Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 24).

Рис. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 26).

Рис. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 27.

Рис. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 13).

Таблица 13.

Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

· способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

· создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

· содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

· мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

· позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

· создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 14.

Таблица 14. Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории	Сущность категории
Деловая процедура	Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом
Бизнес-процесс	Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система	Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

· концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);

· делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);

· естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;

· различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;

· выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);

сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Брэнд-стратегия инновации

Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкурен­ция между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой кон­курентной борьбе во многом определяется правильно разработан­ной бранд-стратегией, а также эффективностью ее применения.

В широком понимании брэнд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвиже­ния его брэндов на рынке. В основе брэнд-стратегии лежит разработка и движение брэнда. Брэнд (от англ. brand – клеймо, фабричная марка) представляет собой совокупность материальных (вещественных) и нематериаль­ных (неосязаемых) характеристик товара (услуги), которые, соеди­ненные воедино, формируют сознание потребителя и определяют место хозяйствующего субъекта на рынке. Иначе говоря, брэнд – это целостный маркетинговый комплекс по созданию дополнитель­ных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке. Это понятие достаточно тесно связано с понятием гудвилл (от англ. good will – престиж), означающим денежную оценку имиджа фирмы, ее деловых связей на рынке.

Как прием менеджмента инноваций брэнд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и опе­раций на основе продвижения брэндов инноваций. Брэнд инновации можно определить как систему характерных (ма­териальных и нематериальных) свойств нового продукта или опера­ции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее продуцента или продавца. Брэнд содержит материальные и нематериальные характеристи­ки, которые в совокупности и составляют предмет продажи, т.е. то­вар. Поэтому они являются коммерческими характеристиками. Соединен­ные в единый комплекс материальные и нематериальные характеристики создают у покупателя полный образ инновации, а также производителя или продавца. Брэнд за­ставляет покупателя выбрать именно этот продукт из всех возможных на рынке продуктов.

К материальным характеристикам относятся такие характерис­тики продукта, имеющего форму вещи, как сырье, из которого сде­лан данный продукт, его вес, внешний вид, его устройство и т.д.

Нематериальные характеристики инновации включают в себя преимущества или удобства, которые дает владельцу пользование данной инновацией, например продолжительность операции, рек­лама, цена и т.п.

Брэнд производителя инновации включает в себя только немате­риальные характеристики: надежность, удобство, комфорт, сервисное и гарантийное обслуживание, сопутствующие (дополнитель­ные) услуги, товарный знак, знак обслуживания, фирменный стиль, рекламу и т.п.

Он позволяет продавцу инновации конкретизировать данный продукт (операцию) на уровне программной версии, при которой существенными признаками являются их значение, уровень пре­стижности, выгодность приобретения, качество гарантийного об­служивания и уровень страховой защиты.

Брэнд-стратегия инновации включает в себя следующие этапы:

1) анализ ситуации на рынке и выбор направления раз­работки инновации;

2) поиск идеи и планирование выпуска инновации;

3) организационные мероприятия (маркетинговые исследования, изучение спроса, проведение рекламной компании и т.п.);

4) организацию выпуска инновации;

5) оценку результатов инновации на рынке;

6) разработку и осуществление мер по продвижению и диффузии инновации.

Брэнд инновации имеет определенные свойства. Под свойствами брэнда понимаются функциональные и эмоциональные ассоциации, которые покупатели присваивают новому продукту или операции. При этом под ассоциацией (от лат. associatio – соединение) понимается связь, образующаяся при определенных условиях между ощущения­ми, восприятиями, представлениями, идеями и другими психо-физиологическими комплексами (образованиями) человека.

Брэнд инновации обладает определенной индивидуальностью. Индивидуальность брэнда означает его значение для потребителя, т.е. какие-то долгосрочные обещания автора брэнда тем, кто его ку­пит. Индивидуальность брэнда инновации складывается, как прави­ло, из трех компонентов: 1) позиционирования; 2) личности потребителя брэнда; 3) личности самого брэнда.

Позиционирование брэнда означает указание на то место, кото­рое данный бранд занимает в умах покупателей (потребителей) брэнда, а второй компонент – личность потребителя брэнда – выражает характер и психо-физиологи­ческие особенности покупателя как будущего владельца купленной инновации.

Личность же самого брэнда показывает отношение этого брэнда к тому, кто его купил. Иначе говоря, личность самого брэнда означает мнение потребителя данного брнда: «А что о нем думает этот брэнд? ». Личность самого брэнда обусловлена психологией челове­ческого сознания. И.Т. Балабанов отмечает в своем учебном пособии, что один из самых ярких примеров – дарение цветов. Так, он подчеркивает: дарение ярких роз вызывает у человека гораздо большие эмо­ции, нежели дарение, например, гвоздик.

Брэнд инновации обладает определенным имиджем в каждый определенный момент времени. Под этим имиджем понимается набор тех или иных ассоциаций по новому продукту (операции), которые в данный момент времени находятся в умах потребителей. Так, например, депо­зитный счет, предлагаемый банком, имеет для вкладчика следую­щие ассоциации: минимальная сумма первого вклада, минимальная сумма дополнительных взносов для начисления процентов по вкла­ду, величина процентной ставки, возможность ее изменения, другие преимущества депозитного счета. Все эти ассоциации выражают только то, что этот брэнд означает именно в настоящий момент вре­мени.

На рынке действует жесткая конкуренция, что вызывает резкое увеличение затрат продуцента на продвижение его продук­тов: старых и новых. Для этих целей за рубежом многие фирмы имеют в своем штате брэнд-менеджера. Такие менеджеры есть также на ряде российских предприятий. Они отвечают за разви­тие брэндов, занимаются планированием выпуска отдельных про­дуктов, разрабатывают мероприятия по продвижению брэндов, производят оценку эффективности самих брэндов и мероприятий по их продвижению.

Использование предприятием эффективной брэнд-стратегии дает ему многие конкурентные преимущества, к которым можно от­нести:

1) Брэнд предприятия создает естественную преграду на пути конкурентов. Он вынуждает конкурентов к инвестированию капитала в исследование рынка, проводить маркетинговые ис­следования, заниматься бенчмаркингом, рекламной кампани­ей, старательно разрабатывать свой брэнд;

2)Наличие эффективного брэнда облегчает предприятию вывод на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват за­рубежных рынков;

3)Брэнд дает предприятию дополнительное время для реинжини­ринга и перестройки его деятельности на рынке в услови­ях кризиса.

Однажды сформированный эффективный брэнд мо­жет защитить долю субъекта рынка без больших затрат на рекламную кампанию и без резкого сниже­ния цен на продукт.

В завершение обсуждения брэнд-стратегий современных предприятий, важно отметить, что сегодня изначально узкое понимание брэнда расширяется до понятия «брэнд-капитал». Неслучайно Г. Минс и Д. Шнайдер (ведущие бизнес-стратеги компании «Pricewaterhouse Coopers») в книге «Метакапитализм и революция в электронном бизнесе»3 говорят о «перевертывании» пирамиды традиционного бизнеса в настоящее время. Они отмечают неизбежность больших перемен, которые обусловлены Интернет и электронным бизне­сом (Е-бизнесом) и проистекают из таких явлений, как глобализация и ин­теграция рынков капитала, упрощение производственных процессов и трансформация промышленности.

В ушедшем веке компании имели мощную материальную базу. Различие активов определялось различием бизнеса (произ­водственные центры, центры распределения, финансовые институты, больницы или магазины, телекоммуникационные компании, системы кабельного те­левидения, развлекательные центры и т.д.). Однако эффективное управление активами в последние 20 лет потребовало концентрации усилий на выстраивании или интеграции националь­ных и глобальных операций компаний, упрощения цепочек взаимоотношений «поставщик-покупатель», интеграции с по­ставщиками и дистрибьюторскими сетями, стандартизации и совершенствовании бизнес-процессов, общем улучшении характеристик и повышении эффективности бизнеса. Парал­лельно финансовые менеджеры концентрировали внимание на уровне прибыли на капитал, прибыли на вложения, обора­чиваемости активов и других показателях эффективности управления предприятием. Процессы концентрации про­мышленности, помимо прочего, вели к консолидации физи­ческого капитала на национальном и глобальном уровнях с целью обеспечения роста объемов производства.

В 90-е гг. внимание компаний было сосредоточено на более эффективном использовании оборотного капитала (ком­понентов, сырья, запасов, незавершенного производства, го­товой продукции) с целью повышения оборачиваемости запасов, снижения текущих издержек на хранение запасов, а так­же на повышении эффективности исполнительных систем для уменьшения устаревания и повышения спроса. Ключевыми индикаторами были производительность, оборачиваемость запасов и эффективность капитала, в т.ч. оборотного.

Это внимание, уделявшееся в 90-х гг. эффектив­ности использования оборотного капитала, было результа­том экономических сдвигов, происшедших в предыдущее де­сятилетие, т.к. до 80-х гг. реальная стоимость капитала была равна нулю или отрицательной величине в течение ряда десятилетий. По сути, реальная доходность капи­тала, равная разнице между номинальной доходностью и ин­фляцией, была близка к нулю или отрицательной величине из-за высокой инфляции. В этих условиях оборотный капи­тал был в известном смысле бесплатным, и менеджеры не уделяли достаточного внимания совершенствованию управления оборотным капиталом и другим мерам, которые были реализованы в 90-е годы для сокращения оборотного капитала и лучшего управления им.

Однако резкое изменение реальной про­центной ставки в 80–90-е гг. изменило ситуацию в целом. Компании стали иметь дело с реальной стоимо­стью своих операций и осознали, что обладание и управление всеми составляющими производства (с соответ­ствующей потребностью в оборотном капитале) не может дальше быть предпочтительной экономической моделью.

Работники компаний (человеческий капитал) в 90-е гг. концентрировали свое внимание на составляющих про­изводства. В моделях производства учитывались все элемен­ты цепочки взаимоотношений «поставщик-потребитель»: ис­точники снабжения, производство, дистрибуция, финансо­вый учет, разработка новой продукции и вывод ее на рынок, маркетинг и реклама, реализация. И хотя в последние годы все большее внимание уделялось запросам потребите­ля и его ответной реакции, т.е. брэнд-капиталу, в большинстве крупных компаний преобладающую роль играла разработка новой продукции, ее производство и реализация через «навязывание» потребителям, а не его «притягивание».

Однако на наш порог, как отмечают Г. Минс и Д. Шнайдер, пришла радикальная революция в биз­несе. Опросы руководителей крупно­го бизнеса конца 90-х гг. показали: рынок больше не дает традиционным компаниям столь щедрого вознаграж­дения, как в прошлом. Все стремятся увеличить скорость и ответную реакцию бизнес-процессов, но, тем не менее, фи­нансовые показатели традиционных компаний оказывают­ся намного ниже показателей компаний, которые успешно применили электронные бизнес-технологии. Электронный бизнес оказался более подвижным и гибким и смог добиться большего прироста доходности капитала. Поэтому большинство руководителей компаний ощуща­ют в настоящее_время необходимость пере­хода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной модели бизнеса. Эта модель ориентирована на управление отношениями и Интернет-торговлю, управление брэндом и быстрое создание новой продукции.

В стремлении увеличить прирост доходности капитала и сконцентрировать усилия на основной деятельности брэнд-компании все меньше опираются на свой физический капи­тал. Стратегия их заключается в передаче составляющих производственного процесса, связанных с физическим ка­питалом, внешним структурами в распределении их по це­почке «поставщик-потребитель», в равной степени это относится и к вспомогательным функциям. Модель е-бизнеса уровня В2В5, таким образом, разделяет компании на две группы: те, что имеют небольшой капитал, но вла­деют брэндом, и те, что группируются вокруг брэнд-компаний, образуя сети внешних структур6. Сети СДС предоставляют брэнд-компаниям_цепочки «поставщик-потребитель», «спрос-предложение», а также различные услуги (обработка финансовой информации, учет, технологиче­ские сервисы, подбор_персонала). Таким образом, СДС организуют своего рода «интерфейсы» для всех, включая собственно брэнд-компанию и ее клиентов.

 

Брэнд-компании с малым капиталом, работающие в тес­ной кооперации с сетью внешних структур – новое явление в современном бизнесе. Хотя брэнд-компании перекладывают значительную долю сво­их процессов и функций на внешние СДС, они все равно могут рассматриваться как их составная часть независимо от того, являются ли они инициаторами создания сообществ или контролируют их. Это и есть одно из заме­чательных свойств новых структур: СДС могут сами выбирать себе брэнд-компании в качестве партнеров по альянсу.

Виды капитала	Традиционный бизнес	Е-бизнес
Физический капитал	Высокий уровень (владение производством)	Низкий уровень (передача производства внешним структурам)
Оборотныйкапитал	Высокий уровень (незавершенное производство, готовая продукция)	Низкий уровень (прямые поставки потребителям)
Человеческийкапитал	Ориентация на производство	Ориентация на потребителя
Брэнд-капитал	Стратегия «навязывания продукции»	Стратегия «притягивания потребителя»

Ценовой прием управления

Этот прием пред­ставляет собой в инновационном менеджменте способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает в себя два основных элемента:

1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производ­ства инновации;

2) ценовую политику, применяемую при реализации, продвиже­нии и диффузии инновации.

Эти элементы образуют структуру ценового приема управления.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ВНЕШНЕЙ ПОЛИТИКИ
2. I. Основные параметры цунами
3. I. Основные теоретические сведения
4. I. Основные этапы становления и развития физической культуры в России и зарубежных странах
5. I. Рабочее тело и параметры его состояния. Основные законы идеального газа.
6. II. Основные положения по организации практики
7. II. Основные цели и задачи Совета
8. III. Основные функции и полномочия Управления
9. VШ. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕРАБОТКИ НЕФТИ
10. Адлер выделил три основные жизненные цели (задачи): работу, дружбу и любовь.
11. Алгоритмы классического цикла управления и основные направления развития менеджмента в здравоохранении.
12. Алфлвит и некоторые основные оперлторы языка PascaI