Вопрос 21. Эталонные стратегии развития.

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 23Следующая ⇒

Стратегия развития фирмы, в огромной степени связана с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

В связи с этим существуют четыре различных группы эталонных подходов к росту фирмы:

11.2.1. Стратегия концентрированного спроса включает те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

11.2.2. Стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. Она может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиком, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающиеся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

11.2.3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Такими являются:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

11.2.4. Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и небезболезненно для нее.

Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы “во время сбора урожая”;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может осуществлять одновременно несколько стратегий и это будет пятый вид – комбинированный.

Вопрос 22. Контроль в системе менеджмента.

1.Значение и содержание функции контроля

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития, путем своевременного обнаружения, возникающих, в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления, проблем (отклонение от плана, нормативов) и измерения внешней среды. Контроль - комплексная функция, включая в себя функцию учета, оценки и анализа.

Задачи контроля:

- Сбор и систематизация информации о состоянии деятельности и ее результатов (функция учета).

- Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности выявления отклонений от стандартов, заданий, нормативов (функция оценки).

- Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности(функция анализа).

- Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование принятых корректируемых воздействий.

Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализация принятых организационно-технологических и технологических решений, обеспечивающих безусловное и своевременное устранение выявленных проблем (отклонений). Функция контроля переходит в функцию регулирования в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений. Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми остальными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, то есть ощущается обратная связь в управленческом цикле.

Характеристики эффективной системы контроля:

- Стратегическая направленность

- Ориентация на результаты

- Соответствие контролируемому виду деятельности

- Своевременность и гибкость нужная людям

- Экономичность и простота

2.Виды контроля

Система контроля в организации предусматривающая осуществление различных видов контрольной деятельности.

Виды контроля:

- от времени: предварительный, текущий, заключительный;

- цели: стратегический, оперативный;

- предмет: финансовый, административный;

- содержание: стоимости, ресурсы, качество, время, объем;

- масштабы: полный, выборочный.

Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объекты: маркетинг, научно-технические прогнозы.

Предварительный контроль – проводится до принятия решений по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверного или несанкционированных решений.

Текущий контроль – осуществляется в процессе исполнения принятых решений препятствующих исполнению решений в каждом объеме нужного качества и в установлении срока.

Заключительный контроль – осуществляется после реализации решения для проверки правильности исполнения.

Оперативный контроль – нацелен на технический учет, анализ осуществляющих процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объекты: тематические производственные задания, сроки проведения работ, связанные с деятельностью затрат предприятия.

Финансовый контроль – ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организацией стратегией. Объекты: прибыль, издержки, объемы производства и продаж, обеспеченность финансовыми средствами, финансовое состояние предприятия.

Административный контроль – распространяется на процессы деятельности и управление ими. Имеет иерархическую структуру. Объекты: плановые задания, сроки поставок.

Полный контроль – строится как целостная система постоянно функционирующая в принятой организацией структуре.

Выборочный контроль – организуется как разовое мероприятие, имеющей целевой характер: проверка количества продукции, соблюдение нормативных требований и т.д.

По форме осуществления контроль бывает:

- внутренний - система контроля организовывается предприятием самостоятельно

- внешний - со стороны внешних контрольный органов, государственный органов.

З.Процесс контроля

Процесс контроля условно можно разбить на 3 этапа:

1. процесс контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, который определяется при планировании. Стандарты используемые для контроля отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из цели, стратегии развития объекта управления и его основных областей.

2. состоит из сопоставления фактически достигнутых результатов функционирования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы дополнительных отклонений от установленных стандартов, измеряются фактические результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

3. анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из 3-х вариантов поведения: ничего не предпринимать, установить отклонение прежде чем они перерастут в принципиальные проблемы, пересмотреть стандарты.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒