Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6Следующая ⇒

Функция привлеченного Человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель[собственник денежных средств и средств производства]	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега [работник вспомогательной службы и т.п.]	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь Оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - №1

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие[12].

Проведенное журналом " Управление персоналом" исследование " Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов " Управление персоналом" и " Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4, 25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93, 82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 2)

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала " Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4, 25
Индивидуальная надбавка	3, 82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3, 53
Кредиты	3, 53
% от продаж	3, 50
Медицинское страхование	3, 48
Квартальные	3, 28
Обучение	3, 20
Материальная помощь	3, 09
Оплаченные обеды	3, 06
Оплата временной нетрудоспособности	3, 02
Пособие по беременности и родам	2, 90
Пособие по уходу за ребенком до 1, 5 лет	2, 81
Автомобиль	2, 56
Мобильные телефоны	2, 09

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 3)

Таблица 3

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3, 81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3, 36
Недостаток средств существования	3, 10
Подверженность всех людей к искушению	2, 88
Обида на компанию	2, 39

Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

Выводы по главе

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО " ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ"

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО " Жировой комбинат"

Открытое акционерное общество " Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия качестве акционера.

ОАО " Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. Сегодня ОАО " Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли.

Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта предприятия представлена на рис. 3.

Источник: Составлено автором по данным ОАО " Жировой комбинат"

Рис. 3. Структура сбыта продукции ОАО " Жировой комбинат"

Динамика годового выпуска в 2001-2002 годах по видам продукции в натуральном выражении приведена на рис. 4.

Источник: Составлено автором по данным ОАО " Жировой комбинат"

Рис. 4. Динамика выпуска продукции ОАО " Жировой комбинат" по видам продукции

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом как в Уральском регионе, так и за его пределами, осваиваются рынки ближнего зарубежья. По данным маркетинговых исследований майонез предприятия занимает — 90% рынка продукта в г. Екатеринбурге и Свердловской области.

Основные экономические показатели деятельности ОАО " Жировой комбинат» приведены в табл. 4.

Таблица 4

Основные экономические показатели производственной деятельности ОАО " Жировой комбинат"

Показатель	2001 год	2002 год	Абс. отклон	Темп роста, %
Общий объем производства продукции в натуральном выражении, т
Маргарин				105, 4
Майонез				100, 6
Подсолнечное масло			-11	97, 8
Горчица			-32	92, 8
Жиры				107, 2
Мыло туалетное				150, 1
Общий объем производства в стоимостном выражении, тыс. руб.				107, 1
Общий объем продаж, тыс. руб.				104, 8
Объем продаж на 1 работающего, тыс. руб.				101, 4
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.				102, 3
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. руб.				103, 2
Среднегодовая списочная численность, чел.				103, 4
Балансовая прибыль				104, 8
Рентабельность реализованной продукции	15, 61	15, 61	0, 00	100, 0
Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	83, 72	82, 05	-1, 67	98, 0

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО " Жировой комбинат"

В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке масложировой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, комбинат наладил прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продукта, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

2.2. Анализ стимулирования персонала на ОАО " Жировой комбинат"

В управлении персоналом ОАО " Жировой комбинат" применяются следующие группы методов:

· Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестного труда. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· Должностного оклада,

· Доплат,

· Премий

· Уральского коэффициента.

При оплате труда рабочих применяется:

· Повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· Сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· Доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· Доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· Доплата за руководство бригадой;

· Доплата за сверхурочную работу;

· Доплата за выходные и праздничные дни.

Размер премии составляет:

· Для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

· Для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· Для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· Совершение дисциплинарного проступка;

· Причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

· Нарушение технологической дисциплины;

· Выпуск бракованной продукции;

· Нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· Несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке " удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· Совершение прогула,

· Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· Распитие спиртных напитков на территории комбината,

· Совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2001-2002 годах приведено в табл. 5. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2001 году 36 % и в 2002 году 40 % соответственно.

Таблица 5

Анализ фонда оплаты труда ОАО " Жировой комбинат" в 2001-2002 гг.

Показатель	2001 г., тыс. руб.	2002 г., тыс. руб.	Абсолют, откл. (+, -)	Темп прироста, %	Структура, %
2000 г.	2001 г.
Оклады				24, 9	36, 0	34, 0
Премиальная часть оплаты труда				36, 2	64, 1	66, 1
Всего				32, 2	100, 0	100, 0

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО " Жировой комбинат"

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО " Жировой комбинат" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на ОАО " Жировой комбинат"

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

· Инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

· Фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· Цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО " Жировой комбинат" так же являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Вывод по главе:

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО " Жировой комбинат" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО " Жировой комбинат":

· Развитие системы управления деловой карьерой;

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО " Жировой комбинат" в предложенных направлениях.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 Следующая ⇒