Боремся с социальными нормами

 

Как показал опыт с полотенцами в отеле, социальные нормы имеют над нами огромную власть. И мы знаем, что идти против них очень трудно – даже если они неверны.

Но мы можем обратить их силу себе во благо и использовать ее в борьбе с занятостью. Нужно не только ограничить – по мере возможности – общение с коллегами и знакомыми, которые относятся к занятости неверно, но также окружить себя людьми с творческим взглядом на возможности перенасыщенного мира, чтобы попасть под их влияние. Подумайте, как вы можете укрепить отношения и проводить больше времени с теми, кто не утопает в бездумной занятости и умудряется разумнее планировать свою жизнь. И как отстраниться от тех, чье поведение сбивает вас с правильного пути.

Есть один эффективный метод: определите какой-то аспект своего образа жизни, который вы бы хотели изменить в первую очередь, и найдите среди своих сослуживцев, приятелей или родственников того, чье поведение можно взять за образец. Общайтесь с такими людьми чаще. Спрашивайте, как они реагируют на те или иные ситуации, следите за их поведением, отношением к занятости и приучайте себя к тому, чтобы воспринимать их действия и взгляды как норму.

Любое изменение начинается с того, что вы замечаете свою проблему и пытаетесь ее исследовать. Если вы уже поняли, как норма определяет ваше (неразумное) поведение, поэкспериментируйте с альтернативными подходами. Следующий диалог – образец социальной нормы в действии.

 

Вы: Привет, как поживаешь?

Знакомый: О, я весь в делах. А ты как?

Вы: О, я тоже весь в делах…

 

Просто смеха ради в следующий раз, когда у вас состоится подобный диалог, ответьте, что решили не быть «в делах», что решили освободить себе время для размышлений, а не бегать как заведенный, ничего не соображая. И посмотрите, какая будет реакция: обеспокоенность, жалость, зависть… Отклики будут разные, но они будут. Ваше поведение окажется необычным, своеобразным. Вы выйдете из толпы.

 

Отказываемся от серости

 

Пожалуй, мой главный страх – и главная проблема, которую я вижу у других людей, – не занятость, а серость. Когда вокруг столько вариантов всего, столько возможностей, столько отвлекающих факторов и столько работы, непомерно велик риск использовать в своей палитре слишком много красок. Тогда они начнут натекать друг на друга, смешиваться, и мы получим то, что, как известно, и бывает в таких случаях: не радугу, а серую грязь. Чтобы написать красочную жизнь и яркую карьеру, нужно не больше, а меньше красок – а это значит, что придется делать непростой выбор.

Создается впечатление, что занятость – это даже не столько неспособность выбрать что-то значимое, а вызванное боязнью что-либо проворонить нежелание выбирать вообще. Вспомните, какой волшебный эффект оказывает на вас шведский стол – если вы не моя диаметральная противоположность, вы, скорее всего, набираете полную тарелку всевозможных вкусов, цветов и ароматов и в итоге получаете такую кашу, которую немедленно отослали бы обратно на кухню, если бы увидели ее перед собой в ресторане. Чтобы ничего не упустить, мы заполняем тарелку немножко тем, немножко этим. Но наш ужин был бы куда вкуснее, если бы мы ограничились только несколькими составляющими. Если уж выбрали курицу карри, не надо дополнять ее свининой в кисло-сладком соусе и английским пирогом с говядиной. По отдельности они все великолепны, но вместе это кулинарная катастрофа. Однако неспособность выбрать и остановиться заставляет нас взять все три блюда и расплатиться за свою жадность помойкой в тарелке.

Занятость – помешательство из того же разряда, что и шведский стол. Не важно, в работе или в личной жизни. Мы выбираем все и сразу и потом не можем с этим управиться. То есть по сути мы вообще не озадачиваемся выбором. Но выбирать надо – а точнее, в данном случае надо не выбирать, то есть намеренно и сознательно решать что-то не делать, упускать какие-то возможности в жизни и работе, чтобы сосредоточиться на меньшем числе задач.

Нужно понимать, что нейтрального выбора не бывает. Каждый раз, когда вы что-то выбираете, вы не выбираете что-то другое. Поэтому даже наши попытки охватить все (то есть ни от чего не отказаться) имеют свою цену и влекут за собой определенные потери.

Потери, которых нам удастся избежать, выбрав все, невелики, но очевидны – а вот потери, которые мы понесем вследствие такого выбора, велики и продолжительны, но не очевидны. Чтобы победить страх перед малыми и очевидными потерями, я делаю большие и неочевидные более зримыми. Я во всех деталях представляю, чего хотел бы добиться за неделю или за месяц и что я упущу, если не смогу освободить достаточно времени и уделить этому делу нужного внимания. Так большие потери становятся ощутимее. И я начинаю бояться их больше, чем мелких утрат.

Выберите что-то, чего вы хотели бы достичь или с чем хотели бы разделаться за ближайший месяц на работе или в личной жизни. Насколько это для вас важно? Какие чувства вы испытаете, добившись своего? Как это изменит вашу действительность? И что вы потеряете, если не выполните задуманное, если и в этом месяце растратите силы и внимание на «всякое-разное», если продолжите так же опрометчиво обращаться со своим временем?

 

И наконец, от чего вам придется отказаться, чтобы достигнуть цели?

 

Фокусируемся на цели

 

Перераспределение человеческих ресурсов – это головная боль для большинства топ-менеджеров. Каждый из них ведет внутреннюю борьбу между преданностью интересам той части бизнеса, которой он управляет, и коллективными целями всей компании. Руководители, как правило, легко находят общий язык в вопросах стратегии на будущее или изменений в управлении бизнесом. Но каждый год в назначенное время они обсуждают, как лучше перераспределить сотрудников для повышения эффективности компании. И тут от образа сплоченной команды, работающей на всеобщее благо, не остается и следа. Начинается война авторитетов! Лидеры бьются за каждую пядь своей территории, за каждого из своих людей и рьяно защищают свое самолюбие.

Мне рассказали об одном методе, введенном, если не ошибаюсь, корпорацией General Electric. Он называется «Гвó здики». Его суть сводится к следующему: нужно начать обсуждение с того, чего вся команда хочет добиться (бизнес-стратегия), а не с того, какими потерями это грозит отдельным лидерам (кадры).

Начав с бизнес-стратегии, вы определяете, сколько «гвоздиков» потребуется вашей компании на реализацию того или иного проекта, расширение бизнеса и т. д. Затем вы сопоставляете эти потребности с той кадровой программой, которую ваша компания наметила на следующий год: увеличением, неизменностью или сокращением штата. Таким образом вы рассчитываете то число «гвоздиков», которые надо будет вытащить из уже существующих команд и проектов. И наконец, вы изучаете нынешнее распределение «гвоздиков» внутри всей компании и, основываясь на нуждах своей новой стратегии, выбираете, какие из них можно переместить на новое место – при этом стараясь не удариться в дебаты по поводу их личностных качеств.

Гениальность этого метода в том, что распределение кадров происходит на основе стратегии компании, а не усердия отдельных сотрудников. Если топ-менеджеры пытаются перераспределить людей каким-то другим образом, они обязательно упираются в одну и ту же проблему: им хочется найти кого-то, кто сможет совмещать новые обязанности со старыми, но таких людей нет. Они пытаются озадачить своих подчиненных работой, на которую, как им кажется, тем хватит времени (судя по их нынешним темпам), вместо того чтобы полностью перетряхнуть кадры в соответствии с новыми задачами компании.

Вы можете использовать тактику «Гвó здики», когда будете решать, на каких делах сосредоточить свое внимание, а от каких отказаться. Рассуждайте по пунктам:

1. Чего такого вы хотели бы достичь за следующий год, что перевело бы вашу карьеру, социальный статус или личную жизнь на новый уровень?

2. Сколько дополнительного времени – в процентах относительно всего времени, которым вы располагаете, – потребуется вам на достижение этой цели?

3. Откуда вы можете получить это дополнительное время в соответствии с вашим планом? Ответ «Я буду работать больше» не принимается. Время нужно отнять у чего-то другого. От чего вы готовы отказаться, чтобы выйти из серости в вступить в жизнь, полную ярких красок?

 

Тирания слова «нужно»

 

Что может слово? Очень многое. Язык с давних времен рассматривается как наше главное средство постижения мира и реагирования на него. Например, ученый в области поведенческой экономики Кит Чен нашел связь между языком, на котором разговаривают люди (от рождения), и их способностью экономить деньги[48]. Говоря по-английски, нужно изменять форму глаголов в соответствии с тем, о каком времени идет речь: прошедшем, настоящем или будущем. По-китайски настоящее и будущее действие обозначается одними и теми же формами глагола (и пусть вас не смущает то, что эти языки слишком далеки друг от друга, – из всех германских языков только английский разделяет времена таким образом). Чен обнаружил, что, исключив все другие факторы, можно выявить такую тенденцию: люди, говорящие на языках, в которых нет формы будущего времени, откладывают на 5 % больше денег, чем те, кто разделяет в речи настоящее и будущее времена.

Язык имеет огромное значение. Язык, на котором вы говорите, и – еще конкретнее – слова, которые вы используете в своей речи, влияют на ваши чувства и поступки. Они могут воздействовать на ваше чувство контроля над обстоятельствами и схему расстановки приоритетов в работе. То, как мы говорим о своих планах и задачах, имеет особое значение. Я покажу это на примере слова «нужно».

Какие дела вы отмечаете словом «нужно»? А какие попадают в группу «надо бы»? В чем между ними разница? Если вы похожи на меня, вы безостановочно твердите «нужно», когда речь заходит о делах сиюминутной значимости – или, как их называет Стивен Кови, «срочных, но не важных»: «Мне нужно доделать сегодня вечером этот отчет», «Мне нужно ответить на это письмо».

«Надо бы» используется по отношению к важным, но не срочным делам: «Мне надо бы придумать лучший способ…», «Мне надо бы организовать по-другому…». «Надо бы» так же прилагается ко всему, что касается нашей личной жизни. Мы редко говорим, что нам «нужно» провести время с детьми или второй половиной – как правило, в таком случае звучит фраза «надо бы». «Нужно» больше ассоциируется с работой.

Почему это важно? Потому что в перенасыщенном мире нельзя сделать все. Поэтому дела, отмеченные словом «нужно», конкурируют со всем тем, что «надо бы», – и «нужно» всегда побеждает. Стоит дать «нужному» слишком большие привилегии, как оно начинает выталкивать дела из категории «надо бы» – а значит, лишать нас всего того, что могло бы сделать нашу жизнь счастливее и убрать серость из нашей палитры…

Только давайте проясним. Я нисколько не призываю вас наплевать на чувство ответственности и перестать выполнять свои обязанности. Я лишь говорю о том, что слово «нужно» – это мощное оружие и мы активно его используем в битве приоритетов, которая ежедневно разворачивается в нашей голове и внутри нашей семьи. Эта сила устраняет необходимость выбирать и заставляет нас приниматься за дела не потому, что они имеют для нас большое значение, а потому, что нас ими озадачили. Из-за этого мы утрачиваем чувство контроля над собственной жизнью. Последите за тем, когда вы (и другие) употребляете это слово. Поймайте себя на том, что вы опять сказали или подумали «мне нужно», и остановитесь на секунду. Спросите себя, почему вы отметили это дело словом «нужно» – сделали ли вы это по своему выбору? То, что произойдет, если это «нужное» не будет выполнено, вы, наверняка, видите во всей красе – а какие последствия ждут вас, если оно будет выполнено? Каким «надо бы» вам придется ради него пожертвовать? А потом сделайте сознательный выбор того, чем займетесь, – не потому, что вам «нужно», а потому, что вы так решили.

Слова влияют на нас. Следите за своей лексикой, учитесь распознавать слова, ограничивающие вас в выборе, и используйте те, что оставляют решение за вами. Пусть это станет вам небольшим утешением в этой жизни, где «нужно» все равно доминирует.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами