Почему мы не верим тому, что социальный интеллект имеет значение?

⇐ ПредыдущаяСтр 31 из 33Следующая ⇒

Если вы напишете список из десяти вещей, которым должен научиться новый работник, то на каком месте окажется пункт «выстраивать комфортные отношения с другими людьми»? Или пункт «привлекать к делу людей таким образом, чтобы они сами хотели быть привлеченными»? Или даже «быть убедительными»?

Можно легко организовать «день развития» — посетить тренинг, на котором вам расскажут о последних достижениях в области «химизма отношений». Но для того, кто хочет научиться быть Незаменимым, намного важнее понять, как излучать энтузиазм и добиваться поддержки окружающих. Дейл Карнеги понимал это, но управляющие вашей компанией технократы часто об этом забывают.

СЕМЬ ТАЛАНТОВ НЕЗАМЕНИМОГО

Незаменимые делают для организации две вещи. Они являются источником эмоционального труда и создают карту. Этот вклад может иметь много форм. Вот примерный список того, что может сделать вас Незаменимым:

1. Налаживание уникального взаимодействия между членами организации.

2. Выдача уникальных идей и продуктов.

3. Управление самыми сложными ситуациями и организациями.

4. Ведение клиентов за собой.

5. Воодушевление сотрудников.

6. Предоставление глубоких отраслевых знаний.

7. Обладание уникальным талантом.

Налаживание уникального взаимодействия между членами организации

Если ваша организация является сетью, то что удерживает сеть от распада?

Зарплата и страх потерять работу? Если это так, то она уже распалась.

История, которая слишком хороша для того, чтобы быть легендой, рассказывает о том, что обувной интернет-магазин Zappos предлагает выпускникам своих двухнедельных курсов 2000 долларов за то, чтобы они отказались от своей новой работы. Зачем это нужно Zappos? Тони Хси, СЕО Zappos, делает это для того, чтобы убедиться, что у каждого человека в компании есть правильный мотив для того, чтобы в ней остаться, помимо зарплаты. Если вам достаточно пары тысяч баксов, чтобы от нас уйти, — уходите, у нас будет чище атмосфера.

В великих организациях всегда есть чувство миссии. Наше племя набирает очки и движется к определенной цели. Эта миссия не возникает из ничего. Незаменимый помогает этому движению, активно и искусно объединяя людей. Это требует больших затрат эмоционального труда, и это невозможно сделать, только следуя инструкциям.

Частью организации являются ее потребители—действующие и потенциальные. Это означает, что если вы отвечаете за функционирование моста между организацией и внешним миром, то вы работаете на ключевой позиции.

В большинстве организаций люди делают свою работу только потому, что они обязаны ее сделать, и делают ее так, чтобы она соответствовала спецификациям. Только случайно можно натолкнуться на человека, который ищет новых возможностей. Если вы позвоните в Белый дом, чтобы договориться о встрече с Бараком Обамой, то первым человеком, с кем вам придется говорить, будет Дариенн Пейдж. Она является официальным рецепшионистом США и видит свою работу в том, чтобы установить с людьми связь.

Между тем, как вас проверит служба безопасности, и вашим приездом в ее скромный офис она найдет в Google информацию о вас. Она будет готова к встрече — не только с теплой улыбкой, но и с нужной информацией, которую вы можете обсудить. Она ищет все возможности для вовлечения вас в общение, и для нее это становится шансом создать своего рода произведение искусства.

Без всякого сомнения, Белый дом будет функционировать и без Дариенн Пейдж. Но, распространяя свою работу за пределы набора инструкций, Дариенн изменяет саму эту работу.

Выдача уникальных креативных вещей

Эти простые слова очень трудно объединить так, чтобы они вместе что-то значили. Давайте вернемся на шаг назад.

Креативность персональна, оригинальна, неожиданна и полезна.

Она требует отраслевых знаний, доверия и щедрости. Если вы хотите создать уникальный гитарный рифф, вам сильно поможет, если вы слышали все другие гитарные риффы в записях. Уникальность подразумевает, что креативность сфокусирована и глубока.

Выдача чего-то уникального — это самое трудное, потому что вам надо не только глубоко разбираться в том, что вы делаете, но и иметь достаточно увлеченности, чтобы взять на себя риск того, что ваше предложение будет отвергнуто.

Сопротивление — наш страх перед выходом из строя — поднимает свою голову каждый раз, когда мы можем сделать что-то новое и уникальное. Наше естественное стремление — избежать такой работы. То, что список людей, желающих (и способных) такую работу выполнить, очень короток, делает каждого из них максимально ценным.

Управление самыми сложными ситуациями и организациями

Когда ситуация становится слишком сложной, управлять ею по инструкции невозможно — потому что для таких ситуаций не существует инструкций.

Поэтому Незаменимые так ценны в моменты нарастания сложности (а эти моменты длятся почти все время). Незаменимые создают свои собственные карты и тем самым помогают организациям быстрее и лучше ориентироваться, вместо того чтобы ждать, когда парализованная толпа сообразит, что происходит вокруг и что надо делать дальше.

Когда я помогал организовывать летний лагерь в Канаде, самым сумасшедшим днем был день отъезда. Сотни детей направлялись в десятки городов по всему миру — и одновременно.

Нам надо было скоординировать движение машин, автобусов и самолетов. Дети с паспортами и дети, забывшие свои паспорта. Родители на телефоне, родители на вокзалах, родители в аэропортах, родители у себя дома — забывшие встретить ребенка.

Из девяноста человек персонала только десятку можно было доверить организацию отъезда. Они становились послами, консулами, королями, самостоятельно принимая решения на чужой земле. Лучшие из них были просто бесценными.

Все наши сотрудники были замечательными людьми, но многие просто не могли выполнить такую работу. Для этого требуются способности составить план, оценить обстановку, принять решение, и если вы ранее во всем этом не тренировались, вы не сможете освоить это все на лету. И это вовсе не дар, получаемый при рождении. Это ваш собственный выбор.

Ведение клиентов за собой

Рынки фрагментируются и аудитории расширяются — поэтому потребители хотят общения как никогда. Они ищут людей, за которыми они могли бы следовать, и стремятся к тому, чтобы к ним присоединялись другие потребители.

Традиционная модель коммерции состоит в том, что маленькая группа решает, каким будет продукт, и потом команда людей его продает. Это однонаправленная и статичная транзакция. Порошок Tide — это порошок Tide, бери его или поставь обратно на полку.

Новая модель интерактивная, подвижная и децентрализованная. Это означает, что организациям нужно что-то большее, чем маленькие команды. Это означает, что каждый человек, общающийся с потребителем, занят лидерским маркетингом.

А для лидерства нет готовых сценариев. И не может быть.

Воодушевление сотрудников

Организации соблюдают законы Ньютона. Команда, находящаяся в покое, стремится оставаться в покое. Движение вперед не является естественным состоянием для любой группы людей, особенно больших групп. Циничность, политиканство, координация — все это делает свой взнос в постепенное торможение.

На фабрике это не составляет большой проблемы. Владелец контролирует босса, который контролирует бригадира, который контролирует рабочего. Это тесно связанная цепь, и дело делается — потому что всем нужно зарабатывать деньги.

Многие современные организации устроены намного аморфнее. Зоны ответственности очерчены не столь четко, результаты трудноизмеримы, и цели ясны не всем. Поэтому все идет намного медленнее.

Изменить это может только Незаменимый. Понимание, что ваша работа состоит в том, чтобы дело двигалось, изменяет то, чем вы занимаетесь целый день. Если вы можете уговаривать, а не заставлять, вести за собой, а не толкать перед собой, то вам приходится выбирать особые методы.

Вы не можете сказать: «Взбодритесь и начните изобретать, иначе вас уволят». Точнее, сказать-то вы можете, но это ведь не даст никакого результата. Портье в отеле, который среди ночи идет в соседний магазин, чтобы купить постояльцу спортивную майку, делает это не из страха перед увольнением. Он делает это потому, что так поступил бы его наставник, которого даже и не было в тот момент в гостинице.

⇐ Предыдущая 24 25 26 27 28 29 303132 33 Следующая ⇒