Подготовлено по статьям «Деликатная напряженность» // Секрет фирмы. 2007. №26; Мотивация на переезд // Секрет фирмы. 2007. №30; Пиковый интерес // Секрет фирмы. 2008. №36.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6Следующая ⇒

Мувинговая компания «Деликатный переезд» была создана в 2000 году. Компания оказывает услуги по перевозке мебели, а также принимает ее на ответственное хранение. За восемь лет годовой оборот компании вырос до $2, 5 млн., были открыты филиалы в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. По оценкам компании, каждый год только в Москве переезжают около 140 тыс. семей и более 200 тыс. компаний. «Люди хотят получать качественные услуги переезда, поэтому работы у нас прибавляется с каждым днем», — объясняет владелец и генеральный директор компании «Деликатный переезд» Аркадий Усачев.

В компании работают около 100 человек. Ядро фирмы — клиентский и производственный отделы. На их плечах основная работа: клиентский отдел продает клиентам услугу переезда, а производственный эту услугу исполняет. Координаторы клиентского отдела принимают заявки по телефону. Если ситуация простая (клиент хочет перевезти свой старый холодильник или переехать из однокомнатной хрущевки, то заказ оформляется по телефону). В случае неординарной ситуации и, тем более, когда речь идет о деликатной транспортировке личной библиотеки в 12 тыс. томов или о переезде домашнего террариума, менеджеры отдела выезжают к клиенту и формируют заказ на месте. Это необходимо, чтобы точно рассчитать стоимость переезда, ведь она объявляется клиенту только один раз и увеличиться не может. Чем больше заказов сформируют сотрудники клиентского отдела, тем выше их эффективность, а значит, и премия. Лучшей мотивации трудно придумать: чувствуя зависимость зарплаты от собственной активности, клиентский отдел нередко демонстрирует стахановские результаты. У сотрудников производственного отдела главным критерием эффективности работы является показатель, напрямую связанный с показателем работы клиентского отдела, — количество выполненных заявок на переезд. Другими словами, зарплата специалистов отдела (а в «Деликатном переезде» нет простых грузчиков) напрямую зависит от количества заказов, принятых клиентским отделом. Но, как признается Усачев, производственный отдел иногда бывает недоволен своими коллегами. И как ни странно, их ударными темпами.

«Я возвращаюсь из Санкт-Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00», — вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании? Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам. «У нас, как в любом клиентском бизнесе, то пусто, то густо», — говорит Усачев. Иногда производственный отдел простаивает, но чаще ему приходится работать в режиме максимальной нагрузки. Причем здесь нет однозначной сезонной зависимости. Такая ситуация не может не отражаться на отношениях внутри компании. Как правило, недовольство сотрудников производственного отдела своими коллегами из клиентского проявляется в личных разговорах и жалобах начальству. Что, конечно, не улучшает психологический микроклимат в коллективе. Однажды даже пришлось пресечь попытку сговора. Менеджеры производственного отдела, на которых очередной заказ свалился в период пиковой нагрузки, попросили по-хорошему сотрудников клиентского отдела от этого заказа отказаться или на худой конец перенести его на другую дату. Те, хотя это и противоречило интересам самого клиентского отдела, отношения обострять не стали и просьбу решили удовлетворить. Но финишировала эта история в кабинете у гендиректора. «Мы все собрались, посидели, поговорили и еще раз вспомнили, что основное правило нашей компании — предоставление услуг переезда в те сроки, в которые удобно клиенту», — рассказывает Усачев. В итоге заказ был выполнен.

«Проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов, — уверен Усачев.— И как следствие, в их разных интересах». Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. Конечно, он постарается сделать так, чтобы загрузка производственного отдела была равномерно распределена по дням. Но все равно в какой-то момент появятся заявки, которые будут выходить за границы пиковых показателей. А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены. Как показывает семилетняя статистика компании, загрузка производственного отдела колеблется от 10 занятых человек в день до 200 и более. «Но мы же не в состоянии держать про запас все 200 человек, которые в итоге могут быть заняты лишь раз в неделю», — рассуждает Усачев. И дело тут не только в рентабельности. Даже если в «Деликатном переезде» пойдут на дополнительные затраты и расширят штат до максимума, пострадает качество — люди начнут терять квалификацию в связи с недозагрузкой. Казалось бы, поможет кардинальное решение: надо только отказаться от частных заказов и сосредоточиться на корпоративных переездах, где все более предсказуемо. Хотя среди клиентов «Деликатного переезда» частных лиц по количеству значительно больше, чем фирм, выручка от них поступает приблизительно в одинаковом объеме. Однако гендиректор считает, что именно благодаря частным переездам его компании удается поддерживать высокий уровень «деликатности» переездов корпоративных. «Для сотрудников производственного отдела частный переезд — отличная школа, — убежден Усачев.— Ни один офис-менеджер не сможет проконтролировать процесс переезда так, как это сделает домохозяйка». Несмотря на то, что Усачев не хочет раздувать штат, кадровый запас он все же создает. Сегодня формула, по которой рассчитывается количество производственного персонала в штате на текущий период, выглядит так: среднее количество задействованных людей в предыдущий период плюс 25–30%. В случае необходимости вызываются профессиональные совместители, работающие по договору подряда. Однако такая стратегия лишь отчасти позволяет сгладить основные колебания спроса, но полностью проблему в пиковые дни не решает. Есть еще одна идея, призванная увеличить ресурсы производственного отдела и снять напряженность в отношениях с клиентским подразделением. На заказы «Деликатный переезд» выезжает бригадами, состоящими, как правило, из шести человек: бригадира (руководителя и исполнителя в одном лице) и пяти специалистов (исполнители). «А мы хотим, чтобы все сотрудники производственного отдела имели управленческие навыки», — делится планами Усачев. Уже сейчас бригадиры готовят себе заместителей, компания такое наставничество дополнительно оплачивает. В будущем, если каждый из сотрудников сможет исполнять функции руководителя, то в случае пиковой нагрузки «Деликатный переезд» сможет привлекать на подрядной основе еще 30 человек исполнителей. Таким образом, одна бригада из шести человек, которая, например, обслуживает переезд двухкомнатной квартиры, превратится в шесть бригад, которые смогут перевезти шесть таких квартир.

Большое внимание в компании уделяют обучению персонала. Сотрудники «Деликатного переезда» участвуют в учебных программах два-четыре раза в году. Во время обучения им напоминают, почему важны повторные обращения в компанию. Повторных клиентов не нужно убеждать в качестве услуг, да и заказ можно оформить без выезда на место, ведь часто менеджеры знакомы с условиями работы. Опыт показывает, что наплыв «повторных» клиентов случается через два-три месяца после периодов невысокой загрузки. Это легко объяснить: когда работа распределена оптимально, производственный отдел в состоянии гарантировать клиентам высокое качество, а те рекомендуют компанию своим знакомым или сами обращаются в нее повторно. Но когда загрузка выходит на пиковый уровень, качество страдает, и число повторных обращений снижается. Во время обучения менеджеров клиентского отдела убеждают, что они заинтересованы в равномерном распределении заказов. Кроме того, во время тренингов менеджеров учат «управлять отказами» — убеждать клиентов сдвинуть время переезда на более удобный для компании период. Он стоит дешевле, чем срочный. «Это, по сути, своеобразная дисконтная программа, — считает Аркадий Усачев.— Но только мы не говорим о скидках, а информируем клиента, что если он заблаговременно подаст заявку, его проблема будет глубже проработана, переезд — максимально оптимизирован, а цена минимальна». В период спада компания предлагает услуги по сниженным ценам.

Еще один вариант сглаживания противоречий, имеющихся у компании, - определение точки «оптимума»— количества выполняемых заказов, при котором рентабельность будет оптимальной. Для выполнения заказов сверх «точки оптимума» возможно привлечение специалистов с помощью аутсорсинга.

Существуют ли другие возможности разрешения противоречий в компании?

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Выделите заинтересованные стороны, определите их потребности, предложите варианты удовлетворения этих потребностей. Возможно ли согласование интересов клиентов и персонала?

2. Проведите SWOT-анализ деятельности компании в сфере управления людьми. Выделите основную проблему.

3. Определите персонал-стратегию компании

4. Предложите инструменты реализации стратегии.

5. Прокомментируйте ситуацию, когда руководитель компании вместе с сотрудниками клиентского отдела принимал участие в выполнении заявки клиента. Каковы возможные последствия этого шага?

6. Сформулируйте основные принципы кадровой политики компании «Деликатный переезд»

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 Следующая ⇒