Далеко еще до вашего предела?

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 42Следующая ⇒

Чтобы выстроить границы, мы должны четко осознавать свои пределы. Но, к сожалению, мы часто не замечаем, как становимся слишком заняты – опасно заняты, пока не переступим черту разумного. В другом эксперименте Брайана Уонсинка, проведенном с целью исследовать бездумное поедание, испытуемых пригласили съесть миску супа Campbell’s[49]. Миски при этом были устроены так, что, пока человек ел, в них незаметно подкачивали еще супа. Кажется, что мы все должны были бы хлебать такой суп только до тех пор, пока не насытимся, а потом остановиться. Но страшное количество участников продолжали, не задумываясь, есть. В конце концов сам экспериментатор, испугавшись за здоровье своих подопечных, решил остановить опыт. Вывод: мы в чем-то схожи с лягушкой, которая не замечала, что плавает в медленно нагревающейся кастрюле, пока вода не закипела. Надо быть осторожнее.

Нассим Николас Талеб, экономист, мудрый человек и автор бестселлера «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», уделяет много внимания понятию «нелинейность». Он объясняет, что по мере роста той или иной переменной эффект от него перестает быть линейным[50]. Возьмем, к примеру, уличное движение. Когда дороги пусты, небольшое увеличение числа машин и грузовиков не сильно изменит скорость потока. Но стоит количеству транспорта достигнуть определенного значения, как начинают образовываться заторы, – и дальше любое незначительное увеличение этого показателя будет крайне ощутимым. Талеб представляет такую ситуацию в виде вогнутой функции: незначительное увеличение поначалу почти ни на что не влияет, но, продвигаясь по шкале дальше, этот незаметный прирост начинает оказывать на ситуацию все большее влияние.

Мне кажется, отношение между количеством наших дел и степенью нашей занятости тоже можно изобразить на графике в виде вогнутой функции. Если у нас мало дел, небольшое увеличение их количества почти не повлияет на наше чувство занятости. Но потом наступает момент, когда любое малюсенькое дополнительное задание заставляет все фибры нашей души содрогаться от ужаса. Возможно, для вас он уже настал. И если это так, мой вам совет: остановитесь, дальше будет только хуже. Ну а если до крайней степени паники вы еще не дошли, но ваша функция тоже упорно стремится вверх, вы почувствуете заметное облегчение даже от небольших изменений. Помните: когда вы заберетесь слишком высоко, ваша способность реагировать на новые требования и подстраиваться под ситуацию будет подкошена.

Несколько лет назад я придумал инструмент оценки уровня занятости – и назвал его «следы занятости». Продвигаясь вверх по кривой своих дел и подбираясь к их катастрофическому нагромождению, мы начинаем вести себя несколько иначе. Зачастую это происходит без нашего ведома. Эти изменения сугубо индивидуальны и проявляются у каждого человека по-своему – но при этом всегда по одной и той же схеме. Моя идея заключается в том, что, если вы научитесь распознавать свои «следы занятости», вы сможете использовать их как сигнальную систему и предпринимать превентивные меры, чтобы не попасть в грозные, гиблые глубины гиперзанятости (или любые другие слова на «г», которые придут вам на ум).

Например, когда я сам подбираюсь слишком близко к рубежу, за которым начинается безумная занятость, я начинаю пить больше чая, насыпая в него все больше сахара, перестаю читать, все чаще хочу разлечься в ванне вместо того, чтобы принять душ, начинаю терять свои вещи и не слушаю, что мне говорят. У вас могут быть какие-то другие признаки. С годами я заметил, что очень полезно увидеть истинную суть этих перемен: они призваны просигнализировать вам о том, что пора что-то с этим делать. Итак, какие «следы занятости» нашли у себя вы?

Обозначаем свою территорию

Однажды я пригласил вице-президента по корпоративным делам Microsoft на одно из своих мероприятий, чтобы он пришел и рассказал нам о своем пути к успеху. Я рассчитывал на полезную лекцию о том, с какими типичными трудностями в работе руководителя он столкнулся и какие уроки из них вынес. Но он удивил нас всех. Первые несколько фраз его речи заставили весь зал обратиться в слух: «Я не пропустил ни одного дня рождения своей супруги и был на всех днях рождения каждого из своих троих детей. Я всегда прихожу на праздники в первый и последний дни учебного года. Я ни разу не пропустил годовщину своей свадьбы. Я бываю на всех премьерах школьных спектаклей». Это только небольшой отрывок из всего того списка, который он нам озвучил. В зале было полно руководителей высшего звена, которые раз за разом не находили времени на участие в событиях, подобных тем, что перечислил наш гость. И все они тотчас захотели узнать, как человек его статуса, управляющий многомиллиардным бизнесом и мотающийся по делам корпорации по всему миру, может регулярно появляться на всех этих мероприятиях.

Его ответ оказался прост: «Потому что я очень хорош». Мы рассмеялись. Он пояснил, что заслужил право на неприкосновенность семейной жизни своими выдающимися успехами в работе. Затем он рассказал о жизненной философии, к которой они пришли всей семьей: они принимают тот факт, что с его продвижением по карьерной лестнице к нему будут предъявляться большие требования, но некоторые вещи должны оставаться священными и неизменными. Он соглашался на то, чтобы много ездить и много работать, но он категорически отказывался пропускать важные для семьи даты. Для него это был один из способов сохранить баланс между работой и семейной жизнью. Всегда присутствуя на этих мероприятиях, он демонстрировал детям, жене и самому себе, что считает своими приоритетами. И сохранность этих ценностей была одним из пунктов его «правил сотрудничества» с начальством. Прежде чем согласиться на новую должность, он всегда обсуждал определенные условия работы с потенциальным боссом. Если тот не желал принимать «правила сотрудничества», он отказывался от предложения.

Эта история служит примером выстраивания границ в три этапа, которые я далее обозначу как quid pro quo – «ты мне – я тебе», «выбор» и «упреждающий удар».

Quid pro quo

На каких условиях вы сотрудничаете со своим работодателем? Что вы ему предлагаете и что получаете в ответ? Существует понятие «психологический контракт»[51] – это незадокументированная (обычно) сделка между работником и его начальством. Это куда больше, чем стандартная договоренность платить определенную сумму за определенное количество часов, – в него входят все те скрытые аспекты нашего взаимодействия с организациями, на которые мы трудимся.

Психологический контракт состоит из четырех элементов, разнесенных по двум осям. Одна ось включает то, чего хочет ваша организация (определенные навыки, знания, отношения, активность, временные затраты, результаты и т. д.), и то, что вы можете ей предложить (набор умений, квалификацию и т. д.). На другой оси размещено то, чего хотите вы сами: деньги и другие способы поощрения, уважительное обращение, удовольствие от работы, разнообразие, хорошие отношения с коллегами, возможность гордиться своим статусом и т. п. А на ее противоположной стороне находится все то, что предлагает вам ваша организация. Гармоничное расположение всех этих элементов относительно друг друга – признак того, что вы сумели выстроить достойную карьеру и комфортные отношения путем продолжительной серии переговоров со своей организацией.

Если в каком-то из элементов контракта происходят изменения, другой элемент, находящийся на одной с ним оси, тоже начинает модифицироваться. К примеру, одна компания как-то попросила меня разобраться с двумя, как казалось, не связанными друг с другом обстоятельствами: низким уровнем активности персонала и его непомерно возросшим желанием заполучить более высокие должности, выявленным в ходе ежегодного опроса сотрудников. Начав анализировать положение дел в этой организации, я обнаружил, что в последние годы предложение работодателя у них значительно снизилось. За несколько лет до этого компания считалась бесспорным лидером в своей области и работать в ней было очень престижно. Но в последующие годы ее акции подешевели, продажи, а также бонусы сократились. А нестабильность и потребность в переменах, напротив, возросли.

С точки зрения сотрудников, раз компания стала предлагать меньше, то и им можно меньше ей отдавать. Этот сдвиг произошел на бессознательном уровне: работники видели, что в их области многое меняется, и понимали, что уменьшение размера премий – необходимая мера, но психологически они все равно должны были как-то восстановить баланс. В результате они сократили собственное предложение, то есть снизили активность. Что же касается их желания продвинуться по службе, то это была попытка добиться со стороны работодателя лучшего предложения – того, на которое они рассчитывали с самого начала. Как высказался один из сотрудников, «когда условия были хорошими, никто не хотел других должностей».

Любой психологический контракт работает по очень простой схеме: «ты мне – я тебе». Возвращаясь к нашему вице-президенту по корпоративным делам, за его отличную работу руководство было готово пойти на уступки со своей стороны. Чем больше даешь, тем больше получаешь. Только помните, что под «давать больше» я не подразумеваю «отвечать на большее количество писем», «сидеть на работе больше часов» и «пропускать больше выходных». Я говорю о том, чтобы достигать большего, показывать бо льшие результаты и вводить больше полезных новшеств. Успех никогда не придет к тем, кто с каждым днем добровольно исключает из своего психологического контракта еще какой-нибудь пункт. Улучшите свое предложение, и вы сможете диктовать условия сами.

Делаем выбор

Да, кто про что, а я опять про выбор. Чтобы вести переговоры с окружающими, нужно определиться с тем, на какие условия вы готовы согласиться. А значит, нужно выбрать, что вы можете предложить и что хотите получить взамен.

Что особенно поразило меня в речи вице-президента из Microsoft, так это то, насколько четко он обозначил свои требования. Его позиция в компании требует от него способности принимать однозначные решения – в вопросах как бизнеса, так и организации своего труда. И он смог очень конкретно выделить те моменты своей семейной жизни, которые он обязательно должен разделять с самыми близкими людьми. И точно зная, что он будет рядом в эти важные дни, его родные смогли спокойнее принять его занятость.

Благодаря нашему гостю я осознал, что точно так же, как мы не в состоянии сделать все на свете, мы не можем и получить все на свете. Границы есть не только у того, что мы можем предложить. Они должны быть и у того, чего мы хотим. Мы должны знать, что для нас самое важное, а чем мы можем пожертвовать, – только тогда наша жизнь будет соответствовать нашим ожиданиям и приносить удовлетворение.

Обдумайте следующие вопросы и постарайтесь наметить свои границы на основании ответов на них:

• Чего вы (действительно) хотите получить от сделки со своим работодателем?

• Что для вас неважно?

• Что вы бы хотели получить, но от чего готовы отказаться во имя более важных вещей?

Упреждающий удар

Третий этап выстраивания границ, как я уже говорил, – «упреждающий удар». Давайте представим, что наш вице-президент по корпоративным делам ходит по магазинам в поисках подарка для дочки, у которой завтра день рождения. Вдруг ему звонит босс и сообщает, что возник какой-то животрепещущий вопрос, поэтому завтра он должен присутствовать на совещании с генеральным директором Microsoft. Большинство из нас повозмущались бы в трубку, но смирились – и за таким звонком последовал бы разговор с дочерью, извинения и попытки объяснить, почему папа не сможет прийти на праздник. Некоторые смельчаки постарались бы все-таки объяснить ситуацию и попросили бы – или даже потребовали бы – разрешения не приходить на совещание. Но у начальника такой ответ вызвал бы только раздражение – возможно, он бы даже счел подобную реакцию неуместной и воспринял бы ее как проявление неблагонадежности сотрудника, а не как его приверженность своим ценностям. «Капризный какой», – подумал бы он.

Но теперь вспомним, как обстоят дела у нашего гостя. Если у него возникает подобная ситуация, ему достаточно просто напомнить боссу об их изначальной договоренности. Они оба прекрасно знают, что день рождения дочки это святое, они оба отлично помнят «правила сотрудничества». Разговор мгновенно уходит в уже обозначенное русло, и отказ сотрудника явиться на совещание, хотя и вызывает определенные трудности, не создает проблем в отношениях с начальством.

Предварительные договоренности показывают, насколько серьезно вы относитесь к обсуждаемым вопросам, насколько крепка ваша система ценностей. А люди, живущие в соответствии со своими принципами, вызывают у других уважение. «Упреждающий удар» позволяет вам заранее очертить свою территорию и избавить себя от трудных разговоров.

Так каковы ваши «правила сотрудничества»? И насколько хорошо они известны вашему боссу?

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒