Лекция 2 Тема Организация как объект управления.

1) Содержание понятия «организация», типы управления. Процесс развития организации.

2) Организационные отношения в системе менеджмента. Миссия, цели, стратегия организации. Организация как объект управления, типы организации.

3) Понятие об организационной структуре и ее типах. Функциональная, дивизиональная, адаптивная, проектная, матричная, программно-целевая, фрагментарная оргструктура.

1. Содержание понятия «организация», типы управления. Процесс развития организации

Содержание понятия « организация ». Любую организацию определяет наличие цели, распределенность функций, особенность структуры. Произошло понятие «организация» от французского organization – устраивать, создавать, объединять, сплотить, упорядочить. Это группа людей, форма взаимодействия между ними, социальный институт.

Организация производства – совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Организация – функция управления. Ее задачи: формирование оргструктуры; деление на части, делегирование полномочий и ответственности.

Важное значение имеет рациональная организация труда, под чем следует понимать процессы управления: основной (его предметы: управленческое решение; информация; документы), вспомогательный (операции, в результате которых создаются нормальные условия труда), обслуживающий (накопление, контроль, передача предмета труда).

Условия рациональной организации:

— пропорциональность (достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.п.);

— непрерывность (максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов)

— наличие целей

— эластичность действий

— устойчивость

— разделение труда

— соблюдение норм управляемости

— делегирование обязанностей и полномочий

— параллельность (совмещение операций во времени)

— прямоточность (достигается оптимальность пути прохождения предметов труда, информации и т.д.)

— ритмичность (достигается равномерность выполнения управленческих процессов во времени)

— концентрация однородных предметов труда в одном месте

— гибкость процессов

Организация (крупная – от 50 до 250 и более чел., мелкая – до 50 чел.) – это систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих определенные цели. Организация создается, когда есть, по крайней мере:

— двое или более людей, объединенных общей целью

— наличие цели

— наличие людей, считающих себя членами организации

Объединение людей в организации может иметь (может не иметь) синергетический эффект. Он заключается в том, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциалов и возможностей ее отдельных элементов (при соединении опыта, разделении труда и специализации работников, формировании корпоративной культуры, лучшего использования и маневрирования ресурсами).

В рыночной системе организации делятся по секторам:

— первичному (добыча сырья);

— вторичному (обработка сырья);

— третичному (создание условий, для лучшей добычи и обработки сырья – институты повышения квалификации работников, эстетизации пространства, банковское дело, сервис).

Типы управления организацией:

— механистический (четко определенные и устойчивые задачи, негибкая структура, сопротивление изменениям, иерархическая система контроля, командный тип коммуникаций, содержащий инструкции и распоряжения);

— органический (динамичные задачи, гибкая структура, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте, самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы).

Процесс развития организации:

1 стадия – состав работающих и поэтому объем управленческих работ небольшой;

2 стадия – укрупняется организация и выделяется специальный работник для выполнения управленческих функций (мастер, заведующий, т.д.);

3 стадия – дальнейшее укрупнение состава работающих и возникновение линейной иерархии (начальник цеха, мастер, рабочие);

4 стадия – большее укрупнение организации и создание группы специалистов по управлению – плановиков, контролеров;

5 стадия – увеличение организации и выделение должности координатора управленческих действий (председатель ревизионной комиссии и др.);

6 стадия – при разрастании организации возникает необходимость объединения функциональной и линейной иерархии (директор предприятия).

2. Организационные отношения в системе менеджмента. Миссия, цели, стратегия организации. Организация как объект управления, типы организации.

Как форма взаимодействия организация может рассматриваться в контексте со-знания, со-бытия, со-трудничества, со-действия. Индивидуальное мнение уже не рассматривается как существенное, оно становится мнением члена общности. Поэтому центральными категориями в исследовании феномена организации являются: организационные отношения и организационная культура, а также организационная структура и управление организацией.

Организационные отношения в системе менеджмента определяются субъект-объектным, субъект-субъектным, объект-субъектным характером. В истории человечества сложилось так, что организационные отношения складывались под влиянием представления о работнике как: а) о «машине» или средстве достижения цели; б) об «уникальном» способе или методе достижения цели; в) о самой цели. Следовательно, человек в процессе труда был то, его объектом, то его субъектом.

Из теории управления мы знаем, что объект – это то, на что направлены управленческие воздействия. Субъект – кто их направляет. В совокупности обозначений это персонал (кадры), коллективный субъектдеятельности, социальная система.

Организация (далее О) детерминирована административными и культурными факторами. Она является объектом управления и хранителем мира ценностей.

Бывает О: механистической (формальные правила), органической (чутко реагирует на ситуацию), корпоративной (замкнутой), индивидуалистической (добровольной), партисипативной (большая доля самоуправления), предпринимательской (ориентирована на рост возможностей), ориентированной на рынок.

Новые типы организаций: эдхократическая (высокая степень свободы членов при максимальной интеллектуальной отдаче), многомерная (одновременное выполнение нескольких задач на матричной основе).

Организационная культура – это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения. Это система значений и смыслов, стилей управления, кодексов поведения, ритуалов, манер и т.п. Э.Шейн определил роль организационной культуры как своеобразного «фильтра» инородных идей.

Миссия, цели, стратегия организации – базовые элементы организационной культуры и организационных отношений.

Миссия – элемент цели, обозначающий масштаб деятельности и вид продукции, услуг. Это путь достижения цели. Включает в себя при формулировании: обозначение продукта или услуги, вырабатываемых организацией, определение доли рынка, указания на технологию производства. Носит прагматический характер, помогает достичь успеха своей конкретностью.

Цели и целеполагание – прогнозируемый результат организации, образбудущего, конечные состоянияорганизации. Цели содержат сроки их выполнения, призывают к превышению стандартов, должны быть реалистичными и приемлемыми. Цели бывают: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; глобальные и личностные; постоянные и временные; стратегические и тактические.

Стратегия, стратегические цели – раскрывают долгосрочные и глобальные перспективы организации. Стратегии бывают: прямая (целенаправленная) и косвенная (последовательного внедрения). Помимо оценки существующей ситуации, формулирования цели, выбора стратегических альтернатив, стратегии связаны с планированием рисков (см. лекцию 1, где сказано, что риски – являются в числе других явлений объектом управления). Сформулированная стратегия – важнейшая часть концептуальной моделистратегического плана организации, которая, в свою очередь является отражением анализа окружающей среды организации, внутренних возможностей, определение политики организации (целеполагание), собственно формулирования стратегии и выбора альтернатив.

Достижение цел и возможно путем постановки и решения конкретных задач. Задача – это предписанная работа, выполняемая заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Традиционно задачи делятся на три категории: это работа с людьми, предметами, информацией.

Тесно связаны между собой задачи и технология. Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии. Технология – это способ, который позволяет осуществить преобразование исходных материалов в желаемый на выходе продукт.

3. Понятие об организационной структуре и ее типах. Функциональная, дивизиональная, адаптивная, проектная, матричная, программно-целевая, фрагментарная оргструктура.

Структура – внутреннее строение, морфология, архитектоника, наличие частей и связей между ними. Это объединение функциональных частей и уровней управления ими.

Для более эффективной деятельности предприятия его оргструктура должна иметь минимальное, но оптимальное для данного вида предприятия количество частей (подразделений).

Понятие об организационной структуре синонимично системе, так как части структуры – есть подсистемы, находящиеся во взаимосвязи.

Структуру определяет стратегия.

Ключевые понятия организационной структуры: объекты, связи, полномочия, уровни.

Основные типы оргструктур:

— линейная (пирамидальная, бюрократическая),

— функциональная (построена по принципу распределения функций),

— адаптивная (гибкая, способная к быстрым изменениям).

Различают также оргструктуры:

— плоские (линейные):

Допускает наличие вспомогательного управленческого персонала, не дающего указания, а лишь выполняющего отдельные функции руководителя.

— многоуровневые (функциональные):

Здесь руководители в дела друг друга не вмешиваются, каждый из них замыкает на себе только часть функций, может даже отсутствовать между руководителями обратная связь.

— линейно-функциональная оргструктура:

Преимущества: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности всего подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений

Недостатки: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными.

— линейно-штабная оргструктура:

Преимущества: привлечение компетентных специалистов, оперативность решений, быстрый рост профессионализма руководителей

Недостатки: нарушение принципа единоначалия, обезличивание ответственности, трудность координации деятельности подразделений

— дивизиональная (отделенческая) оргструктура, ориентирована на конечный результат (продукция, потребитель, рынок), работает в условия сочетаемости централизации и децентрализации подразделений:

Преимущества: быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение специалистов; создание сплоченного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности

Недостатки: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений

— проектная оргструктура:

— матричнаяоргструктура, создается путем слияния линейной и программно-целевой оргструктур:

Преимущества: активизация деятельности работников путем формирования программных подразделений; четкое распределений функций между руководителями; вовлечение руководителей всех уровней творческую деятельность; снижение нагрузки на руководителей высшего звена

Недостатки: такие группы не являются устойчивыми образованиями — работники постоянно перемещаются из группы в группу; характерен повышенный уровень конфликтности.

Законы организации

1. закон синергии (от греч.сотрудничество, содружество) – возможности организации как единого целого превышают возможностей отдельно взятых ее частей

2. закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными (разделения – объединением, специализации – универсализацией, дифференциации интеграцией, и наоборот)

3. закон сохранения пропорциональности при любых возможных изменениях (например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнять даже текущую работу)

4. закон композиции – функционирование всех без исключения частей организации в той или иной степени подчиняется общей цели, индивидуальные же задачи уточняются и детализируются

5 . закон самосохранения – любая организация, равно как и отдельная ее часть, стремиться сохранить себя как целое, это требует соблюдения ряда условий: недопущение серьезных потрясений, экономия ресурсов, расширение сферы деятельности

6 . закон информированности — в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информация о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения

7. закон необходимого разнообразия – устойчивость функционирования организации требует, чтобы она выполняла некий минимальный набор разных видов деятельности и располагала специалистами разного направления и уровня подготовки

8 . закон онтогенеза (индивидуальное развитие от рождения до смерти) – жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга – становление, развитие, угасание

Лекция 3. Планирование и организация в социальном менеджменте

Сущность планирования в организации.

Стратегическое и тактическое планирование. Миссии организации. Ценности и цели высшего руководства.

Характеристика целей.

Делегирование, ответственность, полномочия.

Всю многообразную деятельность по управлению организацией можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция – объективная составляющая управления, часть управления как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

1. Планирование,

2. Организация,

3. Мотивация,

4. Контроль.

Иногда указывается большее число, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти взаимосвязанные функции.

Планирование – стадия управленческого процесса, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства, а также действия. Планированием прокладывается курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели.

Организация. Эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, заданиями, оборудованием, денежными средствами и т.д.

Мотивация – процесс побуждения работников эффективно трудиться для достижения личных целей и целей организации (материальное и моральное стимулирование).

Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов заданным. Эта функция осуществляется через наблюдение, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Ни одно звено из этой цепи нельзя исключить. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивацией работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности.

Планирование в системе менеджмента

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те, которые свою деятельность не планируют.

Большинство крупных предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика социалистического планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего, с ограничением свободы действий. Перестроечные реформы последних десятилетий открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав дух свободы, многие частично или даже полностью отказались от планов, освободившись от «оков».

Но многие организации не смогли удержаться на плаву, одни из них уже не функционируют, некоторые находятся в состоянии неплатежеспособности. Всё это – результат отсутствия квалифицированного планирования.

Увеличивающаяся конкуренция, некоторая финансовая стабилизация, появление новых рынков (в т.ч. финансовых), ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Планирование – это систематическая подготовка принятия решения о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импровизация, спонтанность.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Они базируются на достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия (а это – бухгалтерская отчетность и обширная статистическая база о деятельности конкурентов, важные данные о рынке, об инфляции и т.д.). Решения, которые принято относить кплановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, разработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде.

Различают

· стратегическое (перспективное) и

· тактическое (текущее, оперативное) планирование.

Стратегическое (перспективное) планирование

Термин «стратегия» пришел в менеджмент из военной области и означает общий характер борьбы с целью достижения победы.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план с оптимальным набором правил и приемов, которыми руководствуется организация при реализации миссии, достижении глобальных и локальных действий фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель организации, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия

· является основой для всех плановых решений фирмы;

· помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении;

· обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности. Выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

· положение на рынке;

· производственные мощности организации;

· инновации (производство новых товаров, применение новых технологий, внедрение на новые рынки, использование новых способов организации производства);

· производительность;

· ресурсы;

· персонал (человеческие ресурсы);

· социальная ответственность.

Основная задача при стратегическом планировании – адаптация организации к внешней среде.

При анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на деятельность организации (с одной стороны – порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой – открывать дополнительные возможности для нее). Здесь рассматриваются экономические, технологические, рыночные, социальные, политические факторы. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться данными ей возможностями.

Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

· маркетинг;

· финансы (бухгалтерский учет);

· производство; персонал;

· организационная культура и имидж организации.

Тактическое (текущее или оперативное) планирование

Стратегия фирмы реализуется также в тактическом планировании. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с долгосрочными.

Как правило, тактика разрабатывается менеджерами среднего звена.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда.

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. В его содержание входят:

· корпоративная стратегия;

· установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

· стратегические цели;

· детальный план действий;

· бюджет;

· план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются:

· бизнес-план,

· финансовый план,

· план по маркетингу,

· план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий. Формы планов зависят:

· от организационной структуры (планы отделов, цехов, служб, дочерних предприятий);

· от направлений деятельности фирмы (производственные, маркетинговые, финансовые, кадровые).

Делегирование полномочий

Делегирование - передача задач и полномочий подчиненному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (и за принятие решений по их выполнению).

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности и представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия делегируются должности (когда человек теряет работу, он теряет полномочия прежней должности).

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять её лично. Оно остается ответственным за завершение работы.

Например, хирург делегирует многие задания медсестрам, но если пациент умрет из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, хирурга привлекут к суду за преступную халатность.

Аналогичным образом, если торговые агенты отдела сбыта не выполнят план, то отвечать перед коммерческим директором будет начальник отдела сбыта, а не рядовые агенты.

Большинство конкретных задач фактически выполняют подчинённые.

Тем не менее, ответственность за дела фирмы и за своих подчинённых несут именно руководители.

Бывший президент США Гарри Трумен известен надписью на своём столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого». Тем самым он продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо входят в компетенцию общего собрания акционеров или совета директоров:

· Определение основных направлений развития предприятия;

· Утверждение отчетов и результатов работы;

· Принятие Устава и внесение изменений в него;

· Утверждение документов и издание приказов;

· Изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;

· Принятие решения о ликвидации предприятия;

· Увольнение сотрудников и др.

Табл.8 Причины низкой эффективности делегирования полномочий

Сопротивление преодолевается сочетанием интересов организации, руководителей и подчинённых. Основные факторы повышения эффективности делегирования полномочий:

· Гармоничное распределение обязанностей, прав и ответственности

· Соблюдение стандартов и традиций

· Исключение возможностей злоупотребления полномочиями

· Своевременное поощрение

· Своевременное обеспечение ресурсами и помощь

· Дозирование делегирования полномочий (необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности; слишком большие требования приведут к общей неудаче и вызовут стресс, но недостаточные требования расточительны)

· Оценка риска (риск должен быть оценен и минимизирован)

· Регулярное консультирование.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме.

Принципы передачи полномочий:

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

· передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

· величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

· степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

· размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

· философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

· наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

· использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

· характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:

· лучший контроль за деятельностью предприятия;

· возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

· устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

· более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

· рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

· задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

· решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве

Лекция 4. Мотивация и социальный контроль

1. Понятие мотивации, её значение и эволюция. Современные теории мотивации. Первичные и вторичные потребности. Вознаграждение.

2. Сущность социального контроля. Необходимость контроля. Виды контроля. Поведенческие аспекты контроля. Характеристика эффективного контроля.

Одна из главных задач для предприятий всех форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – процесс побуждения людей к достижению личных целей и целей организации. Трудовая мотивация – это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации).

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по своей природе являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретенияжизненного опыта, то есть являются психологическими. Это потребность в привязанности, в признании, в успехе, в уважении.

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувства к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение – это зарплата, премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (отдельный кабинет, машина с водителем и т. п.).

Обобщенная схема механизма мотивации деятельности имеет вид, приведенный на рисунке 1.

Теории мотивации были разработаны в западных странах в середине ХХ века. 2 группы теорий:

Разберем содержательные теории:

Прежде всего, это иерархическая теория американского психолога Абрахама Маслоу, представленная в виде пирамиды.

Пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На двух нижних ступенях – первичные (базовые) потребности. Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней называются высшими. Первичные по своей природе являются физиологическими (витальными): человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими. Это потребность в привязанности, в признании, в успехе, в уважении.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 Следующая ⇒