Анализ кадровой стратегии и кадровой политики ГБУЗ СО«Кинельская ЦБГиР»

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

ВГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» разработана система кадровой политики, содержащая в себе общие положения, главные цели и принципы.

1.Общие положения.

Основное содержание кадровой политики определено следующими положениями: приоритеты в формировании кадровой работы в учреждении в соответствии направлениями ее реформирования; принципы планирования и использования кадровых ресурсов. На основании настоящей Концепции разрабатываются локальные нормативные правовые документы, планы, касающиеся различных аспектов кадровой политики. Ее положения учитываются при формировании стратегических направлений развития учреждения.

2. Объект и субъект кадровой политики.

Субъектом кадровой политики является персонал, занятый трудовой деятельностью, а также состоящий на балансе, но временно не работающих в связи с различными причинами; совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении учреждения и необходимы достижения целей деятельности и перспективного развития.

3. Основные принципы кадровой политики.

Кадровая Политика устойчивого развития основана на следующих общих принципах:

- формирование во всех службах и подразделениях больницы высококвалифицированного, надежного и лояльного кадрового состава (создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива), стремящегося работать эффективно и качественно ради достижения главной цели учреждения — оказание высококвалифицированной медицинской помощи;

-.сохранение, укрепление и развитие человеческих ресурсов;
- обеспечение равных возможностей профессиональной и личностной самореализации каждому сотруднику;

- сопровождение трудовой и социальной жизни персонала ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» в строгом соответствии с ТК РФ, законодательными актами, локальными нормативными актами, Коллективным договором;

- создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, способствующих гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника;

- преемственность наставнической работы.

4. Цели и задачи реализации кадровой политики.

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу, состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом в организации, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики состоят в следующем:

- обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности учреждения, их рационального размещения и эффективного использования;

- повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования;

- повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи;

- обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

5. Основные направления кадровой политики.

Основные направления кадровой политики ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» построены в соответствии с планом качества на 2015 год и включают в себя следующие пункты:

-повышение уровня квалификации врачей;

-обеспечение дополнительной подготовки медицинских специалистов по потребности;

-разработка программы по повышению укомплектованности врачебным и сестринским персоналом;

-отработать технологию работы с персоналом по профилактике синдрома профессионального выгорания;

-дальнейшее следование этического кодекса ЛПУ [56].

В организации нет собственного центра по развитию персонала, поэтому персонал проходит обучение в дополнительных центрах. В больнице отсутствует должность менеджера по персоналу, поэтому главный врач или его заместитель формируют ежегодные календарные планы повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала; определяет перечень учебных программ. Регулярно руководители отделений посещают научные конференции, презентации новых лекарственных средств, медикаментов, проходят практическое обучение для использования нового инновационного оборудования. Обучение позволяет работникам получить новые профессиональные знания, которые, несомненно, повышают качество предоставляемых услуг.Руководство больницы уделяет большое внимание организационной культуре. В компании разработаны правила и нормы обслуживания пациентов, формируется высокая культура труда. Для поддержания кадровой политики руководством учреждения разрабатываются специальные документы, отражающие кадровую политику предприятия: Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда, Положение об адаптации работников. Она также находит отражение в Коллективном договоре, Уставе учреждения.

По степени открытости кадровая политика характеризуется как закрытая. Это подтверждается следующими показателями:

- эффективная адаптация проходит за счет наставников, в организации утверждено Положение об адаптации персонала;

- развитие профессиональной компетенции происходит через систему должностного делегирования полномочий и распределение обязанностей;

- оплата труда и вознаграждения осуществляются на основе Положений об оплате труда;

- развита система мотивации работников.

Закрытость кадровой политики обусловлена ориентацией на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит в основном только из числа сотрудников организации.

Автором была проанализирована общая стратегия организации, а также стратегия управления персоналом медицинского учреждения. В ходе исследования были выявлены сильные и слабые стороны стратегии управления персоналом, а также сформулированы угрозы и возможности. В ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» действует стратегия динамического роста, которая характеризуется меньшейстепенью риска, а также постоянным сопоставлением текущих целей и созданием фундамента для будущего развития.Ниже в таблице 11 представлена взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом в ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР».

Таблица 11 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом в ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР»

Тип стратегии учреждения	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика медицинского учреждения и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития медицинского учреждения.	Медицинские работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	1. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. 4. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. 5. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Все элементы кадровой политики грамотно описаны в специально разработанном документе, но на практике большинство из принципов, описанных в документе, не действуют в организации. Необходима непосредственная реализация всех описанных правил и норм в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений медицинского учреждения.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒