Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя концепциями

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают осно­ву для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы ду­мать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые по­зволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описыва­ют идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к вели­кому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Постро­енные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте органи­зацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одно­временно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь приду­мать, как заиметь и А, и Б - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и не­изменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение дли­тельного времени.

Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и дос­тигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

Концепции «От хорошего к великому»	Связь с концепциями «Построенных навечно»[62]
Руководители 5 уровня	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: руководители 5 уровня создают компании, которые могут продолжать работать и после их ухода, а не стоящие на службе их эго и неспособные существовать независимо от них. Гениальность союза «И»: выдающиеся человеческие качества И профессиональная воля. Ключевая идеология: амбиции руководителей 5 уровня направлены на компанию и ее цели, они ставят это выше собственного успеха. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: руководители 5 уровня отдают все силы для развития компании, достижения конкретных результатов, готовы даже уволить собственного брата, если это необходимо.
Сначала «кто»... потом «что»	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени- принцип «сначала кто» - это как сделать часы, принцип «сначала что» - это как сказать, сколько времени. Гениальность союза «И»- наберите нужных людей в команду, а ненужных увольте. Ключевая идеология- следовать принципу «сначала кто» значит набирать таких людей, которые разделяют ваши ценности и цели, а не обладают определенным образованием и квалификацией. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: следуя принципу «сначала кто», вы будете продвигать своих сотрудников, что усилит основные ценности.
Смотрите суровым фактам в лицо («парадокс Стокдейла»)	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание такой атмосферы, в которой открыто говорят правду - это как создание часов, особенно, если вы используете метод «красных флагов». Гениальность союза «И»- смотрите в лицо суровым фактам действительности И сохраняйте неизменную веру в то, что вы победите - «парадокс Стокдейла». Ключевая идеология: способность взглянуть суровым фактам в лицо помогает понять, какие ценности организации составляют ее суть, а какие бы ей хотелось иметь в качестве таковых. Сохраняйте главное/Стимулируйте прогресс: способность смотреть суровым фактам в лицо помогает понять, что должно быть сделано для развития компании.
" Концепция ежа» (Три круга)	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание совета подобно созданию часов. Гениальность союза «И»: глубокое понимание И невероятная простота. Ключевая идеология: круг «что действительно вам нравится» хорошо соотносится с основными ценностями и целью компании. Только те ценности, которые действительно вызывают у вас эмоции, которым вы никогда, ни при каких обстоятельствах не измените, могут называться основными. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: хорошие БИХАГи -производное понимания; плохие БИХАГи - производное бравады. Лучшие БИХАГи находятся в центре пересечения трех кругов.
Культура дисциплины	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: создание дисциплины, которая опиралась бы на волю руководителя и силу его характера - это просто сказать, сколько времени, создание прочной культуры дисциплины - это как сделать часы. Гениальность союза «И»: свобода И ответственность. Ключевая идеология: культура дисциплины отвергает тех, кто не разделяет систему ценностей и стандарты, принятые в организации. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: когда у вас есть культура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы для эксперимента, чтобы они могли найти свой собственный, лучший способ достичь выдающихся результатов.
Технологии как акселераторы	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: технологии как акселераторы являются неотъемлемой частью часового механизма. Гениальность союза «И»: избегайте моды на технологии И становитесь пионером в применении новых технологий. Ключевая идеология: в выдающейся компании технологии подчиняются системе корпоративных ценностей, а не наоборот. Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: правильно выбранные технологии помогают раскрутить маховик и достичь БИХАГов.
Маховик и порочный круг	Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени: эффект маховика помогает накопить долгосрочный потенциал, который служит стимулятором работы всех сотрудников вне зависимости от харизматичного провидца. Гениальность союза «И»: эволюционный, последовательный прогресс И революционные, поразительные результаты. Ключевая идеология: порочный круг делает невозможным выработку основополагающей системы ценностей и цели в компании, люди постоянно задаются вопросом: «Кто мы? Зачем мы здесь? » Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс: полное соответствие «принципа маховика» и накапливания потенциала до начала стремительного роста создает идеальные условия для выработки системы ценностей компании и стимуляции процесса перемен.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы опреде­лили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ - это колоссаль­ная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лун­ная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, оча­ровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный во­прос. В чем разница между хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? До­плыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, - производное бравады, хороший БИ­ХАГ - производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = силь­ная, волшебная смесь.

Три круга " концепции ежа"

[63]

Превосходный пример - Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специали­зировалась на выпуске больших самолетов для военных целей - летаю­щая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 - межконтинен-

тальный бомбардировщик, страто-крепость.¹⁵ У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказыва­ли особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется есте­ственным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing.¹⁶

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой McDonnell Douglas имела большие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.¹⁷ В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт произ­водства крупных самолетов со знаниями в области производства реак­тивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени Билл Ал-лен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммер­ческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что эко­номические показатели рынка гражданских самолетов будут превосхо­дить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

Так в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей.¹⁸ Они построили 707 и сделали ставку на то, что Boeing станет ведущим производителем само­летов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире.¹⁹ Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался прави­тельственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.²⁰

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был слу­чайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кру­гов. Руководители Boeing понимали, что 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она преж­де и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил эконо­мические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпу­щенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться вели­кой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пасса­жирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей орга­низации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию ве­ликой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать вели­кую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если пере­стать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное примене­ние результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться вы­дающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.

Зачем становиться великим?

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стенфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, - сказал он, -но я совсем не хочу создавать огромную[64] компанию. Это плохо? »

«Вовсе нет, - ответил я. - Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каж­дой детали, практически идеально. Если говорить о результатах, то Си­мантобе удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, со­здать стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высо­кой прибыльности на 1м² площади; его предприятие - действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.

Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я при­нимаю, моей компании не нужно быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию? Что, если я просто хочу добиться успеха? ».

Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, окончил юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обла­дал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею со­здания чего-то великого и прочного.

Я мог предложить два ответа.

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем со­здать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не больше усилий, чем вечная посред­ственность. И действительно, если предположить, что компании прямо­го сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом ра­боты. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметь ясность относительно того, что важно, а что нет - огромное облегчение.

Смысл книги не в том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.

Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой кни­ге. Тренеры школьной команды бегунов по пересеченной местности собра­лись на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую команда одер­жала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата среди мальчиков и девочек).

«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся не больше остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же? »

Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате. Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3, 1 мили), чтобы замерить время, когда его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекают время (минуты на каждую милю при определенной скорости), эта команда засекает места (на каком месте бегуны, когда они пробегают мимо тренера). Затем тренер подсчитывает не как быстро бе­гут спортсмены, а скольких соперников они обгоняют в конце забега, от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега выдаются «че­репа». («Черепа» - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и бегут очень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, - думают они в конце трудного забега, -так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее! ».

Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы вовлечь детей, заинтересо­вать их - вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike и вдохно­венные речи. Она быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. «Смотрите, - сказала она, - бегать весело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем - подыщите себе другое занятие.» Результат: количество де­тей за последние пять лет почти утроилось (с 30 до 82).

Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепен­но: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что они могут победить любого в штате. Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат». «Да, я тоже так думаю», - сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат шта­та до тех пор, пока дети сами не увидели, что могут это сделать.

Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала воз­можной только тогда, когда семеро спортсменов-школьников почувство­вали личную ответственность за победу в соревновании - обещание, ко­торое они дали не тренерам, а самим себе. Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером перед соревнованиями, чтобы удостове­риться, что они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости забо­титься о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («мы лучше всех бежим в конце! »), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и команда победила всех в штате с большим отрывом.

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сна­чала кто». Один из помощников тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные дистан­ции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяет взгляды тренера и обладает качествами, необходимыми для создания выдающей­ся команды. Когда программа набрала обороты, она начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручиваю­щегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принад­лежать к сильной культуре. Когда команда вешает еще один вымпел чем­пиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше очков и так далее и тому подобное, начинает работать «эффект маховика».

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они работают? Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа, помимо их работы тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за день­ги, выкраивая время, чтобы участвовать в создании выдающейся коман­ды. Они просто концентрируют все свое внимание на нужном и не обра­щают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принци­пам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначное. Простые, честные, открытые, ловкие - и очень веселые.

Смысл этой истории - эти идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое. Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие, так почему бы вам не попытаться стать великими?

Должен оговориться. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болез­ненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энер­гии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и застави-

ло нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась: «Хо­роший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить.» Опять пауза. «Я думаю... это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно яв­ляется классным.»

Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетный член студенческой ассоциации экономистов, она - победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших университе­тов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее одноклассники - инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-ком­пании, консалтинг, работа на IBM и так далее - для нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так она решила искать работу, которая имела бы смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся результатов? был ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Это - данность и не требует доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше исследование, на вопрос: зачем стано­виться великими? Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не вели­кие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая бла­годаря системе своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляют компаниями во всем мире. Или как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в по­иске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.

Так что вопрос зачем быть великими? - нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как?

Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими? », а «что заставляет создавать великое? ». Если вам приходится спрашивать «за­чем нам пытаться сделать зто великим? Разве успеха не достаточно? », значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотвори­тельную или общественную организацию, или класс, в котором вы пре­подаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действитель­но хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уров­ня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изло­женные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Воз­можно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмыс­ленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную рабо­ту. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участво­вали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осоз­нав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

Примечания к Главе 9

¹ Michael Ray and Rochelle Myers, Creativity in Business (New York: Doubleday & Co., 1986), 113.

² Hoover's online и Standard & Poor's Corporation Records, January 2001.

³ Sam Walton в соавторстве с John Huey, Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday, 1992), 35.

⁴ Sandra S. Vance and Roy V Scott, Walmart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York: Itoayne, 1994) 169-171; Bob Ortega./n Sam We Trust (New York Times Books, 1998).

⁵ Исследование сделано для проекта " Построенные навечно" информация из архивов Hewlett-Packard.

⁶ То же.

⁷ Письмо Bernard M. Oliver IEEE Awards Board, May 23, 1972, из архивов Hewlett-Packard с огласия Hewlett-Packard.

⁸ " Packard Style", Palo Alto Daily News, March 27, 1996, 10.

⁹ Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5, 62 млрд на момент получения.

¹⁰ James С. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 1.

¹¹ Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.

¹² Merck & Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989, courtesy Merck & Company; George W. Merck, " An Essential Partnership- The Chemical Industry and Medicine", speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22 April, 1935; Merck & Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen, Merck 6- Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.

¹³ Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия Merck & Company historical archives.

¹⁴ Richard Schickel, The Disney Version (New York: Simon & Schuster, 1968), 310.

¹⁵ Harold Mansfield, Vision: A Saga of the Sky (New York: Madison Publishing Associates, 1986).

¹⁶ Robert J. Serling, Legend ^Legacy ( New York: St. Martin's Press), 79.

¹⁷ Ibid., 20-22, 132.

" According to " How Boeing Bet the Company and Won", in Audacity and Robert J. Serling (p.122), проект стоил бы $ 15-16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой отчетности Boeing за 1947-1951.

¹⁹ Robert J. Serling, Legend ^Legacy (New York St. Martin's Press) 159, 323, 400-405, 409.

²⁰ Standard 8c Poor's Industry Surveys: Aerospace & Defense, February 15, 2001, Robert E. Friedman, CPA, Aerospace & Defense Analyst. Также в 1999 оборот Boeing был в два раза больше, чем оборот Airbus в этом сегменте отрасли ($38 409 000 000 против $16 817 000 000), согласно Hoover's.

Эпилог

Часто задаваемые вопросы

Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо компании, не вошедшие в исследование, если да, то какие компании?

Только эти одиннадцать компаний были в нашем исходном списке на основе Fortune 500, поскольку лишь они удовлетворяли всем крите­риям; это не репрезентативная выборка, (см. Приложение 1.А, описание отбора.) То, как мы исследовали весь набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерность вы­водов. У нас нет повода волноваться, что какая-то другая выборка из списка Fortune 500 соответствует критериям перехода от хорошего к ве­ликому с нашим или любым другим инструментарием.

⇐ Предыдущая21222324252627282930Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. F) разность между выручкой и переменными расходами
2. I. О различии между чистым и эмпирическим познанием
3. III Международного детско-юношеского пленэра
4. IV Международная научная конференция
5. IV. Обратные связи - обсуждение (15 мин.)
6. IX Международного научно-спортивно-творческого фестиваля
7. IX Международном фестивале-конкурсе «СОЧИ. АРТ. МИР» («SOCHI.ART.WORLD»)
8. V Международного фестиваля-конкурса
9. XXI МЕЖДУНАРОДНАЯ НАУЧНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ
10. Анализ международного сотрудничества
11. Аналогии между перцептивной деятельностью и интеллектом.
12. Анри Дюнан – основоположник международного гуманитарного права.