренние нематериальные потери являются следствием снижения производительности труда из-за переделок, неудовлетворительной эргономики, неиспользованных возможностей и т.п. Материальные потери представляют собой внутренние и внешние затраты, являющиеся следствием дефектов.

Финансовые аспекты системы качества, отражённые в МС ISO серии 9000, являются наиболее полной характеристикой подходов к определению затрат на качество, используемых в настоящее время за рубежом.

Билет 21

1. Основные источники и стратегии инноваций. Корпоративные стратегии роста. Конкурентные стратегии. Систематический подход к инновациям. Инновационные стратегии.

Источники инноваций.

По стимулу появления (источнику) можно выделить:

- инновации, вызванные развитием науки и техники;

- инновации, вызванные потребностями производства;

- инновации, вызванные потребностями рынка.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Виды инновационных стратегий:

• продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

• функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные);

• организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления).

Для корпораций существуют три уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Стратегии направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Группы стратегий роста:

Наступательная (роста) стратегия:

При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения.

Первое — “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика).

Второе решение — “новый рынок — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация).

Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями.

Стратегии интеграционного роста направлены:

на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Конкурентные стратегии.

Виолентная стратегия. Фирмы виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.

Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.

Коммутантная стратегия. Коммутанты — это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.

Эксплерентная стратегия. Эксплеренты — это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям:

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера — реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования ценовой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.

Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.

Системный подход к инновационной деятельности – это совокупность методов, используемых при изучении объектов инновационной деятельности в виде системы.

Система представляет собой два элемента:

внешнее окружение, в свою очередь состоящее из таких параметров, как:

а) вход системы;

б) выход системы;

в) связь с внешней средой;

г) обратная связь;

внутренняя структура – это связанные между собой компоненты, которые способствуют влиянию субъекта управления на предмет управления, т. е. преобразуют вход в выходы для получения цели системы. В социально-экономической системе она представлена:

а) научным сопровождением подсистемой;

б) целевой подсистемой;

в) обеспечивающей подсистемой;

г) управляемой подсистемой;

д) управляющей подсистемой.

Вход системы – это все необходимое фирме для производства инновации. Органы управления обеспечивают конкурентоспособный вход системы при помощи маркетинговых исследований и выбора конкурентоспособных поставщиков.

Главные цели выхода системы – это создание конкурентоспособности изделий и услуг на внешнем и внутреннем рынках и получение в результате этого прибыли. Конкурентоспособность выхода системы основывается на высоком качестве стратегических маркетинговых изучений.

Связь с внешней средой:

Макросреда – это международные, правовые, политические, экономические, научно-технические, социально-демографические, экологические, природно-климатические, культурные факторы;

инфраструктура – это система отраслей региона;

микросреда – это непосредственные конкуренты фирмы, выпускающие аналогичную продукцию.

Обратная связь системы – требования, рекламации клиентов, новая информация от потребителей, новые сведения об инновациях.

Подсистема научного сопровождения включает:

научные подходы – маркетинговый, функциональный, системный, структурный, административный, поведенческий, ситуационный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный;

функции – это стратегический маркетинг, планирование, организация, мотивация, регулирование, учет, контроль;

методы – побуждения и принуждения, сетевые, анализ, прогнозирование.

Целевая подсистема системы содержит: портфель новшеств; портфель инноваций.

Обеспечивающая подсистема – это определение объемов, сроков и времени, средств, нужных для осуществления целей целевой подсистемы.

Управляемая подсистема включает: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическую подготовку новшеств; производство; сервис.

Управляющая подсистема включает: управление персоналом; определение управленческого решения; координацию при реализации проекта.

2. Понятие «система качества». Основные характеристики систем качества. Процесс создания системы качества. Организационное обеспечение качества.

Согласно МС ИСО 9000 система качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 система качества должна:

- Обеспечивать управление качеством на всех участках " петли качества".

- Обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятии.

- Устанавливать ответственность руководства.

- Обеспечивать неразрывность деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат.

- Обеспечивать проведение профилактических проверок по предупреждению несоответствий и дефектов.

- Обеспечивать обязательность выявления дефектов и препятствовать их допуску в производство и к потребителю. Т. е. основное внимание в системе качества должно уделяться предотвращению проблем, а не их устранению после возникновения.

- Устанавливать порядок проведения периодических проверок, анализа и совершенствования системы.

- Устанавливать и обеспечивать порядок документального оформления всех процедур системы.

Создание системы качества, которая представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления качеством установленными методами, подразумевает процесс их разработки и внедрения в деятельности организации. Как правило, решение о создании системы качества принимает руководство организации под воздействием требований конкретных заказчиков или ситуации на рынках сбыта. При создании систем качества, соответствующих международным стандартам ИСО 9000, необходимо обратиться к рекомендациям этих стандартов, которые содержат перечень видов деятельности (функций, элементов), рекомендуемых для организации управления качеством.

Создание системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000, определить состав необходимых функций системы качества, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять эти функции. После этого разрабатываются новые, перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.

Воплощение системы качества предполагает осуществление внутренних проверок системы с целью проверки правильности распределения функций между подразделениями, возможностей их выполнения, а также достаточности и качества необходимой нормативной документации. По результатам проверок осуществляется доработка системы для того, чтобы подразделения, входящие в систему качества, могли четко выполнять свои функции.

Система качества может быть создана в любой организации, для этого можно пригласить консультантов из другой организации или провести этот процесс самостоятельно. Главное, чтобы проект был составлен с учетом специфики деятельности организации, особенностей организации производства и видов выпускаемой продукции.
Основные цели создания систем качества:

■ приобщение к комплексному управлению качеством;

■ повышение конкурентоспособности организации и выпускаемой ею продукции;

■ внедрение эффективной системы качества.

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 13 141516 17 18 Следующая ⇒