Автор: д.э.н., профессор В.С. Боголюбов

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

(ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ)

Автор: д.э.н., профессор В.С. Боголюбов

Санкт-Петербург

1. Бизнес-планирование

– это планирование бизнеса в рыночных условиях с целью извлечения максимальных выгод на основе наиболее полного удовлетворения потребителей в продукции (товарах, услугах) с заданными параметрами.

Рыночные условия, учитываемые в первую очередь при разработке бизнес-планов:

- наличие множества потребителей и возможность потребителям выбрать поставщика. Есть конкурентная среда, которую необходимо глубоко исследовать;

- ответственность и хозяйственная самостоятельность предприятия при выборе управленческих решений;

- цель предприятия – максимальное получение выгод (прибылей) при заданных условиях в первую очередь потребителями и собственными возможностями;

- рыночная структуризация показателей и нормативов, используемых на предприятии: административно-правовые обязательные, в том числе связанные с безопасностью производства (ограничительные); устанавливаемые собственно предприятием, регулирующие внутренние и внешние отношения;

- наличие неопределенностей, рисков, вызванные рыночным механизмом хозяйствования;

- расчет прогнозных объемов производства с заданными параметрами, которые строятся на основе маркетинга - первое и главное условие успешности работы;

- обеспечение расширенного воспроизводства и выбор вариантов воспроизводства на основе ТЭО.

2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС- ПЛАНА

Лучший способ предсказать будущее –

это самому стать его творцом.

Питер Ф. Друкер

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д.

Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса представлена на рис. 1. Возможны другие классификации типов бизнес-планов например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения.

Рис. 1. Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

КОММЕНТАРИИ К БИЗНЕС-ПЛАНУ

Планировать — хлопотать по по -

Воду наилучшего метода получения

Случайного результата.

Амброз Бирс

3.1. Значение процесса бизнес - планирования

Главная ценность бизнес-плана заключается в самом процессе планирования. Можно верить или не верить в планирование, но избежать его в полном смысле этого понятия никому не удастся. Отсюда альтернатива: планировать самому или быть планируемым. В условиях постоянно меняющейся рыночной обстановки надо уметь предвидеть «случайный результат», имеющий вероятностный характер и свои причинно-следственные связи. Лучший план — это план, который «живет» и находится в непрерывном процессе совершенствования. Не экономьте времени на планировании, сберегайте его, планируя свой бизнес.

Обойти «подводные камни» в непредсказуемом мире бизнеса помогут ответы на предлагаемые ниже вопросы. Отвечая на вопросы, составители бизнес-плана еще раз анализируют его, получая тем самым представление о полноте бизнес-плана с точки зрения всего круга проблем, об адекватности проблем и их изложении в бизнес-плане. Ответы позволят дать самооценку предлагаемого бизнеса.

Вопросы сгруппированы по разделам, однако это не означает, что ответ на поставленный вопрос не может выходить за рамки определенного раздела. Еще раз подчеркнем, что составление бизнес - плана — процесс творческий.

Как сам бизнес-план имеет определенную специфику о зависимости от объекта бизнеса, так и вопросы и определенной степени специфичны.

3.2. Вопросы к бизнес-плану (общий подход)

Раздел 1. Концепция бизнеса (резюме)

1. Что и кто предлагает для бизнеса, где, как и на чем это будет производиться?

2. Основные потребители

3. Цели предлагаемого бизнеса

4. Цели составления бизнес-плана

5. Основные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развития

6. Необходимые инвестиции, их целесообразность и условия инвестирования, риск инвестирования.

7. Основные финансовые результаты и прогнозируемая эффективность для инвестора и для производителя.

Раздел 2. Ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии Ключевой вопрос— где вы находитесь сейчас и чего вы уже добились?

8. История действующего предприятия или предложения по организации нового предприятия, службы, структурного подразделения.

9. Ситуация в отрасли, в которой будет реализован ваш бизнес.

10. Имидж предприятия (опыт и способность работы в аналогичном бизнесе, работа на внешнем рынке и пр.).

11. Основные проблемы предлагаемого бизнеса.

12. События, повлиявшие на решение организовать предлагаемый бизнес.

Раздел 3. Характеристика объекта бизнеса Ключевой вопрос— что вы продаете?

13. Описание продукта (услуги) и его предназначения.

14. Реалистическая оценка объекта бизнеса, основные характеристики.

15. Количественный анализ (финансовый выигрыш за счет более низкой цены, уменьшение эксплуатационных расходов и т. д.).

16. Возможные пути увеличения прибыли заказчика (повышение производительности, увеличение мощности и т. д.).

17. Нематериальные выгоды (безопасность для здоровья, имидж и т. д.).

18. Уникальность продукции — с вашей точки зрения и с точки зрения рынка (возможно, по новым параметрам).

19. Особенности технологии производства и реализации.

20. Правовая зашита вашей продукции (патенты, лицензии и т. д.).

21. Основные потребители. Причины выбора именно вашей продукции. Докажите это.

22. Прогнозирование спроса на вашу продукцию. Возможное улучшение качества товара или сопутствующих условий (например, организация сервисной службы).

23. Основные конкуренты и основные ключевые факторы успеха.

Раздел 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса) Ключевой вопрос— какова оценка возможностей рынка: сейчас и перспектива?

24. Размеры ваших рынков (география рынков).

25. Основные сегменты ваших рынков (по продукции н потребителям) и их местонахождение.

26. Емкость рынков и ваша доля на них.

27. Ваша «ниша» в рынках.

28. Положение на рынках и предполагаемое развитие рынков (стабилизация, рост, снижение).

29. Состояние спроса и его прогноз.

30. Основные конкуренты и виды конкуренции (цена, качество, репутация и пр.). Прогноз конкуренции.

31. Сильные и слабые стороны (ваши и конкурентов).

Раздел 5. Организационный план

32. Организационная структура вашего предприятия и система коммуникативных связей.

33. Соответствие организационно-правовой формы и формы собственности вашему будущему бизнесу. Предполагаемые изменения.

.34. Ваши будущие отношения с инвестором, потенциальные обязательства инвестора в соответствии с законодательством.

35. Источники профессиональной поддержки вашего бизнеса (юридическая, банковская, страховых компаний, союзов предпринимателей и т. д.).

36. Потребность в рабочей силе и система найма и участия о прибылях, которую вы примените.

37. Правовые аспекты, влияющие на безопасность вашего бизнеса.

38. Законодательные и нормативные акты, регулирующие ваш бизнес.

Раздел 6. Персонал и управление

Ключевой вопрос—профессионализм и рыночная ориентация.

39. Наличие «команды» при организации данного бизнеса, ее опыт в данном бизнесе.

40. Количество персонала и система делегирования ответственности.

41. Анализ персонала, который может потребоваться и будущем, источники его найма, его организация и ваши гарантии.

42. Система профессионального продвижения персонала и система стимулирования его заинтересованности в эффективности вашего бизнеса.

Раздел 7. План производства

Ключевой вопрос— организационно-технический уровень производства и издержки.

43. Способ производства вашей продукции, технология.

44. Основные стадии производственного процесса.

45. Рациональность технологической схемы, обеспечивает ли она экономию затрат ресурсов, гибкость производства.

46. Новые исследования и разработки в производстве.

47. Потребность в производственных помещениях и как она обеспечивается.

48. Потребность в оборудовании, сырье, материалах, комплектующих изделиях и как она обеспечивается.

49. Репутация фирм-поставщиков и опыт работы с ними. Местоположение основных поставщиков.

50. Обеспечение контроля качества.

51. Обеспечение экологической чистоты производства и безопасности жизнедеятельности.

52. Суммарные издержки производства и возможности их снижения.

Раздел 8 План маркетинговых действий (комплекс маркетинга). Ключевой вопрос— каков комплекс маркетинга и как он приведет к успеху?

53. Определение основной стратегии развития объекта бизнеса.

54. Маркетинговая стратегия по всем сегментам рынка.

55. Товарная стратегия в вашем бизнесе.

56. Кратко- и долгосрочные цели в принятой вами политике ценообразования.

57. Методы установления цен на продукцию и цены конкурентов.

58. Соответствие предполагаемых цен тому имиджу, который вы стараетесь создать для объекта бизнеса.

59. Определяющие факторы для выбора каналов распределения (профиль заказчика, географическое положение, таможенные ограничения, сезонные условия и пр.).

60. Виды транспорта, которые вы используете, наличие своего транспорта на предприятии.

61. Наличие складской сети на предприятии, емкость складов.

62. Существование дилерской сети, взаимоотношения с дилерами и другими посредниками.

63. Использование «фирменного стиля» и товарных знаков.

64. Виды рекламы на предприятии и их действенность.

65. Используемые методы стимулирования продаж.

66. Организация пред- и послепродажного сервиса и как он организован у конкурентов.

67. Сравнение своих цен на сервисные услуги и их качество с ценами и качеством услуг конкурентов.

Раздел 9. Потенциальные риски Ключевой вопрос— каковы факторы неопределённости в вашем бизнесе?

68. Виды рисков, которые вы прогнозируете, вероятность их появления и возможный ущерб.

69. Организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.

70. Установление приемлемого уровня риска.

71. Система коммерческого страхования, которую вы предусматриваете.

Раздел 10, Финансовый план и финансовая стратегия Ключевой вопрос— каковы потребность в инвестициях, источники их покрытия и обеспечение финансовой устойчивости предприятия?

72. Доход, который, по вашим прогнозам, будет приносить ваш бизнес.

73. Количество денег, которое потребуется вложить в ваш бизнес.

74. Синхронизированность денежных расходов и поступлений.

75. Сумма прогнозной чистой прибыли по годам.

76. Уровень 6едубыточности вашего бизнеса и как быстро вы сумеете его достичь.

77. Активы, пассивы и акционерный (собственный) капитал по годам.

78. Потенциальные источники финансирования предполагаемого бизнеса и сферы вложения предоставленных средств.

79. Имущество, которое вы можете предоставить под обеспечение кредита, или другие гарантии для кредиторов и инвесторов,

80. Сроки кредитования и условия погашения кредита.

81. Доход на вложенный капитал, гарантируемый вами инвестору.

3.3. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предлагаемого бизнеса , создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.

Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предлагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти на риск.

Бизнес-план — инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания и самопознания.

Подводя итоги вышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов:

• гибкости , предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

• непрерывности , предполагающей «скользящий» характер планирования;

• коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

• итеративности , предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

• многовариантности , позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

• участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

• адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

4. Финансовый анализ предприятия, на котором внедряется бизнес-план

4.1 Необходимость обусловлена тем, что реальное финансовое состояние предприятия, его оценка выявляет ограничения возможностей внедрения конкретного бизнес-плана на конкретном предприятии. Например, если требуемые кредиты превышают стоимость ликвидных активов, то банки, как правило, без поручительства третьих лиц кредит не выдаст.

Для анализа необходимо в первую очередь на основе бухгалтерской отчетности за ряд периодов составить “уплотненный баланс-нетто”. В строках уплотненного баланса нетто показаны действия с номерами строк бухгалтерской отчетности. На основе уплотненного баланса рассчитываются финансовые коэффициенты для анализа финансовой деятельности и состояния предприятия, тенденций их изменения.

Необходима корректировка актива бухгалтерского баланса: уменьшить по убыткам; долгосрочную дебиторскую задолженность и аренду включить в основные средства; исключить расходы будущих периодов.

Таблица 2

Исходные данные для анализа финансового состояния предприятия (уплотненный баланс-нетто), млн. руб.

Статья	Идентификатор	На начало периода	На конец периода
Актив
1. Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты (стр. 240)	ДС	1915, 2	2114, 2
Расчеты с Дебиторами (стр.240)	ДБ	796, 7	870, 5
Запасы и прочие оборотные активы (стр.210+стр.220+стр.251+стр.253+стр.270)	ЗЗ	4142, 2	7150, 5
Итого по разделу 1	ТА	6854, 1	10135, 2
2. Внеоборотные активы
Основные средства (стр.120)	ОС		1980, 5
Прочие внеоборотные активы (10 + стр. 130 + стр. 140 + стр. 150 + стр. 230)	ПВ	65, 5
Итого по разделу 2	ВА	1190, 5	2064, 5
Всего активов	БА	8044, 6	12199, 7
Пассив
1. Привлеченный капитал
Краткосрочные пассивы (стр.690)	КП	3797, 5	6743, 2
Долгосрочные пассивы (стр.590)	ДП
Итого по разделу 1	ПК	3902, 5	6900, 2
Уставной капитал (стр.410)	УК
Фонды и резервы, нетто (стр.490, 252, 390, 410)	ФР	577, 1	1734, 5
Итого по разделу 2	СК	4142, 1	5299, 5
Всего источников	БП	8044, 6	12199, 7

4.2 ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ АНАЛИЗА ОТЧЕТНОСТИ: ликвидности; деловой активности; рентабельности; платежеспособности (структуры капитала); рыночной активности.

Ликвидности:

а) общей ликвидности = оборотные активы / краткосрочные обязательства (1 - 2);

б) срочной ликвидности = наиболее ликвидные оборотные активы / краткосрочные обязательства (0, 8 - 1);

в) абсолютной ликвидности = денежные средства: краткосрочные обязательства (0, 2 - 0, 3);

г) чистый оборотный капитал = оборотные активы - текущие обязательства.

Деловой активности:

а) оборачиваемость активов (коэффициент трансформации) = Выручка от реализации (ВР) / оборотные активы баланса;

б) оборачиваемость дебиторской задолженности = ВР / среднегодовую стоимость дебиторской задолженности;

в) оборачиваемость кредиторской задолженности = себестоимость реализованной продукции (РП) / среднегодовую кредиторскую задолженность поставщикам;

г) оборачиваемость запасов = себестоимость РП / среднегодовая стоимость материально-производственных запасов;

д) оборачиваемость основных средств = РП / стоимость основных средств;

е) оборачиваемость собственного капитала = РП / среднегодовая стоимость собственного капитала.

Рентабельности:

а) активов = Чистая прибыль (ЧП) / среднегод. ст-ть активов;

б) реализации = ЧП / РП;

в) Собств. капитала = ЧП / Среднегодовая стоимость собственного капитала.

Платежеспособности (структуры капитала):

а) коэффициент собственности = среднегод. ст-ть собств. капитала / весь капитал (собств. + привлеченный) (собственный примерно 60%);

б) финансовой зависимости = заемный капитал / среднегодовую стоимость собственного капитала;

в) защищенности кредиторов (покрытие процентов) = (ЧП + Налог на прибыль + Выплата %%): Расходы по выплате %%;

Рыночной активности :

а) прибыль на акцию = (ЧП - Дивид. на привелиг. акции) / К-во обыкн. Акций;

б) рыноч. ст-ть одной акции / прибыль на акцию;

в) балансовая стоимость одной акции = (Ст-ть акц. капитала - ст-ть привлеч. капитала) / к-во обыкн. акций;

г) Доходность акций = [Дивиденд + (Цена продажи - Цена покупки)] / Цена покупки.

ЭФФЕКТ ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА

ЭФФЕКТ ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА - это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего.

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

РАСЧЕТ БУДУЩЕЙ СТОИМОСТИ ОБЫЧНОГО АННУИТЕТА, тыс. р. (БСОА)

год	Начало года	Сумма процентов (Ф.2Х0.1)	Конец года (гр.2+гр.3+ 1)
1 2
		о
		0, 1	2, 1
	2, 1	0, 21	3, 31
	3, 31	0, 331	4, 641
	4, 641	0, 4641	6, 1051

Примечание: платеж не в конце, а в начале каждого (периода)

БСОА = К X [(1 + р)t -1] / р,

где к - капитал; р - процент на капитал; t - период

Таблица 6

РАСЧЕТ БУДУЩЕЙ СТОИМОСТИ АВАНСОВОГО АННУИТЕТА, тыс.р. (БСАА). Платеж не в конце, а в начале каждого периода

Год	Начало года	сумма процентов (гр. 2X0, 1)	конец года (гр, 2 + гр.З)+1

	1, 0	0, 1	1, 1
	2, 1	0, 21	2, 31
	3.31	0, 331	3, 641
	4, 641	0, 4641	5Д051
	6, 4051	0, 61051	6, 71561

БСАА = ||К X [(1 + р)t -1] / р|| X(1+p),

ТСОА = SК Х 1/ (1+р)t,

или БСАА = БСОА Х (1+р).

Таблица 7

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

8.1 Основные правила риск-менеджмента:

1. Нельзя рисковать большим, чем может позволить собственный капитал

2. Надо думать о последствиях риска

3. Нельзя рисковать многим ради малого

4. Положительное решение принимается, если нет сомнений

5. Если есть сомнения, принимается отрицательное решение

6. Нельзя думать, что существует только одно решение

Прежде, чем принять решение, необходимо: определить максимально возможный размер убытка; затем сопоставить с объемом вкладываемого капитала; далее, сопоставить его с собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству данного инвестора. Ущерб может превышать стоимость прямых потерь.

Коэфф. риска = Убыток / Собств. фин. Ресурсы

Операционный анализ (СVР)

Выручка от реализации (ВР) + Постоянные затраты (Соnst) + Переменные затраты (Vаг) + Прибыль (Р)

Этот анализ позволяет выявить и оценить зависимости между выручкой от реализации прибылью, постоянными и переменными затратами. При изменении ВР постоянные затраты не изменяются, а переменные – пропорционально выручки. Из этих известных данных можно найти прибыль:

P = ВР – Var - Const

Таблица 9

Пример операционного анализа СVP

ВР	Соnst	Vаг	Р
100%	13, 6%	84, 6%	1, 8%
100%	12, 5%	10146, 3 84, 6%	353, 7 2, 9%

Выручка (ВР) увеличилась на 9, 1% (12000 - 11000) / 11000;

Vаr также увеличились на 9, 1%; Соnst - постоянны;

ПРИБЫЛЬ УВЕЛИЧИЛАСЬ НА (353, 7 - 200) / 200 - 76, 9%

ВЫВОД. Чем больше удельный вес Vаг в цене, тем сильнее изменение выручки влияет на прибыль!

Операционный рычаг (ОР)

Валовая маржа (ВМ) = ВР - Vаг = Р + Соnst;

Сила операционного рычага = (11000 - 9300): 200 = 8, 5%, т.е. при увеличении ВР на 1 % прибыль увеличивается на 8, 5%!

Порог рентабельности

ВМ=Сonst; Р=0;

Для первого примера:

Сonst +Vаг = 10800 руб.

Поэтому чтобы не быть в убытке ВР должна быть не ниже 10800 тыс. руб.

Запас финансовой прочности

Превышение ВР над порогом рентабельности даст запас финансовой прочности, а превышение ВР над всеми затратами - это прибыль.

Для первого примера

11000 -10800- 200 тыс.руб.

Операционный контроль

1. Контроль за изменением финансовых коэффициентов. Особо обращать внимание на тенденции.

2. Контроль за оборачиваемостью оборотных средств. Следует искать возможности ускорения и ни в коем случае не замедления оборачиваемости

Текущие активы (ТА) - Текущие пассивы (ТП) = Собственные Оборотные Средства (СОС)

Текущие финансовые потребности (ТФП) - ТА (без денег) – ТП (Кредиторская задолженность - КЗ)

Или ТФП = Запасы (3) + Дебиторы (Д) – Кредиторская задолженность (КЗ)

ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ АКТИВОВ = ВР / Итог актива баланса

ОбОРАЧИВАЕМОСТЬ ТФП = ТФП / ВР X 100%

3. Контроль за запасами, кредиторской задолженностью и дебиторами (объемы и сроки). Лучше кредиторскую " растягивать", дебиторскую уменьшать по объему и времени.

4. Расчет объемов и контроль за ассортиментом товаров по критерию максимальной доходности.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ

1. Бизнес - идея, цель, способ ее достижения и результаты не конкретны, похоже на лозунги.

2. Бизнес - план не " привязан" к конкретной организации, которая будет реализовывать этот план. " Привязка" заключается в анализе финансово- экономического состояния фирмы, выявлении тенденций, оценке состояния. Цель -доказать, что фирме по силам успешно реализовать этот план.

3. План должен быть по меньшей мере представлен в двух вариантах, в основе которых лежат крайние допустимые и наиболее вероятные ситуации, оцениваемые конечными результатами по принципу + 10%, - 10%.

4. Часто самую главную задачу - глубокий анализ рынка, прогноз конъюнктуры, колебание цен - подменяют внутрифирменными задачами.

5. Недооценка рисков. Неубедительная аргументация количественных значений рисков, их стоимостной оценки, а также мало внимание уделяется страхованию рисков.

6. Бизнес- план составляют как один документ. При поиске партнеров или заимствований должно быть не менее двух одинаковых по принципам, результатам расчетов, но разных по форме и акцентам документов,

7. Обоснованность исходной информации, а также методы расчета показателей недостаточно аргументированы.

8. За анализом и прогнозом количественных значений не следуют качественные выводы.

9. Не в должной мере учитываются условия реализации проекта,

10. Необходимо в первую очередь при разработке плана надеяться на свои силы. Никто лучше Вас не знает Вашего производства.

11. Правильно составленный план — это половина дела. Его нужно подобающим образом представить и разработать дополнительный план мероприятий по его реализации.

12. Необходимо помнить, что текущие планы (до года) разрабатываются иначе, чем бизнес - планы на более отдаленную перспективу. Во втором случае необходимо применять дисконтирующие коэффициенты.

13. Если Вас приглашают принять участие в бизнес - плане, то кроме тщательной экспертизы его реализуемости, в первую очередь оцените соответствие баланса интересов и организационно-правовую защиты Ваших интересов.

14. Необходимо наладить постоянный контроль за реализацией бизнес-плана, например, в виде сетевого графика.

15. Кому доверите или кого привлечете к реализации проекта?

16. Бизнес-планирование — это не исключение, а норма организации.

17. Не старайтесь обыграть конкурентов на их поле и с их товаром. Ищите собственное " ноу-хау". В противной случае риск проигрыша велик.