КОДИРОВКА ДОКУМЕНТАЦИИ ПО КАЖДОЙ КОМПАНИИ

По каждой компании член исследовательской группы собрал следующие материалы:

а) Все значительные статьи в прессе за всю историю компании, из таких источников, как Forbes, Fortune, Business Week, The Wall Street Journal, Nation's

Business, The New York Times, U.S. News, The New Republic, Harvard Business Review, The Economist, и отдельные статьи из специальных, отраслевых и про­чих изданий.

b) Материалы, полученные напрямую от компаний, особенно: книги, статьи, выступления руководителей, внутренние публикации, годовые отчеты и другие документы.

c) Книги об отрасли, компании и/или ее руководителях, опубликован­ные самой компанией или независимыми авторами.

d) Учебные пособия для бизнес-школ по компаниям и отраслевые ана­литические материалы.

e) Бизнес- и отраслевые материалы, такие как Biographical Dictionary о] American Business Leaders, the International Directory of Company Histories, Hoover's Handbook of Companies, Development of American Industries, и прочие.

f) Годовые отчеты, финансовые отчеты, отчеты аналитиков и прочие материалы о компании, особенно в период преобразования.

Затем для каждой компании член исследовательской группы кодировал всю информацию в «документ кодировок», построенный по следующему прин­ципу в хронологическом порядке с момента основания компании до сегод­няшнего дня:

• Кодировка: Категория 1: Организационные преобразования. «Серьезные» вопросы, такие как организационная структура, организационная политика и процедуры, системы, структура вознаграждения, форма собственности.
• Копировка: Категория 2: Социальные факторы. «Не такие серьезные» вопросы, такие как корпоративная культура, кадровая политика, нормы, ри­туалы, мифология, анекдоты, стиль управления, формирование команды ме­неджеров и прочие вопросы.
• Кодировка: Категория 3: Бизнес-стратегия. Стратегический процесс. Основные элементы стратегии копании. Процесс выработки стратегии. Вклю­чает важный раздел Слияния и Поглощения.
• Кодировка: Категория 4: Рынки. Конкуренты и Внешняя срепа. Главные аспекты ситуации во внешней конкурентной среде и на рынке: конкуренты, деятельность конкурентов, изменения на рынке, важные события на отече­ственном рынке и в мире, политика правительства, структурные изменения в отрасли, новые технологии и прочее. Также включает данные об отношениях компании с Уолл Стрит.
• Кодировка: Категория 5: Руководство. Руководство компании: высшее руководство, генеральный директор, президенты, члены совета директоров. Интересные данные о преемниках, стиле руководства и так далее.
• Кодировка: Категория 6: Продукты и услуги. Основные продукты и услу­ги за всю историю компании.
• Кодировка: Категория 7: Имущество и местоположение. Все, что связано с использованием компанией физического пространства: заводы и офисы, новые помещения и так далее. Также включает информацию о местоположе­нии компании и ее основных подразделений.
• Кодировка: Категория 8: Использование технологии. Как компания ис­пользует технологии: информационные технологии, новейшие процессы и оборудование, новации и прочее.
• Кодировка: Категория 9: Видение. Система ценностей. Цель и БИХАГи. Есть ли все это у компании? Если да, как они их выработали? Были ли они только на определенных этапах истории компании? Какую роль они играют в компании? Если у компании была система ценностей и «цель жизни», оста­ется ли она неизменной или меняется со временем?
• Кодировка: Категория 10а (только для компаний прямого сравнения): Мероприятия, направленные на осуществление перехода от хорошего к вели­кому. Попытки стимулировать и осуществлять изменения в компании, в те­чение 10 лет до и 10 лет после момента преобразования соответствующей ей выдающихся компании.
• Категория 10b (только для несостоявшихся великих компаний): Попыт­ки осуществить преобразования. В течение 10 лет до срыва попытки осуще­ствить преобразования, перемены и мероприятия по их осуществлению.
• Категория 11 (только для несостоявшихся великих компаний: Спад пос­ле неудачных преобразований. В течение 10 лет после неудачных преобразова­ний основные факторы, которые послужили причиной неудач компании.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Мы осуществили тщательный финансовый анализ для каждой компа­нии, исследовав все основные финансовые показатели для всех 980 совокупных лет (в среднем 35 лет на компанию для 28 компаний). Для этого потребова­лось собрать данные по балансу и отчетам о прибылях и убытках и проана­лизировать следующие показатели для периодов до момента преобразования и после него:

Оборот, в номинальных и реальных (с поправкой на инфляцию) долларах.

Рост объема продаж

Рост прибыли

Рентабельность

Возврат на продажи

Продажи на сотрудника в номинальных и реальных долларах

Прибыль на сотрудника в номинальных и реальных долларах

Основные активы

Коэффициент выплаты дивидендов

Административные расходы как % от продаж

Расходы на научные разработки как % от продаж

Дебиторская задолженность, дней

Оборачиваемость товарных запасов

Возврат на акционерный капитал

Отношение заемных и собственных средств

Отношение долгосрочных долговых обязательств к собственным средствам

Расходы на покрытие процентной ставки по кредитам как % от продаж

Отношение наивысшей цены акций к прибыли на акцию

Отношение низшей цены акций к прибыли на акцию Отношение средней цены акций к прибыли на акцию

 

ИНТЕРВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Мы брали интервью у руководителей компаний и членов советов дирек­торов, пытаясь больше встречаться с людьми, которые работали в компании в период преобразований. Мы переработали записи всех бесед и свели матери­алы к основным заключениям.

Компании и количество интервью

Abbott 8

Circuit City 8

Fannie Мае 10

Gillette 6

Kimberly-Clark 7

Kroger 6

Nucor 7

Philip Morris 6

Pitney Bowes 9

Walgreens 8

Wells Fargo 9

Всего: 84

Вопросы интервью

1. Вы могли бы кратко описать свою работу в компании - сколько лет вы работали, какие должности занимали?

2. Как бы вы определили пять основных факторов, которые способствова­ли переходу к выдающимся результатам (в течение десяти лет, до начала пре­образований и в течение десяти лет после)?

3. Теперь давайте вернемся к каждому из этих пяти факторов, и я хотел бы, чтобы вы распределили сто очков между ними по степени значимости (сумма очков всех пяти факторов должна равняться ста)?

4. Вы могли бы подробнее рассказать об этих пяти факторах (двух или трех)? Вы могли бы привести примеры, иллюстрирующие влияние каждого фактора?

5. Принимала ли ваша компания осознанное решение начать процесс пре­образований в этот период? [Если было такое решение] ® Как Вы думаете, когда компания приняла ключевые решения, которые привели к трансформации (какой примерно год)? [Если было такое решение] ®Что послужило причиной принятия решения осуществлять перемены в компании?

6. Каким был процесс принятия основных решений и выработки стратегии во время преобразований—не то, какие были приняты решения, а то как они были приняты?

7. Какова была роль сторонних консультантов и советников в процессе при­нятия решений?

8. По десятибалльной шкале, насколько вы были уверены в правильности принимаемых решений до того, как вы добились реальных результатов?

9. (10 - наивысшая уверенность в том, что решения приведут к успеху; 1 - вы не были уверены и действовали наудачу). [Если уверенность была 6 или выше] ® Что вселяло в вас такую уверенность?

10. Как вы добились поддержки внутри компании в принятии и претворении в жизнь принятых решений?

11. Вы можете привести пример, как это происходило?

12. Что из того, что вы пытались сделать в процессе преобразовании це. сра­ботало?

13. Как компания справлялась с давлением со стороны аналитиков с Уолл Стрит, осуществляя долгосрочные преобразования и инвестиции в будущее⁷

14. Многие компании запускают программы преобразований, однако эти уси­лия не приносят долгосрочных результатов. Один из удивительных аспектов деятельности компаний, которые добились выдающихся результатов - это то, что их результаты долгосрочны, это не просто кратковременные улучше­ния. Мы считаем, что это поразительно. —» В чем, на ваш взгляд, разница? Каковы основные факторы, позволяющие удерживать высокие показатели в течение длительного периода преобразований, а не только в течение ряда пер­вых лет?

15. Мы будем сравнивать [компанию, добившуюся в вашей отрасли выда­ющихся успехов] с [компанией, отобранной для сравнения], которая была в вашей отрасли на момент преобразований в вашей компании, но не проде­монстрировала существенного и долгосрочного изменения в показателях своей деятельности. Что отличало [выдающуюся компанию], что позволило ей осу­ществить преобразования? Другие компании могли тоже сделать то, что ите-мы вы, но не сделали, что такое было у вас, чего не было у них?

16. Вы можете привести наглядный пример, или случай, или наблюдение, ко­торое, на ваш взгляд, было бы квинтэссенцией перехода от хорошего к вели­кому [в компании, которая добилась этого]?

17. С кем еще, как вы думаете, мы должны встретиться?

18. С менеджерами, которые работали во время и после преобразования. С членами правления или кем-то еще, кто не работал в компании, но имел отношение к ее деятельности.

19. Есть ли какие-то вопросы, которые мы не задали, но должны были задать^?

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I этап. Определение стратегических целей компании и выбор структуры управления
2. X. Определение суммы обеспечения при проведении исследования проб или образцов товаров, подробной технической документации или проведения экспертизы
3. Актуальные проблемы кадровой политики юридической компании.
4. Анализ и управление портфелем компании
5. Анализ логистической системы компании «ИКЕА ДОМ»
6. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ
7. Бюджетная структура компании
8. Виды сметн. докум-и в строит-ве . Формы сметной документации.
9. Внешняя среда международной компании.
10. Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании.
11. Входящие и исходящие денежные потоки компании. Cash management по схеме аутсорсинга. Формы денежных расчетов.
12. Выделенные ДЕ и количество заданий в каждой ДЕ