Фазиль Искандер. Кролики и удавы

Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом

— Частенько трудитесь, батюшка? — спросил врач священника на похоронах.

— По вашей милости, — отвечал с поклоном священник.

А. Е. Измайлов. Записки

Ключевые слова:

деятельность по управле­нию персоналом

концепция управления

экономический подход к управлению

гуманистический подход к управлению

органический подход к управлению

использование трудовых ресурсов

управление персоналом

управление человеческими ресур­сами

управление человеком

организационная культура

корпоративная культура

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориенти­рованное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно деклари­руемом) о месте человека в организации. В теории и практике управ­ления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.*

 

* Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 1996.

 

3.1. Экономический подход

Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравственными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим му­жем, нежным отцом — благородным, благочести­вым человеком.

Джером К. Джером. Трое в лодке

 

Экономический подход к управлению дал начало концеп­ции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инстру­ментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми прие­мами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений меж­ду ясно очерченными частями целого, имеющими определен­ный порядок. В сущности организация — это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства — подчиненные полу­чают приказы только от одного начальника;

• соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для ком­муникации и принятия решения;

• фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля — число людей, подчиненных одному начальнику, долж­но быть таким, чтобы это не создавало проблемы для комму­никации и координации;

• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содер­жание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены ли­нейные руководители;

• достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

• обеспечение дисциплины — подчинение, исполнитель­ность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обы­чаями;

• достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обя­занностей; заслуженное вознаграждение, повышающее мораль­ное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивиро­ванию.

В табл. 3.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 3.1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономи­ческого подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения Среда доста­точно стабильна	Сложность адаптации к меняющимся усло­виям Неповоротливая бюрократическая над­стройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при­нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежела­тельные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешне­му стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Дегуманизирующее воздействие на работ­ников (использование ограниченных возмож­ностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

 

3.2. Органический подход

Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, пра­порщик позволяет себе... Поручик Федоровский, объ­явите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домашнему аресту на четве­ро суток за непонимание воинской дисциплины.

А. И. Куприн. Поединок

 

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оцен­ку работников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с че­ловеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга (" организация как мозг, перерабатывающий информацию" ), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управ­лению персоналом (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению пер­соналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовле­ченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство само­выражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответствен­ность и развивая самоидентичность
Социальные потреб­ности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспек­тивы карьеры внутри организации, создавать безопас­ные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность вос­становления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие поня­тия, как " функция", " локализация" и " симптом", " связь" и " обратная связь", являющиеся существенными для области управления персоналом.

Так, " функция" традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Однако такого понимания основателя отечествен­ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказыва­ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес­сов, таких, как пищеварение и дыхание.* Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конеч­ный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или ки­слорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная груп­па работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в рабо­ту включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается....

 

* Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. — М.: МГУ, 1973.

 

В результате автор формулирует важнейший постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до посто­янного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, от­вечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает:

... высшие психические «функции» кок сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут рас­полагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, гае же находится само это место. Более того, " поражение каж­дой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, " симптом" (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации" (там же, с.77).

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как ор­ганизационную реальность в целом, так и управление персона­лом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным по­ведением не локализован. Главный секрет мозга — не диффе­ренциация и узкая специализация, а системность и комплекс­ность, для которых важны связи, в каждый момент создавае­мые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования орга­низации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подраз­делении и вплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями органи­зации (причем избыточные).

• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

• Создавайте условия для самоорганизации каждого работ­ника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вари­антов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поис­ком информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

• Необходимо делать акцент на окружающей среде, в ко­торой живет организация.

• Организацию надо понимать в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — опре­деление набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

• Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окру­жающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференци­рованным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, ко­торый нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о " функциональном единстве", когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных под­систем организации	Предположение о том, что ра­ботники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к " экологии" внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

 

Преодоление противоречий, характерных для организаци­онного подхода к управлению, позволило сформулировать сле­дующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в слож­ной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к реше­нию проблем. При этом необходимо инициировать конструк­тивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непо­средственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организацион­ные структуры и поддерживать процессы, способствующие реа­лизации этих принципов.

3.3. Гуманистический подход

Сократ. Хорошие люди должны непременно прино­сить пользу, иначе и быть не может, — это мы с тобой установили верно, не так ли?

Менон. Да.

Сократ. А что приносить пользу они будут в там случае, если станут правильно вести наши дела, — это мы тоже установили наверняка?

Менон. Конечно.

Платон. Менон

 

Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управления человеком и из пред­ставления об организации как культурном феномене. Организа­ционная культура — целостное представление о целях и ценно­стях, присущих организации, спефицических принципах пове­дения и способов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответст­вующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Япо­нии организация рассматривается не как рабочее место, объе­диняющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависи­мость; пожизненный найм превращает организацию в продол­жение семьи; между начальниками и подчиненными устанав­ливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека оп­ределяется писаными и особенно неписаными правилами. Од­нако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Отку­да они появляются? Как они создаются, передаются и сохра­няются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно " объек­тивны" организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функ­циям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дру­желюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как " свою собственную" ) и насколько они чувствительны, гиб­ки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с пере­менами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и прин­ципам принятия решения или же на предприятии разные груп­пы живут по разным правилам и исповедуют разные принци­пы* (см. табл. 3.4).

 

* Базаров Т. Ю.; Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

 

Таблица 3.4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни	Много норм для
		для всех	различных групп или слоев
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптив­ная организацион­ная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация суще­ствует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная органи­зационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт " вакуума власти"

 

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким об­разом проблем, детерминированных базисной неопределенно­стью и противоречивостью, стоящими за многими человече­скими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в орга­низационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и тд. Если раньше многие ме­неджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создаю­щих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих со­трудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное по­строение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изме­нение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности

Вот два петуха,

Которые будят того пастуха,

Который бранится с коровницей строгою,

Которая доит корову безрогую,

Лягнувшую старого пса без хвоста,

Который за шиворот треплет кота,

Который пугает и ловит синицу,

Которая часто ворует пшеницу,

Которая в темном чулане хранится

В доме,

Который построил Джек.

Английская песенка

 

Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) пред­полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения ос­нов организационно-культурного подхода, дающего комплекс­ное понимание процессов эволюции и функционирования раз­личных организаций с учетом глубинных механизмов поведе­ния людей в многофункциональных, динамически изменяю­щихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сооб­ществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься вос­произведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Краткое описание организационных культур представлено в табл. 3.5.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведе­ния социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие фор­мы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокуп­ности норм, ценностей, философских принципов и психологи­ческих установок, предопределяющих поведение людей в орга­низации (табл. 3.6).

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к сооб­ражениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства за­интересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Таблица 3.5. Характеристика основных типов организационных культур

Типы организационных культур
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуж­дениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творче­ства	ясного и сосредоточен­ного продумывания	открытого взаимодейст­вия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при ми­нимальном вмешательст­ве в нее	выполняется и видоиз­меняется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руко­водства	постоянно перепрове­ряется для большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются с почти ав­томатической точностью	получаются такими, ка­кими их делают люди	предписываются и за­крепляются	разделяются и сменя­ются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важны­ми, чем интересы орга­низации	подчиняются интересам организации	согласуются с интере­сами организации пу­тем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму ос­тальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они счи­тают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодейст­вия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхож­дения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивиду­альных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эф­фективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущест­венны	меняются по интенсив­ности и непредсказуемы	формальны и подчиня­ются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совме­стное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для инди­видуальных достижений	контролируются, и дос­туп к ним ограничен	оцениваются и распре­деляются открыто

 

Таблица 3.6. Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Доминирующая управленческая форма	Задача этапа	Критерий	Технологический инструментарий
Рыночная	Получить разнообразный на­бор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность	Маркетинг
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность	Нормативная база, законы
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из ин­тересов организации, коллектива	Приемлемость	Изучение общест­венного мнения
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуа­ции)	Осуществимость	Анализ ресурсов, обстановки при раз­работке программы
Бюрократическая	Привести в соответствие стра­тегии с возможностями исполни­телей	Реализуемость задач	Разработка заданий

 

Резюме

1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, ме­тафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому воз­можно использование человеческих ресурсов.

3. Органический подход к управлению породил две основные ме­тафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценно­стями, представлениями о правилах поведения. По отношению к та­кому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий в себя различные подструкту­ры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управле­ния, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной сис­теме можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафо­ра организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не толь­ко самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Сравнительная оценка этих подходов

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономи­ческий	Механизм	Использование чело­веческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулиро­вание, нормирование труда
Органи­ческий	Личность	Управление персона­лом	Изучение специфики потребностей, разра­ботка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потреб­ность в безопасности, потребность в обще­нии, потребности в получении профессио­нального признания, потребность в самореализации)­
	Мозг	Управление челове­ческими ресурсами	Обучение персонала — углубление как специа­лизации, так и универ­сализации, создание условий для максималь­ной самоорганизации сотрудников
Гумани­стический	Культура	Управление челове­ком	Адаптация, развитие культуры организации – задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

 

Контрольные вопросы:

1. Объясните понятие " деятельность по управлению персоналом".

2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?

3. Какие концепции управления персоналом вы знаете?

4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, ха­рактерные для концепций:

• использования трудовых ресурсов;

• управления персоналом;

• управления человеческими ресурсами;

• управления человеком.

5. Объясните понятия " организационная культура" и " корпо­ративная культура".

6. Какие типы организационных культур вы знаете?

Глава 4. Концепция " человеческого капитала"

Работники становятся капиталистами не от раз­мывания собственности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих экономическую стои­мость.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Chapter 4 Part 1/ Глава 4 часть 1
2. XVII. Одно отечественное установление
3. Влияние на процесс старения условий жизни
4. Влияние продолжительности прохождения тока на исход поражения
5. ВОСЕМЬ КОСТРОВ НА ВЕРШИНЕ СИДЯЩЕГО БЫКА
6. Всё население нашей страны — в длительном хроническом эксперименте
7. Второе бегство Вилли – Развод и новый брак мадам Хуби – Смерть вел. князя Александра – Фильм о Распутине – Квартирка на улице Турель – Тяжба с «Метро-Голдвин-Майер»
8. Г/ ставка налога устанавливается законом субъекта РФ в пределах, установленных НК РФ.
9. Глава 1. Профессия: Легендарный Лунный скульптор.
10. Глава 2. Камень, вбирающий молнии.
11. Глава 3. Заговор и инструменты.
12. Глава 9. Прекрасные скульптуры