Основные идеи главы «Дипломатические переговоры»

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 42Следующая ⇒

Вы не можете бесконечно соглашаться на большее и большее и делать все больше и больше. Рано или поздно вы должны понять, что во благо вашей семьи, ради вашей работы и вас самих нужно где-то остановиться.

Эффект от прироста не линеен – до поры до времени он остается почти неощутимым, а потом начинает резко усиливаться. После этого перелома любое незначительное увеличение будет приводить к значительному ухудшению ситуации. Научитесь распознавать в своем поведении признаки грядущей катастрофы – отыщите свои «следы занятости» и успейте предпринять меры.

Ставим границы

• Границы сдерживают нас, но также и защищают. В мире без границ никакие ограничения не возникают самостоятельно – мы должны установить их и дать окружающим о них знать.

• При выстраивании своих границ следуйте трем правилам: предлагайте больше, чтобы получить больше взамен; не просите всего – выберите то, что для вас действительно важно; сообщайте о своих границах окружающим и, чтобы заставить других не переступать их, наносите упреждающий удар.

Предмет переговоров – наша жизнь

• Если вы хотите договориться о чем-то, не торгуйтесь! Расскажите о своих истинных потребностях и узнайте, что нужно другой стороне. Придите к согласию по всем статьям, а потом подключите фантазию и найдите решение, которое удовлетворит вас обоих.

• Не предлагайте только один вариант решения вопроса – давайте на выбор три. Тогда, скорее всего, ваш оппонент выберет средний, «компромиссный» вариант. Людям нравится вести себя последовательно. Попросите о чем-то незначительном – если вам не откажут, в будущем ваши шансы уговорить оппонента на уступки в более важных вопросах заметно возрастут.

Время сказать «нет»

• Слушаясь человека в белом халате, нормальные люди били своих «учеников» смертельными разрядами тока. Они просто не могли сказать «нет» представителю власти. Учитесь говорить «нет» – или расплачивайтесь за свою безвольность!

• Честное «нет». Честность – лучшая стратегия. Придумывая хитрые отговорки, вы сами загоните себя в тупик!

• Вдумчивое «нет». Мы часто говорим «да», потому что не успеваем найти хороший способ сказать «нет». Дайте себе время подумать. Решите, что хотите сказать, а потом вернитесь и озвучьте это.

• Позитивное «нет». За каждым «нет» должно стоять большое «да». Сфокусируйтесь на позитивной причине своего отказа.

• Обсуждаемое «нет». У каждого проекта есть три ограничителя: время выполнения, необходимые ресурсы и итоговое содержание/качество. Отвечая обсуждаемым «нет» вы можете вовсе не произносить это слово. Вам нужно лишь добиться изменения этих ограничителей – если от вас требуют соблюдения одного из них, другие должны сдвинуться и восстановить равновесие.

Берем на вооружение

Границы

Определите свои границы – где они проходят? Когда решите этот вопрос для себя, выберите трех людей, от которых будет зависеть соблюдение ваших границ, и поставьте их в известность о неприкосновенности своей территории (упреждающий удар).

Перезаключите старый договор

Назначьте встречу тому человеку из своего окружения, с которым надо пересмотреть условия сотрудничества. Сконцентрируйтесь на истинных потребностях и придите к новому, более эффективному соглашению.

Эксперименты

Возьмите верх над телефоном

Попробуйте выключать телефон в конце рабочего дня и дома не доставать его из той сумки, с которой ходите на работу. Вашим вниманием должны управлять вы, а не ваш телефон.

Найдите следы занятости

Отметьте малейшие изменения в своем поведении, свидетельствующие о «перегрузе системы». Проясните для себя, каковы ваши следы занятости, и используйте их как предупредительный сигнал. Расскажите о них своим близким, чтобы дома тоже могли вовремя заметить, что с вами творится неладное.

Часть II

Фокусировка

Быть конкурентоспособным и незаурядным в век информационных технологий – значит ставить перед собой большие цели и распоряжаться временем по своему усмотрению, а не по воле своего переполненного электронного ящика. Это значит выработать разумную стратегию, которая позволит вам выйти из толпы и использовать свой мозг с максимальной эффективностью, а не вести бесполезную борьбу с его природой. Это значит достигать реальных результатов. В этой главе мы поговорим о том, чего можно добиться, сконцентрировавшись на выигрышных для себя задачах – тех, с которыми вы справитесь лучше других.

Погоня не за тем

В один печальный день 1996 г. на горе Эверест погибли восемь альпинистов. Так получилось, что их группа продвигалась медленнее, чем ожидалось. На Эвересте есть такое правило: если вы не успеваете добраться до вершины к определенному времени, надо отказаться от восхождения. В тот злополучный день эти опытные, но раздраженные неудачей альпинисты должны были повернуть назад, но решили идти вперед. Они забрались на вершину слишком поздно, когда нужно было спускаться, солнце уже зашло. Возвращаясь в темноте, они сорвались и разбились.

Кристофер Кейв, бывший фондовый брокер, услышал эту историю – и она засела у него в голове[57]. Она напомнила ему ситуацию, которую он часто наблюдал во многих компаниях. Генеральный директор ставил амбициозную цель и публично сообщал об этом. Затем всплывали какие-то факты, указывающие на то, что выбранная стратегия ни к чему хорошему не приведет. Но вместо того, чтобы бесстрастно оценить поступающую информацию и подумать над тем, как лучше изменить свой курс, эти компании отвечали на угрозу провала еще большим упорством. То есть, боясь признать, что, возможно, они двигаются не в том направлении, они рвались в неизведанные дали с удвоенной силой. Мне кажется, то же самое происходит и с отдельными людьми.

У большинства из нас есть список дел, которые – как мы сами отлично понимаем – нам следует сделать. Но мы заполняем свои жизни всяким хламом, прибившимся к нашему берегу, не оставляя места действительно важным вещам. Более того, мы стараемся заглушить собственное недовольство жизнью, ускоряя свой бег в неверном направлении. В итоге мы изо всех сил гонимся не за тем, что нам нужно.

Сознание индустриальной эпохи

Корень наших бед в том, что мы до сих пор люди с сознанием индустриальной эпохи. До недавних пор во главе угла стояло количество. При ограниченном уровне качества выигрывал тот, кто мог производить больше, – и все, что позволяло повысить эффективность работы, считалось благом. Хотя мы уже вышли из индустриальной эпохи, большинство из нас продолжает жить по ее законам. Законы эти просты: люди, которые могут сделать больше (и так, чтобы окружающие заметили их усердие), добиваются успеха. Я видел эту гонку за «большим» в корпоративной жизни. На ранних этапах карьеры некоторые работают не покладая рук, остаются в офисе допоздна и поэтому начинают выглядеть в глазах боссов более «мотивированными», чем другие сотрудники. В итоге они получают еще больше работы и больше ответственности. И вроде как поднимаются по карьерной лестнице.

Но рано или поздно такие люди словно натыкаются на стену. В какой-то момент они добираются до уровня, где их окружают уже не те, кто просто делает свою работу и позволяет им быть звездой на своем фоне. Вдруг появляются реальные конкуренты – такие же карьеристы, жаждущие успеха и готовые делать больше и больше. И тут начинается что-то вроде гонки вооружений, где количество охваченных дел и длина рабочего дня становятся мерилом успеха. Продвижение по службе замедляется, усилия перестают приносить желанные результаты, и работники поступают ровно так же, как поступили наши несчастные альпинисты: бросают удвоенные силы на то, чтобы рвануть дальше в неверном направлении. Они трудятся все больше, доводя себя до истощения, – и в конце концов валятся в пропасть. В современном перенасыщенном мире нужно забыть слово «больше» – его надо заменить словом «лучше». Или, может, даже «по-другому».

Глава 4

Выделяемся на общем фоне

В 1993 г. авиакомпания Continental Airlines запустила под барабанную дробь и фанфары свою новую, бюджетную авиалинию Continental Lite, чтобы составить конкуренцию таким дешевым и чрезвычайно успешным перевозчикам, как Southwest Airlines. Continental Lite имела множество преимуществ: учредитель – крупная, богатая компания; стоимость билетов – одна из самых низких во всей индустрии; ее самолеты летали не реже, чем у других бюджетных перевозчиков; пассажиры могли не забирать и не сдавать заново свой багаж, пересаживаясь на другие рейсы, – его перегружали напрямую; можно было выбирать места при покупке билетов. Все казалось просто идеальным. Но спустя два года и $300 млн Continental Lite отправилась в свой последний полет. Отчасти этот провал послужил одной из причин, по которой материнское предприятие Continental Airlines подверглась атаке со стороны компаний Delta и Northwest Airlines. В конце концов верх одержала Northwest Airlines: она подписала с Continental контракт, по которому та могла сохранить за собой бренд, но должна была передать управление в руки совета директоров Northwest.

Почему же эта многообещающая авиалиния с таким широким набором достоинств не стала успешной? Майкл Портер в своей статье «Что такое стратегия? »[58] – пожалуй, самом нашумевшем материале, когда-либо выходившем на страницах журнала Harvard Business Review, – объясняет этот крах отсутствием стратегического фокуса. Continental Airlines была компанией, которая предлагала своим клиентам весь спектр услуг – от еды на борту до комфортной, несуетливой пересадки с рейса на рейс. Она была рассчитана на пассажиров бизнес-класса и всех тех, кто, в отличие от целевой аудитории Southwest Airlines, мог не считать каждую копейку. Однако она испугалась стратегической угрозы, которую представляли собой бюджетные перевозчики, и увидела для себя новое поле для деятельности в этой сфере. И тогда она решила попытаться объединить два в одно: стать одновременно авиакомпанией с полным набором услуг и бюджетным перевозчиком.

В итоге, ввязавшись в конкурентную борьбу с Southwest Airlines, Continental Airlines отчаянно старалась усидеть на двух стульях. Ее рейсы для состоятельных клиентов распродавали турагенты, но она не могла позволить себе тех же посредников на дешевых рейсах, поэтому ей пришлось ограничить комиссионные вознаграждения для всех продавцов. Кроме того, оказалось, что компания не может проводить свою программу бонусов для постоянных клиентов и на дорогих, и на дешевых рейсах в одинаковом объеме – и она попыталась «восстановить справедливость», сократив привилегии пассажиров, часто летающих дорогими рейсами. И ко всему прочему из-за сложностей при перевозе багажа, которым другие бюджетные компании себя не утруждали, самолеты Continental Lite стали часто задерживаться. Результат: раздраженные турагенты, разочарованные клиенты, опоздания. Портер охарактеризовал стратегию Continental Lite как «одной ногой здесь, другой там». Она оказалась провальной, и компания жестоко поплатилась за свою ошибку.

Continental решила, что чем больше, тем лучше, – и расфокусировалась. Бизнес-стратегия нужна для того, чтобы преуспеть среди своих конкурентов, имея ограниченные ресурсы. Она должна помочь вам выделиться на фоне других и сделать правильный выбор, чтобы расходовать свои ресурсы только на то, что действительно выгодно. Преуспеть в перенасыщенном мире – значит не просто установить более или менее удачный баланс между работой и досугом. Это значит выстроить карьеру в условиях конкуренции, при ограниченном запасе времени. Чтобы научиться этому, полезно взглянуть на примеры больших корпораций.

Неординарность

На ваш успех в перенасыщенном мире немало влияют два фактора. Первый: ваши ресурсы времени и энергии не безграничны. Второй: все ваши клиенты (то есть те люди, которые принимают относительно вас решения, определяющие вашу карьеру) тоже очень заняты и все время отвлекаются на другие вещи. Погоня за количеством тут не поможет: какими бы объемами дел вы ни ворочали, вы вряд ли сможете сделать намного больше, чем ваши конкуренты, да еще при этом с достойными внимания результатами. А значит, вы ничем не сможете выделиться – и клиенты забудут о вас.

Чтобы реально добиться успеха, надо быть неординарным. Для этого необходимо сконцентрировать свои небезграничные ресурсы на тех сферах, в которых они принесут наибольшую пользу. Можно попробовать применить методы, позаимствованные из области корпоративных стратегий. Кроме того, надо донести до окружающих свою личную стратегию так, чтобы те ее поняли и запомнили, – тогда мы можем повлиять на их решения. В данном случае можно прибегнуть к наработкам в области маркетинга и развития брендов. В этой главе мы посмотрим, как это делается.

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 91011 12 13 14 Следующая ⇒