Матрица «продукт – рынок» и ее корреляция с жизненным циклом продукта.

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 18Следующая ⇒

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

1.увеличение доли рынка

2. увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

3. увеличение количества использования продукта

4. открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

1. географического расширения рынка

2. использования новых каналов дистрибуции

3. поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

1.добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

2. расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

3. разработка нового поколения продуктов

4. разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

2. Государственное регулирование промышленной безопасности. ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов».

Механизмы государственного регулирования безопасности в промышленности и на транспорте реализуются посредством законодательной и исполнительной деятельности. При этом:

- декларируется и реализуется на практике ответственность производителя за нанесенный ущерб. Государство, как правило, не имеет отнощения к возмещению ущерба;

- учитывается мнение населения, проживающего вблизи потенциально опасных объектов;

- в конкретных случаях широко используются экспертные оценки независимых научных организаций или специализированных фирм.

В России 20 июня 1997г. был принят ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов». Настоящий Федеральный закон определяет правовые, экономические и социальные основы обеспечения безопасной эксплуатации опасных производственных объектов и направлен на предупреждение аварий на опасных производственных объектах и обеспечение готовности эксплуатирующих опасные производственные объекты юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (далее также - организации, эксплуатирующие опасные производственные объекты) к локализации и ликвидации последствий указанных аварий.

Закон предусматривает регистрацию опасных производственных объектов в государственном реестре и лицензирование следующих видов деятельности в области промышленной безопасности: проектирование, строительство, эксплуатация, расширение, реконструкция, техническое перевооружение, консервация и ликвидация опасного производственного объекта, изготовление, монтаж, наладка, обслуживание, ремонт технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте.

Положения настоящего Федерального закона распространяются на все организации независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющие деятельность в области промышленной безопасности опасных производственных объектов на территории Российской Федерации.

Билет 10

· Миссия как основа целеполагания. Цели организации. Основные временные типы целей. Значимость и функции целей. Особенности долго-, средне– и краткосрочного планирования. Реактивное, проактивное, интерактивное и инактивное планирование.

Цели оганизации.Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позициях, занимаемых организацией на рынке и т.д. Цели отражают желаемое состояние организации, которого следует достичь в ходе использования ее потенциала. Цели – это конкретное состояние отдельных, желаемых для организации характеристик, на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходным моментом планирования и лежат в основе организационных отношений в компании. На «дереве» целей базируется система мотивации, используемая в организации.

Цели служат точкой отсчета в процессе контроля и оценкой результатов труда отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом.

Таким образом, цель – это основа построения критериев оценки деятельности организации, это основа выявления проблем (как разница между желаемым и достигнутым результатом) и основа для выработки решений.

С временной точки зрения существуют три основных типа целей: долго-, средне-, краткосрочные. В основе разделения, как правило, лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, которых планируется достичь к концу производственного цикла, считают чаще всего долгосрочными. Таким образом, различным отраслям свойственны различные временные интервалы для кратко-, средне-, и долгосрочных целей.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒