Дискуссионные группы Левина и демократические процедуры

⇐ ПредыдущаяСтр 33 из 40Следующая ⇒

Серия хорошо известных практических исследований, проведенных Куртом Левиным и его сотрудниками (результаты обобщены в работе: Lewin, 1952) во время второй мировой войны и сразу после ее окончания, показала, что укоренившиеся паттерны поведения могут быть изменены за сравнительно короткий промежуток времени путем выявления групповых влияний и придания им новой направленности. Отправной точкой для одного особенно запоминающегося исследования, послужило вызывающее недоумение, но хорошо освещенное документально затруднение, с которым столкнулись производители продуктов питания, пытаясь изменить привычки потребления пищевых продуктов с учетом условий военного времени. В частности, они пытались убедить американцев заменить в своем рационе традиционно потребляемое мясо, в котором тогда ощущался недостаток, на желудки, почки, сердце и другие субпродукты.

Плакаты, памфлеты и другие обращения через средства массовой коммуникации оказались, как это часто бывает, неэффективными. Даже хорошо подготовленные лекции, в которых подчеркивалась питательная ценность и дешевизна этих продуктов, предлагались рецепты и приемы приготовления, содержались призывы к патриотизму и объяснения необходимости сократить потребление продуктов для оказания помощи фронту, читаемые перед охваченными общим порывом аудиториями, оканчивались провалом, реальное и воображаемое сопротивление со стороны домочадцев и укоренившиеся культурные нормы, касающиеся того, что именно едят и от чего получают удовольствие «люди, вроде нас», оказались препятствием, слишком серьезным, чтобы оно могло быть преодолено при помощи обращений чисто информационного характера.

После тщательных наблюдений и анализа сдерживающих сил и канальных факторов Левин предложил решение, заключавшееся в использовании небольших дискуссионных групп, состоящих из домохозяек, которых он не без основания считал ключевыми фигурами в принятии решения о том, какая еда попадет на семейный стол. В этих группах специально подготовленный ведущий делал краткое введение в проблему, побуждая затем их участниц просто поговорить о том, каким образом «люди, подобные вам», могли бы преодолеть те или иные препятствия (главным образом ожидаемые возражения членов семьи), стоящие на пути использования новых продуктов питания и имеющихся вариантов блюд. Позднее, перед завершением обсуждения, ведущий просил поднять руки тех, кто собирался попробовать некоторые из новых продуктов до следующего собрания группы.

Результаты были поистине впечатляющими. В то время как при помощи перегруженной фактами лекции удавалось добиться того, что лишь 3% присутствовавших подавали на семейный стол хотя бы одно из новых блюд, из числа домохозяек-участниц дискуссионных групп — на этот шаг отваживались 30%. Дальнейшие исследования показали, что методы группового обсуждения могут применяться в целях изменения множества похожим образом укоренившихся поведенческих привычек, связанных с лечением и уходом за детьми. Например, когда находящимся в родильном доме матерям, проживающим в сельской местности, в индивидуальном порядке советовали давать своим новорожденным младенцам рыбий жир, лишь около 20% из них пользовались этой рекомендацией в течение первоначального периода исследования. Но когда та же самая информация сообщалась в контексте дискуссионной группы, состоявшей из шести человек, число последовавших рекомендации возрастало более чем вдвое, достигая 45%.

Простота этих исследований не должна заслонять от нас ни глубину анализа, предшествовавшего описанной программе воздействия, ни изощренности некоторых из использованных в ней техник (Bennett, 1955). Незаметно насаждая новую норму в контекст вновь созданной референтной группы и одновременно сообщая о единодушной поддержке этой нормы посредством процедуры поднятия рук, Левину удалось обуздать мощнейшие социальные и мотивационные процессы.

На протяжении последующих двух десятилетий его ученики и интеллектуальные преемники продолжали в своих лабораториях и тренинговых группах углублять знания об этих процессах! Однако основной смысл тех ранних исследований представляется совершенно ясным и остается настолько же актуальным теперь, насколько был актуален тогда. Во-первых, сама по себе информация (пусть даже в высшей степени актуальная и внешне убедительная) зачастую оказывается обескураживающе маломощным двигателем для того, чтобы повлечь за собой изменения в чувствах и поведении людей. Во-вторых, освобождение людей от существующих источников давления или ограничений со стороны группы, в особенности если затем им предлагают новые нормы и делают объектом новых социальных влияний, зачастую оказывается для подобных изменений неожиданно мощной движущей силой.

Одно из групповых исследований, предпринятых в традиции К. Левина, заслуживает отдельного упоминания, особенно в свете приведенного нами выше рассказа о Хоуторнских исследованиях и «подходе, основанном на человеческих отношениях». Кох и Френч (Coch & French, 1948) взялись за разрешение знакомой производственной дилеммы: как заставить рабочих принять изменения производственной политики, не провоцируя с их стороны возмущения, снижения рабочего настроя и, как следствие, производительности труда. Полигоном для этого классического исследования стала фабрика по производству пижам (отнюдь не по воле случая принадлежавшая бывшему ученику и будущему биографу Левина Альфреду Морроу (A. Morrow)). Штат фабрики насчитывал 600 человек, большинство из которых были сельскими женщинами, которым платили за единицу произведенной продукции по ставкам, рассчитанным исходя из времени, требуемого для различных операций. Для своего исследования Кох и Френч сформировали три сопоставимые группы, от каждой из которых требовалось внести небольшое, на первый взгляд, изменение в технологию пошива и упаковки пижам.

Участников контрольной группы просто собрали вместе и объявили им о соответствующем изменении в технологии производства (а также о соответствующей корректировке сдельной ставки). Как это случалось и раньше, реакция группы была неблагоприятной. Наблюдались проявления враждебности и возмущения (17% рабочих вскоре уволились), а также немедленное падение производительности, которая восстановилась нескоро и не в полной мере. Спустя два месяца лишь 38% рабочих достигли прежнего уровня производительности труда.

Во второй группе информация о требуемом изменении была преподнесена рабочим совершенно иным образом. Сначала группа была созвана на совещание, где в живой и конкретной форме рабочим было сообщено о необходимости снизить производственные затраты путем внедрения более эффективных методов производства. Затем из числа рабочих были выбраны представители для встречи с руководством в целях изучения новых методов, которые они могли бы позднее объяснить и помочь в их освоении другим рабочим. Процедура представительства дала гораздо лучшие результаты, чем метод, использованный в контрольной группе. Ни в отношении морального духа, ни в плане отношений рабочих с руководством не наблюдалось очевидных ухудшений (никто из работников не уволился), а первоначальный уровень производительности был восстановлен за две недели.

С третьей группой поступили похожим образом, за исключением того, что представителями, или «специальными операторами», назначенными для внедрения требуемых технологических изменений, стали сразу все рабочие. Преимущества, полученные в условиях всеобщего участия, были еще более впечатляющими. Первоначальный спад производительности труда был ничтожным и продолжался не более одного дня. После этого производительность труда группы начала неуклонно взбираться на уровень, превышающий первоначальный примерно на 15%. Моральный дух также оставался высоким, т.е. со стороны рабочих не поступало явных и никто из них не уволился.

И вновь простота этого показательного эксперимента дает совершенно недостаточное представление о предшествовавшем ему изощренном анализе. Прежде чем приступить к планированию эксперимента, исследователи, действуя в лучших традициях школу К. Левина, тщательно проанализировали мотивационные факторы и внутригрупповые процессы, ограничивавшие производительность труда вообще и выливавшиеся в сопротивление конкретным технологическим изменениям в частности. К тому же отдельные приемы, использованные для повышения производительности труда, включали ряд тонкостей (связанных, например, с тем, как именно рабочих побуждали принять предлагаемые изменения и программу их внедрения в качестве собственной групповой нормы, а не чего-то навязанного без спросу и согласия). И вообще утверждать, что все проблемы, связанные с убеждением людей изменить собственное поведение, могут быть преодолены при помощи группового принятия решения, было бы неверным прочтением Левина, не говоря уже о несоответствии данного утверждения духу этой книги.

Однако итоговый смысл описанного исследования представляется ясным и как нельзя актуальным, поскольку американская промышленность находится сегодня перед лицом беспрецедентного вызова, брошенного ее конкурентами, постигшими этот смысл во всей его глубине. Повышенное внимание к групповой динамике и субъективной жизни рабочего может стать ключом к увеличению производительности труда и его эффективности, а необходимые для достижения данных преимуществ шаги не должны быть резкими, дорогостоящими или вызывающими неприятие со стороны работников.

Через 40 лет после того как Левин впервые выступил с идеями управления, основанного на участии подчиненных (так называемый «партисипаторный менеджмент»), и процедур принятия решений в рабочих группах, все они начали внедряться в Соединенных Штатах Америки уже как «японские» управленческие приемы. И они действительно заслуживают такого названия, поскольку именно японцы были первыми, кто поставил их применение на широкую основу. Однако по своему происхождению они не были все же полностью японскими. От японского социального психолога Джиюджи Мисуми (Jyuji Misumi) мы узнали, что визит Курта Левина в Японию в начале 1930-х годов оказал глубокое воздействие на тамошние промышленные и научные круги. И действительно, ему было даже предложено возглавить кафедру производственных отношений в Токийском университете. Левин, однако, поступил мудро (учитывая, что вскоре должна была разразиться мировая война) и вместо этого переехал из Германии в Соединенные Штаты Америки.

По иронии судьбы его идеи о производственных отношениях продолжают иметь гораздо большее влияние в послевоенной Японии, чем в США. Наследие же Курта Левина в США заключается прежде всего в развитии его учениками практики психологических групп (групп общения, «самопомощи», групп, формируемых с целью повышения уровня осознания и самоактуализации), ставших повсеместной приметой современной американской жизни (см. обзоры Back, 1972; Lieberman, Borman & Associates, 1979).

⇐ Предыдущая 28 29 30 31 323334 35 36 37 Следующая ⇒