I этап. Определение стратегических целей компании и выбор структуры управления

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 12

Основная задача этого этапа – определить стратегические цели компании (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные) и в соответствии с этими целями сформировать ее задачи и структуру. На первом этапе необходимо было создать примерный макет целей и стратегии компании, и уже на его основе определить конкретные цели развития.

Среди них могут быть следующие цели:

· смещение некоторых центров подчинения;

· изменение статуса (и названия) некоторых должностей;

· введение дополнительных единиц.

Любые цели должны найти свое отражение в штатном расписании компании. Как правило, весь пакет документов, закрепляющий все эти изменения, готовится силами HR-отдела. Параллельно с подготовкой нового штатного расписания в соответствие приводятся все должности и оклады, разработаны, оглашены и введены в действие четкие правила согласования и оформления документации. Таким образом, к моменту внедрения первых изменений персонал получает четкое понимание зоны своей ответственности и структуры подчинения в компании.

Об изменении условий трудового договора см. Часть " Трудовое право" глава 3.4

После определения стратегических целей, задач, корректировки сроков запуска проекта, предстоит реализовать написанные на бумаге планы в реальную, работающую структуру, установить степень соответствия функций и подфункций планам реализации стратегических целей компании.

II этап. Построение процессов и функций

На втором этапе работы по созданию положения о желаемых результатах реструктуризации самым сложным является поэтапное построение каждого процесса, каждой функции. Здесь важно разграничить ближайшие и долгосрочные изменения.

Нередко HR-менеджеры крупных компаний предлагают руководству компаний начинать запуск проекта с одного из подразделений. В этом случае проект, написанный на бумаге, можно проверить на жизнеспособность, оценить погрешности расчетов, провести мониторинг ситуации, скорректировать те или иные аспекты.

Критерии эффективности организационных изменений[3]

Основной задачей проведения организационных изменений является повышение эффективности деятельности организации. Эффективность в данном случае рассматривается в тесной связи с производительностью: важно, чтобы организация достигала максимальных целей при минимальной затрате ресурсов.

Принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор подходящего критерия эффективности организационных изменений зависит от стратегии компании, конкретных условий функционирования различных подразделений, а также от причин осуществляемых изменений.

Эффективность определяется как оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов.

Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

· приобретение ресурсов;

· производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

· производство товаров или услуг;

· целесообразное выполнение технических и административных задач;

· инвестирование в организацию;

· подчинение правилам поведения;

· удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла " вводимые факторы производства-процесс-выход продукции" и приспособление к внешней среде.

С точки зрения системного подхода к деятельности организации, особое значение имеют два момента:

· выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды;

· общий цикл " вводимые факторы производства-процесс-выход продукции" должен быть в центре внимания ее руководителей.

Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, т.е. критерии эффективности организационных изменений можно разделить на

· краткосрочные,

· промежуточные,

· и долгосрочные.

Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И, соответственно, окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание относят к долгосрочным критериям организационной эффективности. Индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения, позволяют оценить вероятность ее выживания. Существуют также индикаторы, которые называются промежуточными: критерии адаптивности и развития. Число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено, в зависимости от того, какая используется классификация. Ниже приведены характеристики основных критериев.

Критерий «производство»

В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Критерий «производительность»

Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле " вводимые факторы - процесс - выпуск продукции", однако акцент сделан на элементах " вводимые факторы" и " процесс". Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Критерий «удовлетворение»

Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Критерий «адаптивность»

Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности, не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Критерий «развитие»

Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 1112