Управление персоналом как часть общего управления

ТЕМА 1

Управление персоналом как часть общего управления

Роль работы с персоналом в сервисных компаниях. Взаимосвязь сфер внутреннего маркетинга и управления персоналом. Маркетинговые инструменты, используемые в управлении персоналом. Цель и функции управления персоналом клиентоориентированной компании.

Объект и субъект управления персоналом. Классификация персонала как объекта управления. Концепция совместной (двойной) ответственности.

Эволюция функций управления персоналом на разных стадиях развития общества и организации

Организационные структуры служб управления персоналом.

Вопросы для обсуждения на семинарских занятиях

1. Какие инструменты маркетинга используются в сфере управления персоналом? Перечислите и охарактеризуйте каждый из инструментов.

2. Какова роль HR-менеджера в компании? Каковы распространенные ошибки в позиционировании службы?

3. Каковы наиболее часто используемые классификации персонала в сфере услуг? Перечислите и охарактеризуйте основные группы, исходя из существующих критериев классификации.

4. Каким образом происходило становление современных служб управления персоналом?

5. Какие факторы влияют на формирование структуры и численность службы управления персоналом?

Практические задания

Описание системы управления персоналом организации

Для успешного выполнения задания необходимо:

· представить организационную структуру предприятия, выделив в ней функциональные подсистемы управления персоналом, а также руководителей линейных и других функциональных подразделений;

· охарактеризовать роль руководителей подразделений в управлении персоналом;

· описать основные направления деятельности служб управления персоналом на современной стадии развития организации (указать, какой именно), их роль в управлении персоналом,

· рассчитать относительную численность сотрудников службы управления персоналом (в % к общей численности персонала организации).

2. На основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих выделите принципиальные отличия между содержанием работы и предъявляемыми требованиями к позициям «повар», «администратор», «заведующий жилым корпусом пансионата (гостиницы)», «экспедитор».

Конкретные ситуации

Ситуация 1. Формирование HR-службы

Подготовлено по статье: Леонтьева Л. Круг задач и формирование структуры службы персонала / Л. Леонтьева // Справочник по управлению персоналом. 2003. №8.

Структура и функции, выполняемые службой управления персоналом, зависят от многих факторов, в т.ч.:

· стратегических целей организации,

· сферы деятельности компании,

· стадии развития организации,

· стратегии развития бизнес-единиц,

· уровня менеджмента на всех уровнях,

· степени доверия к руководителю службы управления персоналом,

· численности и квалификационных характеристик персонала,

· приоритетных направлений работы с персоналом и т.п.

Сфера деятельности компании предопределяет ряд особенностей в деятельности служб, связанных с целями, скоростью и особенностями рабочих процессов, степенью готовности персонала к изменениям на рынке, применением новых технологий, уровнем необходимости в повышении квалификации и т.п.

Новосибирский холдинг «Ланселот», столкнувшийся с проблемой структурных изменений в своей компании, объединяющей как производственные, так и торговые предприятия, выступил с инициативой проведения исследования, которое позволило бы скорректировать структуру и численность HR-служб.

Цели исследования:

· определение общих и отличительных функций и процедур отдела персонала в торговых и производственных компаниях для выбора оптимальной структуры отдела персонала;

· составление программы обучения руководителей подразделений по курсу «Управление персоналом», нацеленной на повышение управленческой компетентности.

В исследовании приняли участие 7 компаний (3 производственные и 4 торговые).

Исследование включало два этапа:

1. Общая оценка персонала компаний;

2. Определение общих и специфических процедур для службы персонала.

В результате проведения первого этапа были обобщены характеристики компаний по следующим критериям (таблица)

Таблица

Критерий	Производственные компании	Торговые компании
Численность персонала (среднее количество, чел.)
Возраст персонала (средний)	47-50 лет	23-28 лет
Уровень образования: Аппарат управления Линейные руководители Основной персонал	Высшее профессиональное – 100% Высшее – 57% Высшее – 17% Среднее специальное – 56% Среднее – 27%	Высшее – 100% Высшее – 98% Высшее – 59% Среднее специальное – 24% Среднее – 17%

На втором этапе были выделены основные направления, выполняемые независимо от направления бизнеса:

· Кадровое делопроизводство;

· Найм персонала;

· Обучение персонала;

· Система аттестации персонала;

· Мероприятия по формированию корпоративной культуры.

Однако методы, используемые для решения этих задач, несколько отличаются.

При проведении интервью с руководителями торговых компаний были выявлены следующие типичные процедуры:

· Профессиональное обучение и развитие персонала;

· Планирование карьеры;

· Программы дополнительного стимулирования для решения проблемы «сложнопродаваемого товара»;

· Формирование корпоративной культуры предприятия;

· «Выстраивание» системы обратной связи;

· Структурные изменения.

Наиболее типичными для производственных компаний процедурами были названы следующие:

· Обучение на рабочих местах;

· Повышение управленческой компетенции линейных руководителей;

· Адаптация персонала ввиду высокой текучести;

· Развитие системы наставничества и контакта с учебными заведениями;

· Разрешение конфликтов.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какие характеристики персонала, особенности сферы бизнеса повлияли, на ваш взгляд, на формирование кадровых процедур?

2. Какая структура службы персонала будет наилучшим образом отвечать существующим задачам, каковы ее цели, функции, численность в торговых и производственных компаниях?

Тесты

1. Что включает в себя система управления персоналом?

а) подразделения, реализующие отдельные функции управления персоналом (функциональные подразделения);

б) все функциональные подразделения и их руководителей;

в) функциональные подразделения по УП, их руководителей, а также руководителей других подразделений (линейных и функциональных).

2.Основная задача службы управления персоналом:

а) непосредственное управление персоналом;

б) информирование, наем и отбор;

в) создание условий для эффективного управления персоналом менеджерами всех уровней.

3. Концепция совместной ответственности означает:

а) ответственность руководителей подразделений, а также специалистов в области человеческих ресурсов за решения, принимаемые по отношению к работающим в организации;

б) ответственность руководителя службы управления персоналом за все решения, принимаемые его подчиненными;

в) совместную ответственность руководителя службы управления персоналом и специалистов данного подразделения за решения в области человеческих ресурсов.

4. Какая из формулировок соответствует принципам построения кадровых служб?

а) функции управления персоналом обусловлены целями и потребностями производства;

б) функции управления персоналом первичны по отношению к целям и потребностям организации.

5. Принципиальная задача менеджера по персоналу:

а) удовлетворение потребностей персонала;

б) удовлетворение требований руководства;

в) соблюдение баланса между требованиями менеджмента и пожеланиями коллектива.

6. Выберите наиболее распространенный вариант подчиненности кадровой службы.

а) кадровая служба подчиняется непосредственно первому лицу компании;

б) кадровая служба подчинена заместителю первого лица компании.

7. Численность службы управления персоналом должна составлять (в % от общей численности занятых в организации)

а) 1.0 - 1.5;

б) 2.0 –5.0;

в) 10.0 –15.0.

8. Какие из перечисленных задач являются, как правило, наиболее значимыми на стадии роста организации?

а) сокращение персонала;

б) вовлечение персонала в процесс реорганизации;

в) привлечение персонала;

г) поддержание корпоративной культуры;

д) организационно-кадровый аудит.

9. Деятельность по управлению персоналом включает:

а) деятельность службы управления персоналом;

б) работу линейных руководителей;

в) верно а) + б).

10. Совокупность физических лиц (личный состав организации), состоящих с фирмой как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, называется:

а) штатным расписанием;

б) персоналом;

в) управленческим персоналом.

Ключи к тесту: 1в; 2в; 3а; 4а; 5в; 6а; 7а; 8в, г; 9в; 10б.

Тема 2

Кадровая политика

Понятие стратегии управления персоналом. Ключевые принципы стратегического подхода к УЧР.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Кадровая политика клиентоориентированной организации: сущность, виды, основные принципы

Вопросы для обсуждения на семинарских занятиях

1. Каковы основные признаки стратегического управления персоналом? Какие факторы влияют на определение персонал-стратегии организации?

2. Экономический подход к проблемам управления человеческими ресурсами: привлечение и отбор, удержание, увольнение персонала

3. Прокомментируйте вероятность удержания сотрудников различных групп с точки зрения теории человеческого капитала.

4. К какому сегменту рынка труда относится большинство рабочих мест в индустрии гостеприимства? Как это влияет на определение критериев отбора, построение систем обучения и вознаграждения персонала?

5. Каковы достоинства и возможные проблемы, связанные с использованием политики делегирования полномочий?

Практические задания

1. Сформулируйте основные принципы кадровой политики одной из наиболее известных гостиничных сетей. Каким образом обеспечивается высокое качество обслуживания гостей? Каковы критерии отбора сотрудников? Как организовано обучение персонала? Каковы полномочия сотрудников в самостоятельном решении проблем клиентов? Опишите бренд компании как работодателя.

Творческие задания

Эссе на тему: «Основные принципы кадровой политики предприятия сферы услуг (гостиницы, ресторана и т.д.)»

Конкретные ситуации

Тема 3

Планирование работы с персоналом

Сущность процесса кадрового планирования. Этапы процесса планирования. Факторы, влияющие на процесс кадрового планирования. Сложности планирования численности в сервисных компаниях. Методы, используемые для планирования численности в сфере услуг. Технология бюджетирования расходов на персонал.

Вопросы для обсуждения на семинарских занятиях

1. Кадровое планирование называют необходимым условием эффективного управления персоналом. Согласны ли вы с этой точкой зрения? Приведите конкретные примеры, подтверждающие вашу позицию.

2. Какие факторы должны учитываться при разработке бюджета расходов на персонал?

3. Какова цель и принципы кадрового планирования?

4. Каковы основные этапы процесса бюджетирования расходов на персонал?

5. Какие методы планирования численности вы знаете? Приведите примеры использования различных методов в практике российских компаний.

6. Деятельность многих компании в сфере услуг подвержена сезонному влиянию. Каким образом регулируется численность персонала? Приведите примеры.

7. Сокращение персонала является лишь одной из задач менеджмента при разработке антикризисной программы. Не менее сложной является задача удержания и мотивации оставшихся сотрудников. Какие мероприятия могут быть рассмотрены в качестве наиболее важных?

Практические задания

1. Опишите процесс бюджетирования расходов на персонал в конкретной организации.

2. Какие факторы влияют на деятельность туристической компании (гостиницы, ресторана)? Каким образом они учитываются при разработке программ работы с персоналом?

Статьи для анализа

1. Жучков Ю. По законам экономики труда // Справочник по управлению персоналом. 2006. №4-7.

2. Уэтлауфер С. Сокращения прошли, а что дальше? // Управление бизнесом в бурные времена / пер. с англ. – М.: АльпинаБизнесБукс, 2006.

Конкретные ситуации

Ситуация 1. Способы оптимизации численности: практические подходы и теоретические обоснования

Подготовлено по статьям: Лисицын Д. Игра в меньшинстве // Секрет фирмы. 2007. №7; Юрасова Т. Норма убыли // Секрет фирмы. 2008. №44.

В конце сентября в инвестиционно-строительной компании «Дружба» прошла волна увольнений — сократили служащих головного офиса, которых давно можно было бы уволить. По словам заместителя генерального директора по персоналу Лилии Коноревой, людей просто жалели. Но этим дело не закончилось. Когда ситуация на рынке ухудшилась, пришлось закрывать инвестпроекты — началась вторая волна сокращений. Сейчас компания увольняет уже 30% офисного персонала, причем решения принимаются «на глазок». «Руководителям хорошо известно, кто и как работает», — объясняет Конорева. Последует ли за этим третья волна — неизвестно. Похоже, что в «Дружбе», как и во многих других компаниях, не знают, сколько именно людей нужно для эффективной работы.

Хотя, например, в той же «Дружбе» два года назад был положительный опыт — в компании решили повысить прибыльность своей газеты «Сделка» и сократили 30% операторов call-центра, принимавших объявления от клиентов. Прежде чем приступить к увольнениям, менеджеры проанализировали работу операторов — провели «фотографирование» их рабочего времени, сделали хронометраж выполняемых ими операций. Оказалось, что организация труда в call-центре не учитывала неравномерность входящих звонков в течение дня, из-за этого почти треть рабочего времени операторов тратилась впустую. Режим работы call-центра изменили с учетом активности клиентов, и число сотрудников уменьшили на треть.

К большому сожалению менеджеров, одной волшебной формулы для нормирования численности персонала не существует. Зато есть много подходов — научных и не очень. Научный подход предполагает расчет численности на основе нормативов времени, норм обслуживания, нормативов численности и управляемости. Однако воспользоваться этими подходами достаточно трудно. На сегодняшний день в России не существует подобной базы данных, рассчитать нормы и нормативы самостоятельно предприятиям непросто, даже если бизнес-процессы отлажены. Интерес к нормированию численности персонала проявляют крупные предприятия газовой и нефтяной отраслей, а также министерства и ведомства. По наблюдениям исполнительного директора HR-студии «Время людей» Светланы Сидоркиной, растет спрос на нормирование труда для офисных сотрудников — бухгалтеров, программистов, менеджеров по продажам и т д.

Поэтому практики предлагают свои варианты решения задачи оптимизации численности.

Например, легендарный Джек Уэлч оптимизировал численность персонала в GE, используя простую формулу: 20: 70: 10. 20% персонала — это лучшие люди, их нужно максимально поощрять, в том числе карьерным ростом. 70% — середнячки, им хватало и повышения зарплаты. 10% — аутсайдеры, их следует безжалостно увольнять.

«Моя цель — ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь», — рассуждает управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Продэко» Дмитрий Потапенко. Борьбу с издержками Потапенко начал после того, как обнаружил, что в сети дискаунтеров Aldi (Германия) магазин площадью 600 кв. м обслуживают всего шесть человек, причем в две смены. После очередной оптимизации торгового персонала в августе 2008 года показатель лучшего магазина сети «Гастрономчикъ» (250 кв. м) составил 13 человек, работающих в две смены. Показатели других магазинов сети похуже — 16-20 сотрудников. Для сравнения: в среднестатистическом российском магазине формата «у дома» площадью 250-350 кв. м заняты 22-23 человека.

Сокращение персонала до минимума стало возможным после того, как Потапенко оптимизировал ассортимент в эталонном магазине. На основе статистики продаж он выделил 500 товаров, которые обеспечивают самый большой оборот по деньгам, еще топ-500 — по количеству проданных товаров, еще топ-500 — по марже. И из этих 1500 «топовых» позиций в пропорции 60: 30: 10 он сформировал новый ассортимент, но уже состоящий всего из 750 позиций. Затем с помощью методов математического моделирования менеджер рассчитал, какое оборудование нужно для такого ассортимента и какая площадь.

После этого была рассчитана оптимальная для обслуживания 1800 покупателей в день (такова проходимость магазина) численность персонала. Для каждой категории работников у Потапенко есть нормы — сколько времени человек должен потратить на операцию, и какой объем работы он должен сделать за единицу времени. К примеру, чек на 300 руб. кассиру положено обслужить за 30 секунд. Лично прохронометрировав работу кассиров, ритейлер подсчитал, что необходимы три кассы — две в обычное время и еще одна — в час пик. Иными словами, три кассира. Что касается разнорабочих-грузчиков, то у них своя норма выработки — сколько товара им приходится разгружать в день (тоннаж). С уменьшением ассортимента работы у них стало меньше, поэтому в магазине оставили четырех разнорабочих. Зная количество позиций, Потапенко рассчитал и время, необходимое для их выставления на полки: его расчет показал, что магазину достаточно трех продавцов в зале.

Чтобы еще улучшить результаты, Потапенко нужны принципиально иные технологии, прежде всего в работе с поставщиками. К примеру, поставщики Aldi сами штрихкодируют товар и давно перешли на электронный документооборот. «Если в Германии ритейлер видит в документах расхождение на одну позицию, он отправляет машину обратно, а у нас заказ с накладной в лучшем случае совпадает на 50%», — рассказывает управляющий партнер. Теперь Потапенко склоняет поставщиков к поиску нового технологического решения. Если все получится, то часть сотрудников «Гастрономчика» вновь попросят на выход.

Несколько иной подход к оптимизации численности использовали руководители пермской торговой сети «СемьЯ». Однако толчком к нововведениям также послужила информация об успешном зарубежном опыте (в средней розничной сети в Нидерландах сотрудник приносит в 7 раз больше выручки). Сегодня приобретенная компьютерная программа на основании данных о товарообороте сама определяет, сколько часов в неделю должны работать сотрудники разных категорий. Руководители, в свою очередь, распределяют время согласно принципу; больше нагружать эффективных сотрудников, меньше – лентяев. Поскольку заработная плата начисляется согласно отработанного времени, то лентяи, получавшие ранее те же деньги, что и высокоэффективные сотрудники, уволились с течение полугода. Результаты внедрения такой системы впечатляют: производительность труда выросла на 82%, доля фонда оплаты труда в обороте сократилась на 25%, средняя зарплата за час увеличилась на 52%.

«Наш бизнес — низкорентабельный, поэтому мы не можем позволить себе лишних людей, — говорит генеральный директор металлоторговой компании «Брокинвестсервис» Игорь Чепенко. Цифры говорят сами за себя: в 1998 году усилиями 11 менеджеров по продажам было продано 65 тыс. тонн трубного ассортимента (около 300 позиций), в 2008 году чуть более 20 менеджеров продают уже 440 тыс. тонн изделий из металла по 1400 позициям.

Вопросами оптимальной численности менеджеров по продажам в компании озаботились лет десять назад. Поначалу нормы выработки устанавливали экспертным путем. Люди в компании работали по модели «Я — продавец», то есть все операции по сделке (переговоры с клиентами, оформление документов и т. д.) выполнял один менеджер. Руководство постепенно повышало планку продаж, мотивируя персонал на достижение новых показателей. Пока, наконец «органический» рост не прекратился на 600-700 тоннах в месяц на человека. Тогда к менеджерам прикрепили ассистентов, которые взяли на себя всю техническую работу, и продажи поднялись до 1100 тонн. При этом компания обошлась без увеличения числа довольно дорогостоящих продавцов, а ассистенты стоили в два с половиной раза дешевле. В какой-то момент продажи опять перестали расти — возиться с бумажками ассистентам становилось неинтересно. «Мы снова стали меняться: например, ускорили нашу автоматизированную систему, а также в очередной раз оптимизировали бизнес-процессы, перетряхнув всю цепочку», — рассказывает Чепенко. Продажи выросли до 1500 тонн на человека. Но, похоже, на этот раз модель достигла предела. Тогда в конце 2005 года «Брокинвестсервис» зашел с другого конца — компания резко расширила ассортимент и стала предлагать услуги по дополнительной обработке металла. «Мы перешли на модель продуктового ритейла, где можно купить небольшую партию и где буквально все изделия нарезаются», — уточняет Чепенко. Поэтому менеджерам предстояло перейти к «тонким» продажам — продавать те же 1500 тонн, только небольшими партиями, да еще и предлагать услуги по обработке.

Новации вызвали у менеджеров сильнейшее сопротивление: «Это невозможно! » «Мы объясняли людям: фирма развивается, планку все время нужно поднимать», — рассказывает Чепенко. Тех, кто «включался», дополнительно мотивировали деньгами. Через полгода достижения лидеров приняли за норму: Но оказалось, что норма не всем по силам. К примеру, отличный продавец простого товара — металлопроката — не обязательно так же хорошо продает обработанный металл. Но аутсайдеров не сокращали — они уходили сами. По словам Чепенко, за последние шесть лет состав продавцов обновился на 70%.

По логике, курс на ритейл, предполагающий рост числа заказов и увеличение количества транзакций (в полтора раза), должен был неминуемо привести к резкому увеличению численности персонала. На деле количество менеджеров выросло до 22 человек. Во многом этому способствовало создание центра обслуживания клиентов: поданные менеджерами заявки оформляют и обслуживают 25 его сотрудников. И сегодня лучшие менеджеры продают в месяц 2500-3000 тонн металла. Сейчас в компании строят новые расчеты. Если, к примеру, запланировать рост продаж на 15-20%, то есть чуть больше роста рынка, численность персонала можно не увеличивать, а лишь поднять нормы выработки. Если же сделать скачок 25%, что на 10% выше рынка, то придется нанимать дополнительно одного-двух продавцов. Впрочем, из-за кризиса «Брокинвестсервис» планирует вырасти в 2009 году лишь на 10%. Зато и слово «увольнения» в компании никогда не слышали.

«Хорошо нормировать численность персонала при стабильной ситуации, а когда она быстро меняется? » — задается вопросом директор по экономике компании «Сибэлектромотор» Иван Багазеев. Похоже, из-за кризиса 60 сотрудников конструкторско-технологического центра компании снова придется «оптимизировать». И это после того, как технологов не так давно сократили на 20%. Сокращение стало результатом пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов — по системе менеджмента качества ISO это нужно делать регулярно. Анализ показал, что за четыре года существования ISO увеличилось количество согласований, дублирующих функций и т. д. Несколько служб пришлось укрупнить и централизовать.

Сначала схему оптимизации обкатали на ремонтно-сервисной службе. Ремонтники, распивающие в рабочее время чай, поскольку их «время ответственности» наступает только при поломке оборудования, давно были на заводе притчей во языцех. При этом ремонтные службы имелись в каждом производственном подразделении, составляя почти 30% его численности. Проанализировав структуру заводской ремонтно-сервисной службы и технологию ее работы, топ-менеджеры приняли решение централизовать ее под руководством главного инженера. Теперь ремонтная бригада, как «скорая помощь», выезжает на вызов, поступающий в центральный диспетчерский пункт. Параллельно сотрудники службы проводят с оборудованием профилактическую работу.

Оказалось, что без ущерба для производственного процесса можно сократить 37% ремонтных рабочих. На заводе оставили только квалифицированных специалистов с лидерскими навыками, чтобы они руководили рабочими в ходе устранения поломки. Обычно производственников к ремонту не привлекают, но на «Сибэлектромоторе» нарушили традицию и за счет этого сократили также численность подсобных рабочих. А вот попытка централизовать клининговую службу, или уборщиков, провалилась. Многие из них работали совместителями, и полный рабочий день их не устраивал. В итоге в каждом помещении остался свой уборщик.

Сравнительно недавно на заводе объединили службу главного технолога и технологов из цехов. Для этого создали новое подразделение — конструкторско-технологический центр, сократив штат технологов с 75 до 60 человек. Однако если из-за кризиса количество заказов у завода уменьшится, то технологов опять придется увольнять. На какие моторы или насосы упадет спрос, технологов такой специализации и сократят. Все по науке.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какие известные вам способы оптимизации численности использовали управленцы, опыт которых описан в кейсе?

2. Поясните причины, по которым возможно столь существенное снижение численности персонала в российских компаниях.

3. Какие «поддерживающие» решения были приняты менеджментом при увеличении нагрузки на персонал?

Тесты

1. При кадровом планировании должны учитываться:

а) внутренние факторы развития организации;

б) внешние факторы, влияющие на деятельность организации;

в) как внешние, так и внутренние факторы.

2. К методам планирования численности персонала не относится:

а) экстраполяция;

б) метод Дельфи;

в) расчет по нормам обслуживания;

г) шкалирование.

3. Расставьте по порядку этапы кадрового планирования.

а) планирование численности персонала;

б) разработка программ работы с персоналом;

в) диагностика персонала.

4. Расставьте по порядку этапы бюджетирования расходов на персонал

а) определение статей бюджета;

б) защита и утверждение бюджета;

в) сбор информации;

г) составление бюджета.

5. Если доля сотрудников, прошедших обучение в течение года, равна 20%, то это означает, что:

а) 20% сотрудников нуждались в обучении;

б) каждый сотрудник проходит обучение приблизительно раз в 20 лет;

в) каждый сотрудник проходит обучение приблизительно раз в 5 лет.

6. Количество пропусков работы отражается в понятии:

а) текучести;

б) абсентеизма;

в) мобильности.

7. Доля сотрудников, выразивших намерение (согласно данным опроса) уволиться из организации, характеризует уровень:

а) потенциальной текучести;

б) пассивной текучести;

в) функциональной текучести.

8. Показатель текучести рассчитывается как:

а) отношение числа уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности;

б) отношение числа уволенных по сокращению штата к среднегодовой численности персонала;

в) отношение числа всех перемещений в организации к общей численности.

9. Увольнение сотрудника по собственному желанию отражает такое явление, как:

а) активная текучесть;

б) пассивная текучесть;

в) потенциальная текучесть.

10. Метод расчета численности сотрудников, основанный на перенесении современных тенденций в будущее, называется:

а) экстраполяцией;

б) корреляцией;

в) тенденцией;

г) метод Дельфи.

Ключи к тестам: 1в; 2г; 3в, а, б; 4а, в, г, б; 5в; 6б; 7а; 8а; 9а; 10а.

Рекомендуемая литература

Основная литература

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

2. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007.

3. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Дополнительная литература

1. Володина Н. HR-бюджет: Принципы защиты // Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.

2. Лисицын Д. Игра в меньшинстве // Секрет фирмы. 2007. №7.

3. Лисицын Д. Текучий момент // Секрет фирмы. 2007. №25.

4. Лисицын Д. Введение в рабовладение // Секрет фирмы. 2008. №6.

5. Юрасова Т. Массовый отлив // Секрет фирмы. 2008. №40.

6. Юрасова Т. Норма убыли // Секрет фирмы. 2008. №44.

Тема 4

Отбор персонала

Анализ содержания работы: сущность и методы (функциональный, поэлементный, вопросник по анализу должности, вопросник по анализу задач, метод критических инцидентов, комбинированные методы). Определение требований к претендентам. Должностная инструкция, квалификационная карта, карта компетенций, профессиограмма. Источники набора персонала. Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего набора. Законодательные ограничения. Способы привлечения персонала. Методы отбора персонала. Сфера применения и надежность различных методов. Процедура найма. Оценка эффективности системы отбора.

Вопросы для обсуждения на семинарских занятиях

1. Какие методы используются для анализа содержания работы?

2. Каким образом определяются требования к претендентам? Какие качества персонала являются особенно важными для компаний сферы услуг?

3. Какие факторы формируют привлекательный и негативный имидж компании на рынке труда?

4. Какие методы используют компании для привлечения кандидатов?

5. Каким образом может быть решена проблема информационной ассиметрии в процессе отбора персонала? Как вы понимаете термины «самоотбор» и «просвечивание»?

6. Как компании пытаются защитить себя от хедхантеров?

7. Какие методы оценки персонала используют при отборе сервисные компании?

8. Каковы отличительные характеристики стресс-интервью? Когда уместно использовать такой метод отбора?

Практические задания

Статьи для анализа

Творческие задания

Конкретные ситуации

Тесты

1. К формам внешнего привлечения персонала не относится:

а) наем новых сотрудников;

б) ротация;

в) аутсорсинг персонала.

2. Можно ли установить испытание при приеме на работу сотруднику при его перемещении на другую должность в рамках данной организации?

а) да;

б) да, по соглашению сторон;

в) нет.

3. Процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы называется:

а) анализом содержания работы;

б) диагностикой персонала;

в) деловой оценкой персонала.

4. К недостаткам внешних источников привлечения персонала относятся следующие:

а) нового работника плохо знают в коллективе;

б) длительный период адаптации;

в) низкие затраты на привлечение персонала;

г) повышение мотивации, удовлетворенности трудом у давно работающих сотрудников.

5. Выберите из предложенного перечня форму внутреннего привлечения персонала.

а) наем персонала;

б) ротация;

в) аутсорсинг персонала.

6. Какой из перечисленных ниже документов, регламентирующих отношения между работником и работодателем, подписывается в первую очередь?

а) приказ о приеме на работу;

б) трудовой договор.

7. Если в трудовом договоре не указан срок его действия, то он считается:

а) заключенным на неопределенный срок;

б) заключенным на определенный срок;

в) недействительным.

8. Ознакомление работника под роспись с правилами внутреннего распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором является обязательной процедурой и осуществляется:

а) при приеме на работу (до подписания трудового договора);

б) при приеме на работу (после подписания трудового договора);

в) данное утверждение противоречит нормам трудового законодательства.

9. Выберите из предложенного перечня формы внутреннего привлечения персонала.

а) наем персонала;

б) сверхурочная работа;

в) смена должностей;

г) аутсорсинг персонала.

10.Условие об испытании при приеме на работу

а) должно быть обязательно указано в трудовом договоре; в противном случае работник считается принятым без испытания;

б) в трудовом договоре не указывается, т. к. испытание проводится до заключения трудового договора;

в) может быть отражено в трудовом договоре по соглашению сторон.

Ключи к тестам: 1б; 2в; 3а; 4а, б; 5б; 6б; 7а; 8а; 9б, в; 4 10а.

Рекомендуемая литература

Основная литература

1. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.2. гл. 10.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО «Витрэм». 2007.

3. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

4. Шнайдер Б., Шмидт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. М.: Экономическая школа, 2004. С. 49-81, 178-190.

Дополнительная литература

1. Джмухадзе А. Закадрить с огоньком // Секрет фирмы. 2008. №23.

2. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: АльпинаБизнесБукс, 2004.

3. Лисицын Д. Невод доброй воли // Секрет фирмы. 2007. №10.

4. Лисицын Д. Неволя пуще охоты // Секрет фирмы. 2007. №6.

5. Лисицын Д. Обесточенные компетенции // Секрет фирмы. 2006. №37.

6. Лисицын Д. Охота на хедхантеров // Секрет фирмы. 2007. №16-17.

7. Лисицын Д., Фуколова Ю. Закадрить конкурента // Секрет фирмы. 2007. №19.

8. Лисицын Д., Фуколова Ю. Союзники по неволе // Секрет фирмы. 2006. №28.

9. Мансуров Р. Экономическая эффективность аутстаффинга // Справочник по управлению персоналом. 2008. №8.

10. Погодина Г. Прописные правила: положение об отборе // Справочник по управлению персоналом. 2006. №4.

11. Фуколова Ю., Лисицын Д. Работа – волк // Секрет фирмы. 2006. №41.

12. Фуколова Ю. Экзамен исподтишка // Секрет фирмы. 2006. №12.

13. Чугунова А. Пять подходов к талантам // Секрет фирмы. 2005. №46.

Тема 5.

Адаптация персонала

Понятие, виды и уровни адаптации. Управление адаптацией персонала. Общая и специальная ориентация Испытание при приеме на работу: юридические и организационные аспекты. Показатели успешности процесса адаптации.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Известно, что 90% сотрудников, уволившихся из организации в течение года после трудоустройства, приняли это решение в первый день работы на новом месте. Какими могут быть причины формирования первого негативного впечатления о работе?

12 3 4 5 6 Следующая ⇒