Подготовлено по статье: Юрасова Т. Учебная возгонка // Секрет фирмы. 2008. №30.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

В России наставничество используют еще с советских времен. Сегодня оно снова популярно, элементы наставничества применяют 20-30% российских компаний. В списке методов обучения и развития персонала наставничество занимает седьмое место, уступая тренингам, стажировкам, программам MBA и т. д. Подавляющее большинство фирм использует его только как инструмент обучения и адаптации новичков, очень редко — в других целях, например для раскрытия потенциала сотрудников.

Со словом «наставничество» связана давняя терминологическая путаница. В России так обычно называют обучение новичков, однако на Западе употребляют другой, более широкий термин — «менторинг» (mentoring). Он подразумевает достижение более отдаленных целей, например развитие кадрового резерва. Но и в том и другом случае подразумевается одно. Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе Mentoring in Action Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон, — это «помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания». Причем, по мнению гуру, наставник не должен быть начальником или подчиненным ученика, равно как и ученику противопоказано руководить наставником или выполнять его приказы; наилучший эффект достигается, когда отношения строятся на доверии, партнерстве, открытости и взаимной выгоде. Однако, как показывает опыт General Electric, наставничество удается выстроить и снизу вверх. Когда GE входила в электронный бизнес, ее СЕО Джек Уэлч понял, что никто из высшего руководства ничего не смыслит в интернете. Тогда он инициировал корпоративную программу наставничества, в которой топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники — учителями.

Во многих компаниях процесс адаптации строится по типовой схеме: наставник (старший по возрасту и более авторитетный сотрудник) натаскивает новичка методом «делай как я». Обучение ведется в режиме «от простого к сложному». Такую модель наставничества называют спонсорской, и роль наставника часто выполняет непосредственный начальник. Правда, обычно ему не удается совмещать три функции: прививать новичку профессиональные навыки, быть коучем, обеспечивающим ему обратную связь ради развития, и, наконец, направлять его карьерное развитие.

На ОАО «Завод радиоаппаратуры» (Екатеринбург) придумали, каким образом совместить все эти три функции: они создали «коллективного наставника». Так, сотрудник отдела персонала знакомит новичка с компанией и ее ценностями, руководитель подразделения — с внутренним распорядком, коллективом и т. д., а собственно наставник (обычно это более опытный коллега) помогает в освоении специальности. Как правило, рабочие места молодого сотрудника и его учителя находятся рядом. Наставник сначала дает своему подопечному простые задания, вместе с ним проводит работу над ошибками, потом ученик закрепляет навыки, и ему поручаются более сложные операции. По словам начальника отдела развития персонала «Завода радиоаппаратуры»Елены Политовой, в результате такой плотной опеки срок адаптации нового сотрудника уменьшился в два раза — до 2, 5-3 месяцев. А текучесть среди молодых рабочих в период испытания снизилась в 2, 5 раза.

Львиная доля компаний, подобно «Заводу радиоаппаратуры», ограничивается работой с новичками. Но те немногие, что идут дальше, умеют развивать и опытных сотрудников. Так, выручка Xerox в России растет с опережением рынка. Руководитель отдела маркетинговых коммуникаций компании Xerox Мария Иванова связывает устойчивый рост с политикой перманентного развития сотрудников. По словам Ивановой, наличием постоянного внутреннего резерва фирма во многом обязана многоуровневой системе наставничества, охватывающей все категории сотрудников.

Например, в прошлом году во главе рабочей группы она занималась подготовкой к выставке «Полиграфинтер». Один из членов проектной команды, инженер, должен был провести презентацию нового печатного оборудования. Материал он подобрал, но использовал, понятный лишь профессионалам. «Я посоветовала ему рассказать о машине так, чтобы это было понятно его маме. Но он не мог даже представить, будто его мама пришла на такую выставку, — рассказывает Мария Иванова.— Оказалось, человек понятия не имеет, как проходят выставки, и какие люди их посещают». Мария нашла время и подробно обсудила с инженером проект, показала видеоматериалы, после чего он подготовил вполне приемлемую презентацию. Правда, во время репетиции выяснилось, что специалист теряется и говорит монотонно. Тогда менеджер отправила его на тренинг по навыкам презентации. В итоге демонстрация прошла блестяще.

Все специалисты, которые показывают результаты выше среднего, становятся кандидатами в кадровый резерв, и к каждому приписывается наставник. Задача наставника — не столько обучать человека (для этих целей есть внутренние и внешние тренинги), сколько направлять его развитие. Ведь наставник лучше других способен оценить, каких именно знаний и личностных качеств не хватает подопечному. Например, молодой менеджер по маркетингу был внесен в кадровый резерв за выдающиеся показатели: за год он вдвое увеличил долю рынка по цветным принтерам. И его взял под крыло директор департамента. Наставник обратил внимание на то, что у подопечного хорошо развиты коммуникативные навыки, но для профессионального роста ему не хватает широты мышления. По рекомендации директора департамента сотрудника направили на пятидневную программу по стратегическому менеджменту, на внутренний тренинг по рекламе. Кроме того, наставник договорился с непосредственным руководителем своего подшефного о том, чтобы последний мог 10% своего рабочего времени уделять проектам, связанным со стратегией продвижения продуктов. Довольно скоро успешного сотрудника назначили руководителем отдела маркетинга продукции.

Американский коуч Беверли Кайе, работавшая со многими выдающимися менеджерами, однажды заметила, что за достижениями каждого успешного человека стоит кто-то, заботившийся о его росте и развитии. Этот «кто-то» и есть наставник.

Нет единого мнения по поводу того, обучать или не обучать наставничеству. В одних компаниях, например в TNT, наставники проходят специальный тренинг, в других уповают на их врожденный дар обучать и объяснять. Точно так же нет и единого ответа на вопрос, как мотивировать менторов. В производственных и ритейлерских компаниях, где наставник занимается с новичками, его нередко поощряют деньгами. «Если люди делают что-то, выходящее за рамки повседневных обязанностей, то им можно доплачивать; особенно это касается наставников-рабочих, — считает директор по персоналу компании «Эльдорадо» Руслан Ильясов. — Платить руководителям за наставничество не имеет смысла, так как обучение и развитие подчиненных — их прямая обязанность». К примеру, в компании Alcoa, где раньше трудился Ильясов, рабочие-наставники обучали новичков на личном примере, а также периодически проводили с ними занятия, на которых рассказывали о технологиях, оборудовании, регламентах и т. д. Рабочим за это доплачивали. Но деньги они получали лишь после того, как ученик доказывал свою эффективность, причем, только если он не увольнялся в течение трех месяцев. По мнению экспертов, у такой практики есть существенный недостаток: наставники скорее заинтересованы в том, чтобы ученик выдержал испытательный срок, а научится ли он чему-нибудь — другой вопрос.

Развивающее наставничество не требует дополнительных расходов: зачем платить за то, что люди делают по призванию? Таких менеджеров чаще мотивируют другими средствами. Например, их отправляют на важные корпоративные мероприятия, куда им, не будь они наставниками, вход был бы заказан; для них проводят специальные тренинги и конференции. Так, в одной FMCG-компании к наставникам по их просьбе пригласили известного гуру, который прочитал им лекцию. А если они когда-нибудь захотят познакомиться с Линн Славенски, та наверняка прочтет им свою знаменитую лекцию «Магия наставничества».

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Дайте определение понятий «наставничество» и «менторинг». Выделите общее и особенное.

2. С какой целью может быть использовано наставничество? Почему наставничество в период адаптации является наиболее распространенным?

3. Кого можно использовать в качестве наставника? Существуют ли особые требования к исполнителям роли наставника? Какие качества являются особенно важными?

4. Как компании мотивируют наставников?

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒