АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПЕРЕГОВОРОВ

Практика показывает, что чаще всего на анализ переговоров времени не остается. В лучшем случае стороны подводят итоги содержательной части, еще раз обговаривая, что было сделано. О том, как были достигнуты соглашения, участники переговоров за­частую не рассматривают вообще. Такое игнорирование анализа процессуальной стороны переговоров может впоследствии обер­нуться и неудачами содержательного плана.

При анализе результатов переговоров необходимо еще раз ра­зобрать весь ход данного процесса. Спустя какое-то время после подписания контракта необходимо тщательно обдумать весь про­цесс переговоров и попытаться понять, что в нем было сделано хо­рошо, а что - плохо. Попробовать еще раз просчитать все послед­ствия выбранных вариантов. Необходимо спокойно осмыслить пе­реговорный процесс, заново проиграть в воображении различные возможности, которыми можно было бы воспользоваться.

Приведем содержание разработанных нами (с учетом подхода М. М. Лебедевой) вопросов формализованного интервью по ре­зультатам прошедших переговоров с некоторыми комментариями к нему.

Вопросы формализованного интервью по результатам прошедших переговоров (версия автора)

1. Кто были участниками переговорного процесса:

- какую фирму или организацию они представляли;

- количество участников с каждой стороны;

- ф.и.о. руководителей переговоров с каждой стороны.
Комментарий:

Количество участников с каждой стороны зависел от уровня сложности предмета переговоров. Анализ уровня представительст­ва на переговорах позволяет определить значение, которое прида­вали прошедшим переговорам первые руководители организации или фирмы участника, паритетность уровней представительства на переговорах.

2. Кто инициатор переговоров:

- название фирмы или организации.
Комментарий:

Ответ на этот вопрос дает возможность определить степень ак­тивности в переговорной практике той или иной стороны.

3. Что стало предметом переговоров:

- назовите главную проблему обсуждения на переговорах.
Комментарий:

Ответ на этот вопрос определяет содержательную направлен­ность переговоров.

4. Каковы совпадающие интересы партнеров?
Комментарий:

Четкое осознание совпадающих интересов сторон расширяет возможности соглашения участников переговоров.

5. Различающиеся интересы - какие?
Комментарий:

Представление о различающихся интересах партнеров помога­ет глубже выяснить особенности состоявшихся переговоров.

6. Подготовка к переговорам. Если была, в чем состояла?
Комментарий:

Ответ на этот вопрос дает возможность зафиксировать то конк­ретное, что входило в план проведения переговоров.

7. Сколько было проведено раундов или совместных заседаний в
ходе переговоров?

Комментарий:

Этот ответ определяет степень сложности переговорного про­цесса.

8. Место проведения переговоров: на какой территории про­
ходил каждый раунд:

- на своей территории;

- на территории партнера;

- на нейтральной территории.
Комментарий:

Существенный момент, определяющий психологическую сто­рону специфики переговоров, особенно трудных.

9. На какие объективные критерии пришлось опираться при обсуждении ценовой или затратной стороны предмета перегово­ров?

Комментарий:

Ответ на этот вопрос позволяет установить уровень объектив­ности или субъективности при исследовании материально-финансового фактора предмета переговоров.

10. Сколько вариантов решения проблемы обсуждалось на пе­реговорах?

11. Какие это были варианты?
Комментарий:

Ответы на эти два вопроса позволяют оценить уровень сложно­сти проблемы, ставшей предметом переговоров.

12. Была ли подготовлена наилучшая альтернатива обсуж­даемому соглашению на случай провала переговоров?

Комментарий:

Данный ответ позволяет оценить степень защищенности участ­ника переговоров в напряженной или экстремальной ситуации.

13. В чем состоял результат переговоров?

Комментарий:

Ответ на этот вопрос позволяет установить степень соответст­вия целей и результата переговорного процесса.

14. Оценка хода переговоров с точки зрения стратегии и так­тики каждой из сторон.

Комментарий:

Очень важный вопрос, позволяющий оценить способы поведе­ния участников на переговорах.

15. Итоговая оценка результата переговоров.

Комментарий:

Ответ на этот вопрос определяет степень общей удовлетворен­ности результатами переговоров их участниками.

16. Что не было учтено при подготовке к переговорам и что
помешало это предусмотреть?

17. Какие неожиданности возникли в ходе переговоров?

18. Какие были трудности или тупиковые ситуации на пере­говорах и как они были преодолены?

19. Проводился ли анализ результатов переговоров?
Комментарий:

Важные вопросы. Дают возможность определить характер и масштаб проблемных ситуаций, которые возникали в ходе перего­воров, а также оценить приобретенный опыт: и позитивный, и не­гативный.

20. Компетентность участника переговоров:

- какие семинары по ведению переговоров он посещал?

- какие книги по ведению переговоров он читал?

21. В каких специальных знаниях по ведению переговоров ощу­щается потребность?

Комментарий:

Ответы на эти вопросы дают возможность определить рост профессиональной квалификации участника переговоров по мере приобретения личного опыта.

Подобного рода анализ - последний, завершающий штрих. Приступать к нему следует после завершения переговоров, когда пройдет какое-то время. Это полезно для успеха будущих перего­воров.

Можно по-другому проанализировать итоги состоявшихся пе­реговоров. Например, с помощью вопросов формализованного са­моинтервью.

Вопросы формализованного самоинтервью:

1. Что получилось?

2. Что не получилось?

3. Устраивает ли меня результат?

4. Чего я сумел добиться из намеченного?

5. Чего мне не удалось добиться из намеченного?

6. Сильно ли отличается результат от того, на который я рас­
считывал?

7. Что я мог сделать иначе?

8. Что я мог сделать лучше?

9. Как далеко я ушел от первоначальной позиции?

10.Как далеко ушел от первоначальной позиции мой партнер?

11. Что повлияло на исход переговоров в положительном смысле?

12. Кто внес больший вклад в эхо: я или мой партнер?

13. Что сделал лично я для позитивного исхода переговоров?

14. Что сделал партнер для позитивного исхода переговоров?

15. Что повлияло на исход переговоров в отрицательном смысле?

16. Кто внес больший вклад в это: я или мой партнер?

17. Что сделал лично я для негативного исхода переговоров?

18. Что сделал партнер для негативного исхода переговоров?

19. Были ли это переговоры, в которых выиграли обе стороны?

20. Если на этих переговорах не выиграл никто, то кто внес больший вклад в это: я или мой партнер?

21. В чем выражалась моя слабость на переговорах?

22. В чем выражалась слабость моего партнера по переговорам?

23. В чем выражалась моя сила на переговорах?

24. В чем выражалась сила моего партнера на переговорах?

25. В чем состояла моя стратегия на переговорах?

26. Какие тактические приемы я использовал на переговорах?

27. В чем состояла стратегия моего партнера на переговорах?

28. Какие тактические приемы использовал мой партнер на пе­реговорах?

 

Часть 2.Психологические основы и техники переговоров.

Тема 1.

Психологические аспекты успешных переговоров

Шеелен Франк М.,

Как распознать оппонента. Кто ваш оппонент: «директор», реформатор» или наблюдатель»?

 

Представим следующую ситуацию: вы ведете беседу с клиентом пре­имущественно желтого цвета. Он очарован вашей презентацией, весьма дружелюбен по отношению к вам и уже готов заключить сделку на пред­лагаемых условиях. Он довольно общителен и в процессе переговоров успевает рассказать пару веселых историй.

Однако вы замечаете и такие черты поведения, которые не свойст­венны желтому покупателю: он корректен, все бумаги на его письмен­ном столе аккуратно сложены. Кроме того, он задает вам уточняющие вопросы, пока не поймет, что именно вы ему предлагаете, после чего го­тов, не откладывая, заключить сделку.

Подобная решительность и точность, действительно, не свойствен­ны желтому покупателю. Таким образом, в данном случае мы имеем дело со смешанным, желто-красным типом покупателя. Такой клиент решит­ся на сделку, если обладает самой точной информацией о коммерческом предложении, на основе которой он может принять правильное решение. Очевидно, ваш клиент — «стимулятор».

Заметим, что в некоторых случаях в человеке могут сочетаться все че­тыре цвета. Однако определяющее воздействие на его поведение оказы­вают, как правило, два, иногда три цвета. Чтобы точнее оценить образ действий клиентов и наверняка распознать их цвет, читателям следует познакомиться с характеристиками восьми основных типов людей — че­тырех однотонных и четырех смешанных (последние образуются в ре­зультате сочетания двух и более основных цветов).

Заметим также, что часто решающую роль в конфликте между про­давцом и покупателем играет именно их принадлежность к противопо­ложным цветам. В то время как люди одного цвета (однотонного или смешанного) могут быть достаточно терпимы друг к другу, собеседники, окрашенные в противоположные цвета, чаще всего не понимают друг друга. Объясняется это тем, что, например, красный клиент в процессе переговоров отстраняется от зеленого продавца, поскольку не стремится к установлению с ним слишком тесных отношений. Последний как будто ничего не имеет против своего визави, но при этом подсознательно чувс­твует, что дело «не клеится». Если красный клиент совладает со своими опасениями, то не станет отвергать с порога стремление зеленого про­давца к установлению более доверительного контакта. И, наоборот, если зеленый продавец осознает, что красный клиент не стремится сократить психологическую дистанцию, намереваясь как можно быстрее заклю­чить сделку, то не станет придавать большого значения отказу клиента от неформального общения и в конечном счете — для пользы дела — сумеет к этому приспособиться.

«Директор»

«Директор» — ярко-красный тип клиента. Он про­грессивен в своих взглядах и суждениях, смотрит да­леко вперед и, исходя из этого, заранее определяет ближайшие и последующие цели, отдавая при этом предпочтение наиболее важным. Впрочем, мелоча­ми он и не занимается. «Директор» предпочитает крупные проекты, оцениваемые в кругленькую сумму. Обсуждение де­талей обычно не вызывает у него энтузиазма. На­иболее ответственные решения он предпочитает принимать единолично, так как не хочет пожинать плоды чужих ошибок. В целом «директор» - чело­век решительный и требовательный. Порой он про­изводит на окружающих впечатление жесткого и даже грубого человека. «Директор» решает свои проблемы, действуя последовательно и мудро. В необходимых случаях он настойчиво требует, чтобы продавец предоставил ему необходимую информацию, - причем для него неваж­но, проводит ли тот в текущий момент презентацию или рассказывает о преимуществах представляемого продукта. Не рассчитывайте на пони­мание ваших проблем со стороны огненно-красного собеседника, о ко­торых вы, возможно, упомянете в ходе переговоров - «директор» дума­ет, прежде всего о достижении своих целей. Представитель данного типа не склонен проявлять чрезмерное уваже­ние к собеседнику, однако претендует на уважение — в противном случае он может просто указать вам на дверь. Он предъявляет высокие требова­ния к другим, а потому весьма критичен в процессе переговоров, быстро замечая сделанные вами ошибки и без обиняков указывая на них, — будь то путаница в терминологии или неточность в указании сроков поставки продукта. Кстати, сроки он постарается установить сам, руководствуясь исключительно соображениями собственной выгоды. «Директор» скло­нен диктовать собеседнику условия. Если подобная манера общения вас коробит, можете тут же распрощаться с красным клиентом. Впрочем, вы завоюете его уважение, если будете жестко торговаться, с тем же упрямством не уступая по наиболее важным пунктам. Помни­те, однако, что «директору» страшно не нравится, когда его критикуют. Более того, вместо того чтобы признать собственную ошибку, он припи­шет ее вам.

Тем не менее, «директор» — тот клиент, с которым вы сможете за­ключить сделку быстрее, чем с другими. Если вы хорошо подготовлены к переговорам, быстро предоставляете ему необходимую информацию, производя впечатление заслуживающего доверия человека, и к тому же делаете по-настоящему выгодное коммерческое предложение, он не ста­нет долго размышлять над тем, покупать или не покупать предложенный вами продукт и, без сомнения, приобретет его.

«Стимулятор»

Это - красно-желтый покупатель. Результаты переговоров для него не так важны, как отношения между людьми. В целом это - весьма приятный

партнер, готовый вступить в переговоры, не от­клоняясь от сути дела. «Стимулятор» стремится принимать решения самостоятельно, поскольку заинтересован в признании со стороны окружа­ющих, а, кроме того, и в продвижении по слу­жебной лестнице. Это дает вам неплохие шансы убедить красно-желтого клиента в успехе риско­ванного и даже абсолютно нового для него дела. Несмотря на стремление делать карьеру и за­рабатывать авторитет, «стимулятор» добивается расположения собеседника. Принимая решение о покупке, он обычно учи­тывает интересы продавца. В том случае, если все же он вынужден при­нять непопулярное решение, «стимулятор» старается, чтобы оно в макси­мальной степени отвечало интересам всех сторон. Он не станет торопиться подвести черту под деловыми отношениями, но обязательно потребует, чтобы условия коммерческого предложения были взаимоприемлемыми. Свои задачи «стимулятор» обычно решаетсовместно с коллегами. Торг о деталях соглашения, он, возможно, поручит подчиненным, действия ко­торых все же будет контролировать, несмотря на то, что доверяет их ком­петенции. Он предпочитает не «сбиваться на мелочи», но учитывает вли­яние деталей сделки на конечный результат, которого намерен добиться. «Стимулятор» старается идти в ногу со временем. Он знает множест­во людей, заинтересованных, как и он, в тесных, дружественных отноше­ниях. Одни из знакомых считают его энтузиастом, другие воспринимают его как

«Вдохновитель»

Это — ярко-желтый покупатель, который стре­мится привлечь к себе внимание большого ко­личества людей. «Вдохновитель» обладает да­ром общения, что позволяет ему в выгодном свете преподносить собеседнику и самого себя, и свои идеи. Впрочем, иногда он переоценивает свои коммуникативные способности. Кроме того, «наблюдатель» ведет себя весьма сдержанно, и поэтому «стимулятору» непросто войти с ним в контакт. «Стимулятор» предпочитает продавцов, с которыми можно поговорить на свободные темы, развивая в процессе беседы приходящие на ум идеи. Он ценит достоверность информации, предо­ставляемой ему синим продавцом, хотя и воспринимает ее как слиш­ком сухую. Основное преимущество «вдохновителя» — креативность. Вот по­чему ему нужен продавец, который мог бы реализовать все его идеи. «Вдохновитель» не начальник, поскольку, во-первых, непоследователен в своих действиях, и, во-вторых, абсолютно не авторитарен: его потреб­ность найти общий язык с людьми превосходит желание управлять ими. «Вдохновитель» легко попадает в затруднительное положение, если в голове у него царит беспорядок. Вам нелегко будет провести для него связную презентацию, так как он постоянно отвлекается. «Вдохнови­тель» надеется, что продавец согласится с его идеями, и потому их дело­вая беседа будет, скорее всего, протекать в духе непринужденной дискус­сии, но никак не жесткого торга. Он отложит принятие решения, если не уверен в чем-либо, однако ничего не скажет о своих сомнениях открыто.

«Консультант». Это - клиент смешанного, желто-зеленого цвета. Работа и личная жизнь ему одинако­во важны, поскольку он в любой ситуации стремится к позитивным отношениям с бли­жайшим окружением. Являясь человеком сердечным, понимающим и общительным, он стремится отыскать подобные личные качества и у окружающих. «Консультант» - ярко выраженный кол­лективист, который стремится создать пози­тивную рабочую атмосферу. Люди для него продавца. «Вдохновитель» также избегает заводить с ним разговор о других людях, не желая выдавать своих суждений. Это для него важнее, чем выполнение какого-то задания. «Консультант» искренне за­интересован в установлении тесных личных контактов с собеседником. Ему важно испытывать к нему доверие, так как он боится быть обману­тым. По этой причине он сначала изучает делового партнера, прежде чем начинает заниматься с ним бизнесом. За презентацией «консультант» следит с большим интересом, - он умеет хорошо слушать и, анализируя полученную информацию, нахо­дить оптимальные решения. Он не любит приобретать новые продукты и предварительно старается узнать у продавца, кто уже покупал предлага­емый товар. Не следует усматривать в его осторожности и скепсисе про­явление негативного восприятия продавца, тем более что желто-зеленый клиент болезненно воспринимает критику в свой адрес. «Консультант» по своей внутренней природе - не начальник. Ему сложно «давить» на других своим авторитетом. Обычно он принимает решение лишь после того, как основательно посоветуется. Возможно, вы посчитаете его слишком медлительным и осмотрительным, но с дру­гой стороны, нельзя должным образом не оценить его спокойствие и не­возмутимость. Ни в коем случае не давите на него в процессе перегово­ров, - желто-зеленому клиенту не нравится подобная манера общения. «Консультант» — человек очень упорный и стойкий. Он ценит пос­тоянные деловые контакты. Кроме того, «консультант» в принципе не любит изменений в обстоятельствах, поскольку ему всякий раз требует­ся много времени, чтобы приспособиться к ним. Если «консультант» хо­рошо знает своего делового партнера и по достоинству оценивает его, то, как правило, не торопится переметнуться к продавцу, предлагающе­му более выгодные условия, так как предпочитает стабильность потен­циальной выгоде.

«Помощник». Ярко-зеленый тип покупателя. Это человек об­ходительный, любезный, эмоционально устойчи­вый, и, кроме того, внимательный, терпеливый, всегда готовый помочь тем, кого он считает свои­ми друзьями, - словом, душа компании, опекун в лучшем понимании этого слова. Он поддержива­ет тесные отношения с очень небольшой группой людей. Став вашим клиентом, «помощник» будет стремиться сохранить деловые отношения на воз­можно более продолжительный период. Не следует убеждать «помощника» в целе­сообразности сделки, пуская в ход простран­ные рассуждения. Примечательно, что на выставке-ярмарке сложно вести с ним продук­тивный диалог, тогда как в процессе переговоров, проходящих на его собственной фирме, «помощник» с полным внимани­ем отнесется к вашей презентации. Подчеркнем, что он предпочитает на­дежные, испытанные продукты. Если же клиент выказывает интерес к покупке неизвестных ему продуктов, то его обязательно следует подде­ржать. «Помощник» предпочитает стабильность во всем. Как правило, он на протяжении длительного времени работает в узкой, подчас специ­фичной профессиональной области, причем очень эффективно, посколь­ку исключительно хорошо разбирается во всех нюансах дела. Следует учитывать это обстоятельство, с тем чтобы суметь произвести на него должное впечатление в ходе презентации. Если вам не удалось склонить клиента к покупке, он расстанется с вами на дружеской ноте, похлопав по плечу и выразив надежду, что в сле­дующий раз «у вас получится лучше». «Помощнику» сложно довести за­думанное дело до конца в заранее намеченный срок. Кроме того, он не любит принимать скоропалительных решений. Как следствие, ему поч­ти всегда требуется чрезвычайно много времени для заключения сделки.

 

«Координатор». Клиент зелено-синего типа. Его поведение характеризуют лояльность и готовность по­мочь деловому партнеру. Вместе с тем он весьма требователен и к себе, и к окружаю­щим. Он дисциплинирован, добросовестен, непрерывно стремится к новым достижени­ям в бизнесе. Хаотичная, неровная по содер­жанию презентация вводит «координатора» в заблуждение, несмотря на то что он поч­ти всегда имеет общее представление о том, что намерен приобрести, поскольку предва­рительно проштудировал этот вопрос. Он долго обсуждает преимущества и недостатки предлагаемого продукта, прежде чем примет окончательное решение. «Координатор» выразит согласие купить продукт только после того, как полностью убедится в его необходимости и надежности. Следует иметь в виду, что «координатор» крайне неохотно принимает решения, поскольку всякий раз опасается ошибки. Он принципиально не готов рисковать, даже если риск продиктован необходимостью проведения не­обходимых изменений. По этой же причине «координатор» предпочита­ет испытанные на практике продукты. Если он вознамерится купить со­вершенно новый продукт, то сначала затребует о нем как можно больше информации. Если у «координатора» есть возражения, он выскажет их в дипло­матичной форме. При этом можно быть уверенным в том, что он искре­нен. Оценивая делового партнера, «координатор», как правило, очень лоялен к нему. Он придерживается достигнутых ранее договоренностей, поскольку предпочитает надежное партнерское окружение и намерен продолжать работать в том же духе. Имейте в виду, что ваша презентация должна быть хорошо органи­зована, даже если для нее и потребуется достаточно много времени, -спешка и беспорядок «координатору» решительно не нравятся.

«Наблюдатель». Синий тип клиента. Предосторожность, дисцип­линированность и добросовестность позволяют покупать ему только такие продукты, в досто­инствах которых он полностью уверен. «Наблю­датель» обладает развитыми аналитическими способностями. Заинтересован в презентациях, в которых продавец предоставляет ему макси­мальное количество информации. Он также об­ладает мощной интуицией, помогающей прини­мать правильные решения и избегать ошибок. Правда, для этого ему требуется время, и потому «наблюдатель» не поз­воляет оказывать на себя давление в процессе переговоров. Во время встречи он ведет себя выжидательно, предпочитая сначала увидеть, что именно ему предложат. Он не спешит расточать преждевре­менную похвалу своему собеседнику. Более того, если «наблюдателю» не нравится увиденное, он обвиняет в этом собеседника, поскольку име­ет четкое представление о том, чего хочет. «Наблюдателю» нравится дружелюбная, спокойная атмосфера пе­реговоров. Правда, иногда он производит впечатление неразговорчивого человека, поскольку для размышления ему требуется больше времени, чем другим, но зато он всегда дает на обращенные к нему вопросы точ­ные, недвусмысленные ответы. При этом о своих чувствах он предпочи­тает не распространяться.

 

«Реформатор». Красно-синий тип. «Реформатор» совмещает основательный, тщатель­но продуманный порядок действий с желанием самостоятельно прини­мать решения. Он креативен и конкурентоспособен, может мыслить абстрактно. От вас «реформатор» ожидает продуманных, компетентных решений, изложенных в ходе хорошо органи­зованной презентации. Если вы его убедили, он принимает решение, не откладывая его на потом. «Реформатор» уклоняется от принятия решений, затрагивающих далеко идущие пла­ны или обширные проекты, поскольку пред­почитает лишний раз удостовериться в их до­стоинствах. С другой стороны, он способен довольно быстро проанализировать текущую ситуацию. Не находя возможности ее просчитать, он ищет, к чему при­драться (выгадывая время для размышлений), даже если вы объясните ему все до мельчайших подробностей. «Реформатор» интересуется новыми идеями и продуктами. Ему нра­вится открывать новое. Процесс поиска нужного решения доставляет ему истинное удовольствие. Допуская ошибку, он зачастую пытается пе­реложить ответственность за нее на другого. Он продолжает искать ар­гументы, на которые может опереться в любой переговорной ситуации. «Реформатор» может производить впечатление сдержанного и хо­лодного человека. По-настоящему авторитарным он становится, если его потребности учитываются не в полной мере или, к примеру, от него отделываются поверхностной презентацией.

Мокшанцев Р.И. «Психология переговоров», 2002.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ " МАНИПУЛЯЦИЯ"

Проблема манипулятивного воздействия людей друг на друга имеет прямое отношение к переговорам. Любой человек, особенно в качестве участника переговоров, оказывается одновременно и субъектом и объектом манипулятивного воздействия, которое само по себе может иметь разную направленность и разный результат. Важно понять психологическую природу, механизмы и техноло­гию манипулятивного воздействия, которое с успехом (или с неус­пехом), но всегда используется в переговорной практике. Очень полезно для повышения эффективности ведения переговоров знать, что такое манипуляция, как ее проводят и как в случае необ­ходимости ей противостоять. Понятие " манипуляция" имеет два различных смысла: технико-технологическое и психологическое.

В первом случае (в прямом значении) под манипуляцией пони­мают обращение с объектами со специальным намерением, с осо­бой целью. Кроме того, это и ручное управление с помощью рыча­гов, механизмов, собственно манипуляторов. В переносном значении понятие " манипуляция" определяется как акт влияния на людей, как управление людьми.

Феномену манипуляции в психологической литературе уделено
большое внимание (Е. Л. Доценко, Д. А. Зарайский, Д. Мартин и др.). Все названные авторы вкладывают свои представления в суть манипулятивного воздействия и дают свои определения. Под манипуляцией понимают:

· " форму духовного воздействия, скрытого господства, осуществляемую насильственным путем";

· " господство над духовным состоянием, управление измене­нием внутреннего мира";

· " скрытое применение власти, силы вразрез с предполагаемой волей другого";

· " обманное косвенное воздействие в интересах манипулятора";

· " скрытое влияние на совершение выбора";

· " такое структурирование мира, которое позволяет выигрывать";

· " побуждение к определенному поведению посредством обмана или игрой на предполагаемых слабостях другого";

· " отношение к другому как к средству, объекту, орудию";

· " скрытое принуждение, программирование мыслей, намерений, чувств, отношений, установок, поведения";

· " управление и контроль, эксплуатация другого, использова­ние его в качестве объектов, вещей";

· " мастерское управление или использование".

Если обратиться к приведенным формулам, то вполне очевидно выступают следующие сущностные признаки манипуляции: скрытность, обман, эксплуатация, господство, управление, кон­троль; принуждение либо применение силы в интересах манипуля­тора и вразрез с волей другого, ради корысти; использование дру­гого в качестве объекта; отношение к другому как к средству, ору­дию; игра на слабостях, ненасильственный путь, косвенное воздей­ствие, влияние, программирование мыслей, мастерство и сноровка.

Если интегрировать указанные признаки, то можно увидеть, что в понимании сущностного содержания манипуляции подчер­киваются следующие важнейшие ее признаки: идея ловкости, ис­кусности приемов воздействия, идея скрытности воздействия, идея сохранения иллюзии самостоятельности объекта манипулятивного воздействия, идея " прибирания к рукам", превращения объекта манипуляции (в данном контексте - человека) в послушное орудие, корыстные мотивы, идея негативной оценки манипулятивного воз­действия.

В качестве взаимозаменяемых или равноценных рабочих опре­делений понятия " манипуляция" в современной литературе по пси­хологии манипулирования используются следующие определения:

· манипуляция - это вид психологического воздействия, ис­кусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его желаниями;

· манипуляция - это вид психологического воздействия, при котором мастерство манипулятора используется для скрытого вне­дрения в психику адресата целей, желаний, намерений или отно­шений, не совпадающих с существующими на момент манипули­рования;

· манипуляция - это психологическое воздействие, нацеленное на изменение направления активности другого человека, выпол­ненное настолько искусно, что остается незамеченным им;

· манипуляция - это психологическое воздействие, направлен­ное на неявное побуждение другого к совершению задуманных манипулятором действий;

· манипуляция - это безнравственное психологическое воздей­ствие, осуществляя которое субъект манипулирования преследует корыстные цели, не известные объекту манипулирования;

· манипуляция - это искусное побуждение другого к достиже­нию (преследованию) косвенно вложенной манипулятором цели.

Полезно разобраться в понятии " корысть" как цели манипули­рования. Любой поступок человека (добровольный, естественно) есть поступок корыстный, ибо он направлен на удовлетворение его собственных потребностей. Что бы он ни делал, он удовлетворяет какую-то свою потребность, материальную или духовную. Он де­лает это как в ущерб другим или за счет других, так и без такого ущерба.

Следовательно, люди повседневно осуществляют манипулиро­вание, то есть оказывают психологическое воздействие на другого, в обход его сознания и с корыстной целью. Когда речь идет о ма­нипулировании как явлении негативном по отношению к другому, то в этом случае имеется в виду торгашеский, меркантильный ха­рактер психологического воздействия.

Отметим еще один важный момент. Он касается операциональ­ной стороны манипулирования и имеет прямое отношение к опре­делению понятия " манипуляция". Что же она все-таки: воздействие одного на другого или взаимодействие двоих?

Есть точка зрения, что применительно к феномену " манипуля­ция" понятие " воздействие" на операциональном уровне анализа смысла не имеет, а касается исключительно только уровня намере­ний. Это означает, что обычно под понятием " воздействие" подра­зумевается не технологический, то есть физический, а целепола-гающий смысл. Операциональный смысл в понятие " воздействие" вкладывается исключительно только в физическом отношении, а именно как воздействие одного тела на другое.

В плане физическом эта процедура выглядит следующим обра­зом: человек решает, что он будет делать с данной вещью (целевая сторона воздействия), а вот как он будет это делать, выясняется в процессе физического взаимодействия с этой вещью (операцио­нальная сторона воздействия). То же самое и с психологическим воздействием. Один человек решает, что он намерен сделать с дру­гим человеком как с объектом, а вот как это нечто сделать, - узна­ется (на операциональном уровне) в процессе его взаимодействия с адресатом.

В случае с манипуляцией речь идет, таким образом, несомнен­но только об одностороннем целеполагании, о присвоении мани­пулятором права решать за адресата, что тому делать, о стремле­нии повлиять на его цели. С операциональной же точки зрения манипуляция является взаимодействием, как и всякое другое воз­действие.

Итак, свою особую специфику различные виды психологиче­ских воздействий получают только в целеполагающем аспекте. Именно этот аспект и следует принимать в расчет, когда манипу­ляцию называют воздействием.

Большинство моделей манипулирования включает несколько ключевых идей: сокрытие действительных мотивов, скрытое ис­пользование зависимости одной стороны от другой, затушевыва­ние того факта, что действительным содержанием действий одной из сторон является подготовка способов поведения объекта мани­пулирования.

Манипулирование на переговорах - это в конечном счете более скрытая форма воздействия на результат. Это один из методов усиления собственной позиции на переговорах.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. V. Регламент переговоров машиниста и помощника машиниста по поездной радиосвязи
2. VI. Регламент переговоров ДСП станции с машинистами поездов (ТЧМ) при приеме, отправлении и пропуске поездов по железнодорожной станции
3. VI. Регламент переговоров ДСП станции, машинистов (ТЧМ) и составителя поездов при маневровой работе
4. VII. Регламент переговоров при выполнении операций по закреплению железнодорожного подвижного состава на станционных железнодорожных путях
5. Акт о внедрении результатов выпускной квалификационной бакалаврской работы
6. Анализ издержек обращения и финансовых результатов в торговле
7. Анализ результатов игровой терапии
8. Анализ результатов психологического изучения детей с ОВЗ
9. Анализ результатов экспериментального исследования по реализации программы педагогического сопровождения молодой семьи
10. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности
11. Анализ экономического потенциала предприятия: доходов, расходов, финансовых результатов