Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 5Следующая ⇒

Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров.

3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост, расширение через поглощение.

4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.

5 конкурентных сил Портера:

- внутриотраслевая конкуренция;

- рыночная власть потребителей;

- рыночная власть поставщиков;

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза со стороны товаров-заменителей.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод СSI).

Анализ потребителей состоит из следующих этапов:

1. Сбор информации в отношении определения характеристик и требований потребителей в отношении типа товаров или услуг, которые предлагает предприятие.

2. Определение характеристик потребителей. На данном этапе определяется количество потребителей по регионам, отраслям, форме собственности, объёму заказа, количеству обращений, частоте заказов, причинам обращений, по полученной прибыли, форме оплаты, длительности сотрудничества, численности, статусу и т.п.

Проводится анализ сходства и различий потребителей. Выбираются параметры по которым можно определить сегменты рынка. Проводится описание потребителей в каждом сегменте. Определяются требования, предъявляемые потребителями в выделенных сегментах рынка, к товарам и услугам, условиям поставки, форме оплаты, предоставляемым гарантиям, срокам и т. д.

Методы измерения удовлетворенности потребителей:

- Система жалоб и предложений

- Измерение степени удовлетворенности потребителей с помощью опросов

- Использование метода «Подставных потребителей»

- Анализ причин потери потребителя

Индекс удовлетворенности потребителя (CSI) позволяет измерить, оценить и проанализировать результаты функционирования компаний. Он позволяет установить взаимосвязь между имиджем компании, ожиданиями потребителей, воспринимаемым качеством конкурирующих брендов, их воспринимаемой ценностью, а также оценить удовлетворенность потребителей и их лояльность к потребляемым товарам и услугам.

Построение модели CSI для каждого предприятия состоит из следующих этапов:

1. Выбор ключевых факторов для проведения исследования.

2. Выбор группы вторичных факторов.

3. Построение " идеальной" бальной оценки модели.

4. Разработка анкет для опроса потребителей.

5. Проведения опроса потребителей.

6. Обработка и анализ информации.

7. Расчет значений индекса и оценка его динамики.

Преимущество метода CSI - он позволяет сравнивать удовлетворенность потребителей определенного бренда с продукцией конкурентов, помогает анализировать потребительские предпочтения, дает оценку лояльности потребителей и позволяет интегрировать маркетинговую политику в общую концепцию повышения конкурентоспособности фирмы. Недостаток - он применим только к брендам, и не позволяет корректно построить не только национальный, но даже отраслевой индекс удовлетворенности. Следовательно, он не в состоянии обеспечить корректную межотраслевую сопоставимость данных, и в особенности на длительном отрезке времени.

13. Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Управленческий анализ - это анализ деятельности предприятия с целью принятия оптимальных управленческих решений, в ходе которого решаются следующие основные задачи:

· качественная оценка достоверности и полноты используемой информации;

· аналитическая интерпретация информации, имеющейся в финансовой, управленческой, статистической, производственной отчетности для получения достоверных выводов с позиций основных групп пользователей;

· оценка показателей и параметров издержек, доходов и финансовых результатов для обоснования управленческих решений;

· мониторинг развития деятельности для выявления неиспользованных возможностей повышения конкурентоспособности организации.

Управленческий анализ включает в себя следующие этапы:

· оценка места предприятия на рынке данного товара,

· анализ использования основных факторов производства: средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов,

· оценка результатов производства и реализации продукции,

· принятие решений по ассортименту и качеству продукции,

· выработка стратегии управления затратами на производство,

· определение политики ценообразования,

· анализ безубыточности производства,

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы

1.1. Метод опроса – ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений.

1.2. Метод наблюдения – ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

1.3. Метод эксперимента – ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы).

1.4. Метод анализа документов – ориентирован на использование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент – анализ) анализ.

2. Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя).

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства).

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью).

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

2.7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа).

2.8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

14. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи и сущность SWOT-анализа.

К методам комплексной оценки внешней и внутренней среды организации и выработки стратегических альтернатив относят широко известный SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Задачи SWOT-анализа:

1) выявить сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;

2) выявить возможности и угрозы внешней среды;

3) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4) сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT– анализ включает последовательное построение матриц и выполнение следующих процедур:

1) выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды

2) выявление и оценка вероятных возможностей во внешней среде

3) выявление и оценка вероятных угроз во внешней среде

4) установление взаимных связей между парами выявленных факторов внутренней и внешней среды и оценка степени их влияния на развитие фирмы.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а так же угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого служит сводная матрица. С левой стороны матрицы вписываются выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. На пересечении блоков в матрице образуются четыре поля: сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы. На каждом из этих полей необходимо рассматривать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

⇐ Предыдущая 1 234 5 Следующая ⇒